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【摘要】 与人力资本、知识等无形资产相比,目前实物资产对于企业的重要性己经大大降低,单一的财务评价体系难以满足企业绩效评价的需要。需要在企业绩效管理中导入平衡记分卡,引入非财务指标,以平衡企业各种目标,为实现企业战略服务。
【关键词】 平衡计分卡;指标体系;企业战略;绩效管理
在信息化时代,人力资本、知识资本等无形资产的重要性大大提升,传统的仅仅从财务指标来评价企业绩效的评价体系已经不能满足企业战略管理的需要,需要在财务指标的基础上导入非财务指标,即平衡计分卡,以全面评价企业战略绩效。自1990年卡普兰和诺顿教授提出平衡计分卡至今,财富500强中的大部分企业引入了平衡计分卡。我国企业也有必要借鉴国外经验,把平衡计分卡作为赢得市场竞争的行动计划。
一、平衡计分卡的维度
平衡计分卡是一个多维度的业绩评价指标体系,它为企业注入一种平衡观念,包括财务目标和非财务目标、结果目标和过程目标、先行指标和驱动指标、内部指标与外部指标等的平衡。通过各种要素协调和平衡,将整个组织的力量集中于公司的长期战略。具体而言,平衡计分卡以企业的愿景和战略为主导、以多维度的平衡为策略,把目标转化为四个维度的关键因素,然后导出财务、客户、内部流程、学习与成长能力等指标。
1.财务维度。财务维度评价的目的是评价已经采取的行动对企业的战略目标的贡献。不管基于何种战略,企业对于财务增长有两个相同的要求:收入增长和资产效率持续性提高。财务维度是从股东的视角度来看待企业增长、利润率以及风险战略。
2.顾客维度。根据价值链战略管理思想,现代企业的竞争是以服务顾客、满足顾客、帮助顾客实现其价值为取向的。企业的经营战略应当是以顾客为导向的,首先是确定应为顾客和市场提供的价值,并据此确定相应的评价要素,来衡量顾客层面绩效。
3.内部流程维度。内部流程维度着眼于企业的核心竞争力,是对客户满意程度和实现组织战略目标影响最大的那些内部过程。为了满足顾客的要求,企业内部的业务流程、决策和行动应当有良好的表现。企业必须从它的整体经营战略出发对其业务流程进行分析,找出其核心环节并使之转化为能够为顾客提供较高战略价值的能力。内部流程主要包括长期革新和短期经营以售后服务三个流程。
4.学习与成长维度。学习和创新能力是企业在财务层面、顾客层面以及内部层面取得较高绩效水平的驱动因素。评价学习和成长能力的目的在于反映企业是否具有能够继续改进和创造未来价值的能力。
二、评价指标体系设计
根据平衡计分卡理论,企业良好的财务绩效是依靠客户和市场支撑起来,如市场占有率或销售增长率。机时企业要想在客户和市场方面有很好的表现,就必须要有持续的业务流程优化和改进能力,以提高所提供产品和服务的性价比和资源运作效率,业务流程优化和改进能力则主要取决于企业的学习与成长能力。
1.确定企业战略,导出初步指标。实施平衡计分卡首先需要明确战略主题,即企业战略的关键成功因素,然后将其与平衡计分卡的四个维度结合起来,再通过关键驱动流程分析,初步确定关键流程绩效指标,进而确定关键绩效评价指标。评价指標是对企业战略的一种描述,指标设计得合理与否将直接影响战略的实施情况。如企业稳定成长目标主要体现在市场占有率和客户满意度,客户满意度越高,市场占有率则越高。这一目标的关键程序主要体现在研发费用不断增长,并持续缩短新产品上市时间。企业需要企业根据自身实际情况以及未来本行业发展趋势建立确定战略,然后再根据战略导出四个维度目标的初步指标。为了摆脱群体思维的弊端,激发群体的批判精神和创造力,初步指标通常采用头脑风暴法从战略导出。
2.根据战略重心,确定关键指标。初步指标确定之后,接下来是选择出最能体现公司战略重心的关键性指标,一般来说从战略目标直接推导出的指标及直接驱动其实现的流程指标是需要纳入公司层面平衡记分卡的指标。卡普兰和诺顿认为,每个维度需要4至7个指标,16至25个关键指标就基本上能够满足公司层面的绩效管理需要。企业处于不同的成长阶段以及采取不同的发展战略,在平衡计分卡中所体现的业绩评价指标体系会有所不同,且随着战略的不断调整评价指标也在不断随之变化。如果企业准备实施稳定增长战略,那么绩效评价指标体系可以概括如下:
3.权重确定。将平衡计分卡从一种理念转化为战略管理工具,除了设计评价指标体系之外,还需要对各标的权重进行设定,以体现平衡计分卡的资源再配置功能。既然平衡计分卡是以战略为导向,企业战略不同,各指标自然会有轻重缓急之分,指标间不同的权重分布,显示企业不同时期战略目标倾向性。如就稳定增长战略而言,客户维度指标的权重相对要高一些。各指标权重可以采用专家意见法,即特尔菲法确定。把一组指标分别寄给互不见面的一组专家,由他们给出各指标的权重;各专家在提出意见后以不记名的方式反馈回来;组织者将得到的初步结果进行综合整理,然后反馈给各位专家,请他们重新考虑后再次提出意见;经过几轮的匿名反馈过程,专家意见基本趋向一致,由组织者得出各指标的权重。
4.指标制定程序。平衡计分卡不仅仅是绩效考核的工具,也不是原来考核指标的简单的组合,而是战略执行的工具,在制定各级平衡计分卡的时候一定是由上至下来制定,以保证组织战略的方向。但为了保证战略的执行,平衡计分卡的制定过程也是一个沟通的过程,下级可以参与平衡计分卡的制定,发表他们的意见。换言之,企业战略要由高层领导与员工合作制定,但领导意见应当占主导地位,员工意见是修正战略目标的参考。企业战略目标确定之后,还要在企业内部广泛宣传,使每一位员工都知道自己在企业战略中的地位,以增强员工的责任心和积极性。
参考文献
[1]严复海,燕洪国.用层次分析法确定平衡计分卡中评价指标的权重.广东财经职业学院学报.2006(2)
[2]陈宋生.如何构建平衡计分卡的审计指标.审计与理财.2009(3)
[3]张蕊.战略平衡积分卡:衡量企业战略经营业绩的新指标体系.当代财经.2000(10)
【关键词】 平衡计分卡;指标体系;企业战略;绩效管理
在信息化时代,人力资本、知识资本等无形资产的重要性大大提升,传统的仅仅从财务指标来评价企业绩效的评价体系已经不能满足企业战略管理的需要,需要在财务指标的基础上导入非财务指标,即平衡计分卡,以全面评价企业战略绩效。自1990年卡普兰和诺顿教授提出平衡计分卡至今,财富500强中的大部分企业引入了平衡计分卡。我国企业也有必要借鉴国外经验,把平衡计分卡作为赢得市场竞争的行动计划。
一、平衡计分卡的维度
平衡计分卡是一个多维度的业绩评价指标体系,它为企业注入一种平衡观念,包括财务目标和非财务目标、结果目标和过程目标、先行指标和驱动指标、内部指标与外部指标等的平衡。通过各种要素协调和平衡,将整个组织的力量集中于公司的长期战略。具体而言,平衡计分卡以企业的愿景和战略为主导、以多维度的平衡为策略,把目标转化为四个维度的关键因素,然后导出财务、客户、内部流程、学习与成长能力等指标。
1.财务维度。财务维度评价的目的是评价已经采取的行动对企业的战略目标的贡献。不管基于何种战略,企业对于财务增长有两个相同的要求:收入增长和资产效率持续性提高。财务维度是从股东的视角度来看待企业增长、利润率以及风险战略。
2.顾客维度。根据价值链战略管理思想,现代企业的竞争是以服务顾客、满足顾客、帮助顾客实现其价值为取向的。企业的经营战略应当是以顾客为导向的,首先是确定应为顾客和市场提供的价值,并据此确定相应的评价要素,来衡量顾客层面绩效。
3.内部流程维度。内部流程维度着眼于企业的核心竞争力,是对客户满意程度和实现组织战略目标影响最大的那些内部过程。为了满足顾客的要求,企业内部的业务流程、决策和行动应当有良好的表现。企业必须从它的整体经营战略出发对其业务流程进行分析,找出其核心环节并使之转化为能够为顾客提供较高战略价值的能力。内部流程主要包括长期革新和短期经营以售后服务三个流程。
4.学习与成长维度。学习和创新能力是企业在财务层面、顾客层面以及内部层面取得较高绩效水平的驱动因素。评价学习和成长能力的目的在于反映企业是否具有能够继续改进和创造未来价值的能力。
二、评价指标体系设计
根据平衡计分卡理论,企业良好的财务绩效是依靠客户和市场支撑起来,如市场占有率或销售增长率。机时企业要想在客户和市场方面有很好的表现,就必须要有持续的业务流程优化和改进能力,以提高所提供产品和服务的性价比和资源运作效率,业务流程优化和改进能力则主要取决于企业的学习与成长能力。
1.确定企业战略,导出初步指标。实施平衡计分卡首先需要明确战略主题,即企业战略的关键成功因素,然后将其与平衡计分卡的四个维度结合起来,再通过关键驱动流程分析,初步确定关键流程绩效指标,进而确定关键绩效评价指标。评价指標是对企业战略的一种描述,指标设计得合理与否将直接影响战略的实施情况。如企业稳定成长目标主要体现在市场占有率和客户满意度,客户满意度越高,市场占有率则越高。这一目标的关键程序主要体现在研发费用不断增长,并持续缩短新产品上市时间。企业需要企业根据自身实际情况以及未来本行业发展趋势建立确定战略,然后再根据战略导出四个维度目标的初步指标。为了摆脱群体思维的弊端,激发群体的批判精神和创造力,初步指标通常采用头脑风暴法从战略导出。
2.根据战略重心,确定关键指标。初步指标确定之后,接下来是选择出最能体现公司战略重心的关键性指标,一般来说从战略目标直接推导出的指标及直接驱动其实现的流程指标是需要纳入公司层面平衡记分卡的指标。卡普兰和诺顿认为,每个维度需要4至7个指标,16至25个关键指标就基本上能够满足公司层面的绩效管理需要。企业处于不同的成长阶段以及采取不同的发展战略,在平衡计分卡中所体现的业绩评价指标体系会有所不同,且随着战略的不断调整评价指标也在不断随之变化。如果企业准备实施稳定增长战略,那么绩效评价指标体系可以概括如下:
3.权重确定。将平衡计分卡从一种理念转化为战略管理工具,除了设计评价指标体系之外,还需要对各标的权重进行设定,以体现平衡计分卡的资源再配置功能。既然平衡计分卡是以战略为导向,企业战略不同,各指标自然会有轻重缓急之分,指标间不同的权重分布,显示企业不同时期战略目标倾向性。如就稳定增长战略而言,客户维度指标的权重相对要高一些。各指标权重可以采用专家意见法,即特尔菲法确定。把一组指标分别寄给互不见面的一组专家,由他们给出各指标的权重;各专家在提出意见后以不记名的方式反馈回来;组织者将得到的初步结果进行综合整理,然后反馈给各位专家,请他们重新考虑后再次提出意见;经过几轮的匿名反馈过程,专家意见基本趋向一致,由组织者得出各指标的权重。
4.指标制定程序。平衡计分卡不仅仅是绩效考核的工具,也不是原来考核指标的简单的组合,而是战略执行的工具,在制定各级平衡计分卡的时候一定是由上至下来制定,以保证组织战略的方向。但为了保证战略的执行,平衡计分卡的制定过程也是一个沟通的过程,下级可以参与平衡计分卡的制定,发表他们的意见。换言之,企业战略要由高层领导与员工合作制定,但领导意见应当占主导地位,员工意见是修正战略目标的参考。企业战略目标确定之后,还要在企业内部广泛宣传,使每一位员工都知道自己在企业战略中的地位,以增强员工的责任心和积极性。
参考文献
[1]严复海,燕洪国.用层次分析法确定平衡计分卡中评价指标的权重.广东财经职业学院学报.2006(2)
[2]陈宋生.如何构建平衡计分卡的审计指标.审计与理财.2009(3)
[3]张蕊.战略平衡积分卡:衡量企业战略经营业绩的新指标体系.当代财经.2000(10)