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腾讯董事局主席马化腾向全体员工发布的内部邮件中这样表示：这次调整的基本出发点是按照各个业务的属性，形成一系列更专注的事业群，减少不必要的重叠。这是自2005年首次架构调整后，腾讯内部的又一次“大调整”。七年之间，腾讯已经发展成为一个庞大的腾讯帝国。
这是一次怎样的调整？
去年12月15日，时代周报《失控的腾讯帝国》一文发表，文中引述《连线》杂志创始人、互联网“预言帝”凯文·凯利（以下简称KK）在《失控：全人类的最终命运和结局》这本书里的预言：“个体是无意识的，群体在整体的失控中却找到了方向。同所有企业的发展过程如出一辙，成立14年，已有2万多名员工、数百个产品、几十条业务线的腾讯公司，不可避免会遇到大企业病，但这个庞大的腾讯帝国正驶向整体的‘失控’当中。”
虽然《失控的腾讯帝国》一文直指腾讯当下面临的管理问题，但文章通过诊断腾讯，试图思考的却是，在互联网这片自然、活力不断而正野蛮生长的土地上，身躯庞大的腾讯该怎么走，如何在管理上走向更有活力的创新之路。
这篇文章也是业界第一次把腾讯与管理“失控”画上等号。然而，这也正是马化腾日思夜想的问题，于是，马化腾不远万里请来了KK。
4月23日在腾讯主办的这场名为“失控与控制”的对谈中，马化腾把心中久藏的困惑向KK和盘托出：“对互联网企业的管理来说，失控和控制之间怎样找到一个平衡点？”
KK给马化腾开出了什么药方？一个月之后的5月18日，小马哥千思万想之后所做的腾讯架构重组，成立六大事业部和一个公司在内的七大平台，这样的调整是否能让腾讯走到“有效控制”的境地？
马化腾的管理反思
何谓“失控与控制”？
KK认为在超智能时代，最智慧的控制方式就是放弃控制，就像蜜蜂和蚂蚁，群体中没有谁发号施令，没有谁干预控制，但却会自适应、自创造、自进化，作出最智慧的决策，这就是群氓的集体智慧。
当时代周报的《失控的腾讯帝国》一文把“失控”与腾讯联系起来之后，有人质疑：“按KK的观点，失控、放弃控制反而是好事，有利于腾讯的发展。”但这种质疑的声音其实忽视了“失控”观念的本源：生存。
的确，蜂群中没有谁发号施令，没有谁干预控制，但所有蜂群“失控”之下不由自主的选择，背后仍有一个根本逻辑，就是生存、壮大、延续种族。
而马化腾却是一个有着严重“不安全感”的领导者，2008年时他就如此说道：“我始终觉得很担忧，危机感始终存在，所以还不能放松警惕。但是这个危机感只要早点发现、早点应对，那还是有胜算。起码要往前走一步，看清楚情况，你才会下一步决定哪方面加大、哪方面放，但是会尽量低成本。”
对腾讯而言，“失控”能带来内部竞争，带来腾讯的新鲜活力，带来产品上的不断突破，但当“失控”的程度足以危害到腾讯的根本之际，此刻的马化腾，比所有人都更加鲜明地意识到了“失控”的危害，甚至再进一步，足以危害腾讯的生存。
如同《失控的腾讯帝国》一文所指出：进入腾讯这个体系后，人都会自然地懒惰，创新很难，复制很容易，而且比较容易得宠，这是一个体制问题，这个体制已经形成了鼓励偷，压制创新。”为了KPI，为了在腾讯内部得到重视，腾讯内部各部门之间的竞争已经达到了“白热化”的程度，复制事件的不断发生也就顺理成章了。
内耗之大、创新乏力，这些其实已经足以引起马化腾的隐忧。
“腾讯的内部管理是我目前一个非常大的担忧。”4月23日，面对互联网“预言帝”KK，马化腾毫不讳言，亲口承认：“员工人数增加非常快，去年增加60%，现在突破两万多人，文化稀释、管理等方面其实会产生很大问题。还有就是业务层面，对新产品的研发上控制的问题同样存在。”
随着腾讯的急速壮大，层级过多、业务关系混乱、重复设置、部门之间的竞争及推脱等管理问题早已经层出不穷，其实这些才是让马化腾最为头疼的组织管理问题，但他没法直接抛给KK。
对于小马哥最操心的这些问题，KK的回答看似大而化之：“就像对待一个属于青春期的孩子一样，你没办法直接控制他，最好就是培训一些理念能让他能够放手去做，比如你告诉这个孩子，应该拥有什么样的价值观，应该为什么东西感到骄傲，你有什么奖惩给他，这是我们可以运用的一种控制方法。在公司内部、在互联网界，我们同样也可以那么去做。”但其实，KK开出的药方中已经明确指出，必要的时候需要有一只手去“控制”。也许这应该是只“看不见的手”，但它必须存在，而且要发挥作用。
面对KK，人称“产品帝”的小马哥谦虚有礼，虚心请教。不过，此刻的马化腾其实心中恐怕已经有数，KK的说法只是更加证实了他的判断和已经作出的调整决策。
果不其然，5月10日，在2012年全球移动互联网大会上，马化腾已经开始如此直言：“我们发现一个部门或者一个事业部，甚至一个小部门的领导都会非常热衷于管理，确定架构、指定负责人、开会、确定KPI、定期考核。虽然这些也很重要，但这真的是最重要的事情吗？”
这次在公开场合的放话，可以被看做是5·18大调整前的舆论预热。有来自腾讯内部的消息人士表示，马化腾在管理上的反思，其实已有一年之久，《失控的腾讯帝国》一文“触到了化腾的痛处，管理”，但某种程度上，微信这个面向移动互联网产品的成功，让马化腾有了重组架构的底气。
“腾讯既不希望业务剧烈放缓，同时又能慢慢向未来的开放架构上转。”如同熟悉腾讯的互联网资深分析师洪波的分析，腾讯早就看到了问题，但小马哥非常谨慎。
从产品到运营的文化转型
谷歌是工程师文化，腾讯呢，鲜明的产品文化，马化腾本人就是腾讯的“首席产品经理”。
在腾讯微博上经常可以看到，大半夜，马化腾乐此不疲地回答用户有关产品的各种问题，一旦真的发现腾讯产品的不足，马化腾可以立刻致电相关人员，着手改进。腾讯历来是以产品主导的互联网企业，腾讯过去的架构也打上了鲜明的产品印迹。马化腾从2005年起构建一套按照业务职能线划分的架构体系。按照这套体系，腾讯的公司架构被划分为S(职能系统)、O(运营平台系统)、R(平台研发系统)、B0(企业发展系统)、B1(无线业务系统)、B2(互联网业务系统)、B3(互动娱乐业务系统)和B4(网络媒体业务系统)。 如此错综复杂的以产品为基础的构架，不可避免地造成了腾讯内部管理的混乱和各自为政。据腾讯某离职员工透露：“进军电子商务的腾讯，电商部门归B2线管理，而财付通属于B0线，两条线分属不同的领导，电商部门向卖家收取2万元的保证金，但付款是在财付通，但如果商家不在腾讯开店了，却是要与财付通沟通。但电商和财付通各有自己的客服，电商的客服并不回答关于财付通付款的问题。这造成了极大的不便。”
腾讯5·18大调整基本解决了这一产品线上的混乱。
从腾讯了解到，此次调整，腾讯将从原有的业务系统制(BusinessUnits，BUs)升级为事业群制(Busi－nessGroups，BGs)，把现有业务重新划分成企业发展事业群(CDG)、互动娱乐事业群(IEG)、移动互联网事业群(MIG)、网络媒体事业群(OMG)、社交网络事业群(SNG)，整合原有的研发和运营平台，成立新的技术工程事业群(TEG)，此外，成立腾讯电商控股公司(ECC)专注运营电子商务业务。腾讯重点布局社交、游戏、网媒、无线、电商和搜索六大业务，强化平台战略。六大事业群加上一个控股公司，腾讯由此形成七大平台的组织架构体系。
“这次调整，可以理解为，腾讯将其核心资源—用户身份、用户关系、流量等（可以类比电信业的频谱、主干网、号码等），交由7个核心平台进行专业化运营，6个事业群加一个控股公司，构成7个运营商，集团则扮演通信管理局的角色。无论如何，运营主体必须是运营商，才有可能将资源的效益最大化。”在洪波看来，调整之下，腾讯已从一家产品型公司，变成了一家资源型公司。
马化腾在给员工的公开信中也强调“大平台优势、小公司精神”，力求在“一个腾讯”的大平台下充分发挥整合优势。“整合”二字，已经不难看出，马化腾的着力点，其实就在于减少内耗。
“此次组织架构调整，是公司长期管理提升的一个组成部分，伴随着行业的快速变化和公司的持续发展，后续一定还会有小步快跑式的微调。”面对马化腾的“小公司精神”说辞，外界质疑腾讯此举是否意味着裁员？据腾讯表示，此次调整是业务和组织架构的进一步优化，不涉及任何裁员。
“腾讯的调整反映了它的战略规划，其核心是，腾讯从一家不理会外界，专注为用户提供产品的公司，向有效运营资源，构建产业生态的公司转型。简而言之，从埋头做产品，转向运营资源。”洪波对腾讯的变革给予积极评价，并认为，“腾讯过去是典型的产品文化，这跟马化腾的性格和兴趣密切相关。马是一个关注产品细节的人，但又不喜欢过多干预。腾讯今后需要建立开放、高效的运营商文化，马化腾本人也在努力改变。”
从产品向运营的思路转型，这对腾讯而言，也是一次文化上的变革。从过去产品项目组之间的内斗到将来的有效协调、资源共享，这需要一个改变的过程。
腾讯的新挑战：突破QQ天花板
“离开腾讯，我更多的是轻松，”现在在一家移动互联新应用公司的腾讯前员工如此说道，“在腾讯三年，几乎每天在重复劳动，虽然现在这家公司规模小，但自己能做点事，而且是有意思的事，创新的应用。”
已达2万多员工的腾讯，不可能每个岗位都是“创新”的工作，但整个公司的创新精神、能让员工看到前景的职业规划，这应该是一家互联网公司的基本属性。
此刻，组织架构调整后的腾讯能让员工看到希望了吗？
如《失控的腾讯帝国》一文所指出，导致今天腾讯“失控”的原因有三：第一，利益板块化，各立山头，各部门都为了自己的利益，不可能有创新。第二，各部门的权力过大，部门内的创新很多是任人唯亲，来的人并不懂。从领导层面上看，外行领导内行，内行的东西要被外行否定。第三，大家都想坐享其成，把握7亿多的QQ基础用户，在此之上“任我所为”。
事实上，腾讯此次的自我革命能否改变“失控”的根本原因，并无答案。因为根本的KPI考核并无变化，甚至调整之后，各事业部群的权力更大，最重要的一点，腾讯的看家法宝—7亿QQ用户仍是腾讯所有其他产品继续开枝散叶的根。不可否认，腾讯的调整仍有其积极意义，如“电商以控股公司的形式，存在于6大业务群之外，并不代表对电商格外重视，而是因为相对其他的互联网业务，电商有其自身的规律和特点，差异多于共性，不能完全采用其他业务群的管理方式。在洪波看来，电商的独立会更有利于其发展。
ECC新任CEO吴宵光随后在一封内部邮件中表示，腾讯电商从现在开始进入“成人礼”，并透露未来有望“独立上市”。据腾讯2012年第一季度财报显示，电子商务交易收入7.528亿元，首次被计入财报，成为除互联网增值服务、移动及电信增值服务外的第三大收入来源。目前腾讯电商架构分为三部分，拍拍网、QQ商城和QQ网购，未来腾讯将以QQ网购为统一品牌，整合电商其他业务。不难看出，电商业务仍然倚重“QQ用户”这棵大树。沃克咨询公司分析师王亮认为，腾讯仍是有战术，无战略，“这样的组织架构调整仍是战术层。”
14亿中国人中，QQ用户已经达到7个亿，所有腾讯的产品发展无不围绕QQ而转。在QQ基础上，新产品可以顺利发展，可以一举扼制竞争对手，但想要更大的突破，并非易事。如拍拍、朋友网、QQ管家，都可以做，但却做不到业界第一。在QQ上不断叠加业务，不仅让腾讯内部创新有了依赖，更是对用户耐心的挑战。QQ的天花板，马化腾想必早已看到。唯一有所不同的是微信，微信的成功给马化腾带来了更多的底气。王亮认为，摆脱对QQ的依赖，才能让腾讯的新产品真正地“独立”，这才是战略意义上的布局。
失控，可以带来生机和活力，可以带来自由的创新、竞争，但失控过头，会危及生存。在失控与控制之间的平衡把握，这是对马化腾管理能力的挑战，而更大的挑战则是，突破QQ天花板。
这是一次怎样的调整？
去年12月15日，时代周报《失控的腾讯帝国》一文发表，文中引述《连线》杂志创始人、互联网“预言帝”凯文·凯利（以下简称KK）在《失控：全人类的最终命运和结局》这本书里的预言：“个体是无意识的，群体在整体的失控中却找到了方向。同所有企业的发展过程如出一辙，成立14年，已有2万多名员工、数百个产品、几十条业务线的腾讯公司，不可避免会遇到大企业病，但这个庞大的腾讯帝国正驶向整体的‘失控’当中。”
虽然《失控的腾讯帝国》一文直指腾讯当下面临的管理问题，但文章通过诊断腾讯，试图思考的却是，在互联网这片自然、活力不断而正野蛮生长的土地上，身躯庞大的腾讯该怎么走，如何在管理上走向更有活力的创新之路。
这篇文章也是业界第一次把腾讯与管理“失控”画上等号。然而，这也正是马化腾日思夜想的问题，于是，马化腾不远万里请来了KK。
4月23日在腾讯主办的这场名为“失控与控制”的对谈中，马化腾把心中久藏的困惑向KK和盘托出：“对互联网企业的管理来说，失控和控制之间怎样找到一个平衡点？”
KK给马化腾开出了什么药方？一个月之后的5月18日，小马哥千思万想之后所做的腾讯架构重组，成立六大事业部和一个公司在内的七大平台，这样的调整是否能让腾讯走到“有效控制”的境地？
马化腾的管理反思
何谓“失控与控制”？
KK认为在超智能时代，最智慧的控制方式就是放弃控制，就像蜜蜂和蚂蚁，群体中没有谁发号施令，没有谁干预控制，但却会自适应、自创造、自进化，作出最智慧的决策，这就是群氓的集体智慧。
当时代周报的《失控的腾讯帝国》一文把“失控”与腾讯联系起来之后，有人质疑：“按KK的观点，失控、放弃控制反而是好事，有利于腾讯的发展。”但这种质疑的声音其实忽视了“失控”观念的本源：生存。
的确，蜂群中没有谁发号施令，没有谁干预控制，但所有蜂群“失控”之下不由自主的选择，背后仍有一个根本逻辑，就是生存、壮大、延续种族。
而马化腾却是一个有着严重“不安全感”的领导者，2008年时他就如此说道：“我始终觉得很担忧，危机感始终存在，所以还不能放松警惕。但是这个危机感只要早点发现、早点应对，那还是有胜算。起码要往前走一步，看清楚情况，你才会下一步决定哪方面加大、哪方面放，但是会尽量低成本。”
对腾讯而言，“失控”能带来内部竞争，带来腾讯的新鲜活力，带来产品上的不断突破，但当“失控”的程度足以危害到腾讯的根本之际，此刻的马化腾，比所有人都更加鲜明地意识到了“失控”的危害，甚至再进一步，足以危害腾讯的生存。
如同《失控的腾讯帝国》一文所指出：进入腾讯这个体系后，人都会自然地懒惰，创新很难，复制很容易，而且比较容易得宠，这是一个体制问题，这个体制已经形成了鼓励偷，压制创新。”为了KPI，为了在腾讯内部得到重视，腾讯内部各部门之间的竞争已经达到了“白热化”的程度，复制事件的不断发生也就顺理成章了。
内耗之大、创新乏力，这些其实已经足以引起马化腾的隐忧。
“腾讯的内部管理是我目前一个非常大的担忧。”4月23日，面对互联网“预言帝”KK，马化腾毫不讳言，亲口承认：“员工人数增加非常快，去年增加60%，现在突破两万多人，文化稀释、管理等方面其实会产生很大问题。还有就是业务层面，对新产品的研发上控制的问题同样存在。”
随着腾讯的急速壮大，层级过多、业务关系混乱、重复设置、部门之间的竞争及推脱等管理问题早已经层出不穷，其实这些才是让马化腾最为头疼的组织管理问题，但他没法直接抛给KK。
对于小马哥最操心的这些问题，KK的回答看似大而化之：“就像对待一个属于青春期的孩子一样，你没办法直接控制他，最好就是培训一些理念能让他能够放手去做，比如你告诉这个孩子，应该拥有什么样的价值观，应该为什么东西感到骄傲，你有什么奖惩给他，这是我们可以运用的一种控制方法。在公司内部、在互联网界，我们同样也可以那么去做。”但其实，KK开出的药方中已经明确指出，必要的时候需要有一只手去“控制”。也许这应该是只“看不见的手”，但它必须存在，而且要发挥作用。
面对KK，人称“产品帝”的小马哥谦虚有礼，虚心请教。不过，此刻的马化腾其实心中恐怕已经有数，KK的说法只是更加证实了他的判断和已经作出的调整决策。
果不其然，5月10日，在2012年全球移动互联网大会上，马化腾已经开始如此直言：“我们发现一个部门或者一个事业部，甚至一个小部门的领导都会非常热衷于管理，确定架构、指定负责人、开会、确定KPI、定期考核。虽然这些也很重要，但这真的是最重要的事情吗？”
这次在公开场合的放话，可以被看做是5·18大调整前的舆论预热。有来自腾讯内部的消息人士表示，马化腾在管理上的反思，其实已有一年之久，《失控的腾讯帝国》一文“触到了化腾的痛处，管理”，但某种程度上，微信这个面向移动互联网产品的成功，让马化腾有了重组架构的底气。
“腾讯既不希望业务剧烈放缓，同时又能慢慢向未来的开放架构上转。”如同熟悉腾讯的互联网资深分析师洪波的分析，腾讯早就看到了问题，但小马哥非常谨慎。
从产品到运营的文化转型
谷歌是工程师文化，腾讯呢，鲜明的产品文化，马化腾本人就是腾讯的“首席产品经理”。
在腾讯微博上经常可以看到，大半夜，马化腾乐此不疲地回答用户有关产品的各种问题，一旦真的发现腾讯产品的不足，马化腾可以立刻致电相关人员，着手改进。腾讯历来是以产品主导的互联网企业，腾讯过去的架构也打上了鲜明的产品印迹。马化腾从2005年起构建一套按照业务职能线划分的架构体系。按照这套体系，腾讯的公司架构被划分为S(职能系统)、O(运营平台系统)、R(平台研发系统)、B0(企业发展系统)、B1(无线业务系统)、B2(互联网业务系统)、B3(互动娱乐业务系统)和B4(网络媒体业务系统)。 如此错综复杂的以产品为基础的构架，不可避免地造成了腾讯内部管理的混乱和各自为政。据腾讯某离职员工透露：“进军电子商务的腾讯，电商部门归B2线管理，而财付通属于B0线，两条线分属不同的领导，电商部门向卖家收取2万元的保证金，但付款是在财付通，但如果商家不在腾讯开店了，却是要与财付通沟通。但电商和财付通各有自己的客服，电商的客服并不回答关于财付通付款的问题。这造成了极大的不便。”
腾讯5·18大调整基本解决了这一产品线上的混乱。
从腾讯了解到，此次调整，腾讯将从原有的业务系统制(BusinessUnits，BUs)升级为事业群制(Busi－nessGroups，BGs)，把现有业务重新划分成企业发展事业群(CDG)、互动娱乐事业群(IEG)、移动互联网事业群(MIG)、网络媒体事业群(OMG)、社交网络事业群(SNG)，整合原有的研发和运营平台，成立新的技术工程事业群(TEG)，此外，成立腾讯电商控股公司(ECC)专注运营电子商务业务。腾讯重点布局社交、游戏、网媒、无线、电商和搜索六大业务，强化平台战略。六大事业群加上一个控股公司，腾讯由此形成七大平台的组织架构体系。
“这次调整，可以理解为，腾讯将其核心资源—用户身份、用户关系、流量等（可以类比电信业的频谱、主干网、号码等），交由7个核心平台进行专业化运营，6个事业群加一个控股公司，构成7个运营商，集团则扮演通信管理局的角色。无论如何，运营主体必须是运营商，才有可能将资源的效益最大化。”在洪波看来，调整之下，腾讯已从一家产品型公司，变成了一家资源型公司。
马化腾在给员工的公开信中也强调“大平台优势、小公司精神”，力求在“一个腾讯”的大平台下充分发挥整合优势。“整合”二字，已经不难看出，马化腾的着力点，其实就在于减少内耗。
“此次组织架构调整，是公司长期管理提升的一个组成部分，伴随着行业的快速变化和公司的持续发展，后续一定还会有小步快跑式的微调。”面对马化腾的“小公司精神”说辞，外界质疑腾讯此举是否意味着裁员？据腾讯表示，此次调整是业务和组织架构的进一步优化，不涉及任何裁员。
“腾讯的调整反映了它的战略规划，其核心是，腾讯从一家不理会外界，专注为用户提供产品的公司，向有效运营资源，构建产业生态的公司转型。简而言之，从埋头做产品，转向运营资源。”洪波对腾讯的变革给予积极评价，并认为，“腾讯过去是典型的产品文化，这跟马化腾的性格和兴趣密切相关。马是一个关注产品细节的人，但又不喜欢过多干预。腾讯今后需要建立开放、高效的运营商文化，马化腾本人也在努力改变。”
从产品向运营的思路转型，这对腾讯而言，也是一次文化上的变革。从过去产品项目组之间的内斗到将来的有效协调、资源共享，这需要一个改变的过程。
腾讯的新挑战：突破QQ天花板
“离开腾讯，我更多的是轻松，”现在在一家移动互联新应用公司的腾讯前员工如此说道，“在腾讯三年，几乎每天在重复劳动，虽然现在这家公司规模小，但自己能做点事，而且是有意思的事，创新的应用。”
已达2万多员工的腾讯，不可能每个岗位都是“创新”的工作，但整个公司的创新精神、能让员工看到前景的职业规划，这应该是一家互联网公司的基本属性。
此刻，组织架构调整后的腾讯能让员工看到希望了吗？
如《失控的腾讯帝国》一文所指出，导致今天腾讯“失控”的原因有三：第一，利益板块化，各立山头，各部门都为了自己的利益，不可能有创新。第二，各部门的权力过大，部门内的创新很多是任人唯亲，来的人并不懂。从领导层面上看，外行领导内行，内行的东西要被外行否定。第三，大家都想坐享其成，把握7亿多的QQ基础用户，在此之上“任我所为”。
事实上，腾讯此次的自我革命能否改变“失控”的根本原因，并无答案。因为根本的KPI考核并无变化，甚至调整之后，各事业部群的权力更大，最重要的一点，腾讯的看家法宝—7亿QQ用户仍是腾讯所有其他产品继续开枝散叶的根。不可否认，腾讯的调整仍有其积极意义，如“电商以控股公司的形式，存在于6大业务群之外，并不代表对电商格外重视，而是因为相对其他的互联网业务，电商有其自身的规律和特点，差异多于共性，不能完全采用其他业务群的管理方式。在洪波看来，电商的独立会更有利于其发展。
ECC新任CEO吴宵光随后在一封内部邮件中表示，腾讯电商从现在开始进入“成人礼”，并透露未来有望“独立上市”。据腾讯2012年第一季度财报显示，电子商务交易收入7.528亿元，首次被计入财报，成为除互联网增值服务、移动及电信增值服务外的第三大收入来源。目前腾讯电商架构分为三部分，拍拍网、QQ商城和QQ网购，未来腾讯将以QQ网购为统一品牌，整合电商其他业务。不难看出，电商业务仍然倚重“QQ用户”这棵大树。沃克咨询公司分析师王亮认为，腾讯仍是有战术，无战略，“这样的组织架构调整仍是战术层。”
14亿中国人中，QQ用户已经达到7个亿，所有腾讯的产品发展无不围绕QQ而转。在QQ基础上，新产品可以顺利发展，可以一举扼制竞争对手，但想要更大的突破，并非易事。如拍拍、朋友网、QQ管家，都可以做，但却做不到业界第一。在QQ上不断叠加业务，不仅让腾讯内部创新有了依赖，更是对用户耐心的挑战。QQ的天花板，马化腾想必早已看到。唯一有所不同的是微信，微信的成功给马化腾带来了更多的底气。王亮认为，摆脱对QQ的依赖，才能让腾讯的新产品真正地“独立”，这才是战略意义上的布局。
失控，可以带来生机和活力，可以带来自由的创新、竞争，但失控过头，会危及生存。在失控与控制之间的平衡把握，这是对马化腾管理能力的挑战，而更大的挑战则是，突破QQ天花板。