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自20世纪90年代以来，顾客价值已成为西方营销学者和企业经理人共同关注的焦点领域，被视为竞争优势的新来源。其中具有重要影响的顾客价值理论包括：波特的买方价值理论、泽瑟摩尔的顾客感知价值理论、劳特朋的4Cs理论、格朗鲁斯的顾客价值关系理论、伍德鲁夫的顾客价值认知理论、科特勒的顾客让渡价值理论。
在买方市场条件下，企业之间的竞争归根结底是对顾客的竞争，顾客已成为现代企业最重要的稀缺性资源。因此，从企业战略的高度，对企业的顾客价值与企业的核心竞争力相匹配而获取持续竞争优势的问题进行研究，有助于企业的战略决策和管理。
一、顾客价值的内涵
顾客价值是一个较新的概念，对其内涵的认识也是众说纷纭。传统的顾客价值理论的研究认为，顾客的价值由当前销售额、终身潜在销售额预期、需求贡献、信用等级、利润贡献等几部分组成。就是说，顾客的价值不仅包括销售额，也包括其对需求的贡献。
美国学者伍德鲁夫认为，顾客价值是顾客用以促进（或阻碍）达到其目标和意图时感到偏爱并评价出的产品的特性、性能和结果。大连理工大学管理学院董大海教授从价值工程理论角度出发，对其作了补充。他认为顾客价值就是顾客在购买和使用某产品的整个过程中对所获得的效用与所付出的成本的比较。可以简单地概括为：V=U/C，在这里，U为顾客得到的效用，简称为顾客效用；C为顾客付出的成本，简称顾客成本；V为顾客价值。笔者认为，所谓顾客价值，就是在使顾客完全满意的基础上使投资者、员工、企业自身和国家、社会都受益的一种价值形式。
二、企业竞争战略思维的演变
不同时期和环境，企业制定竞争战略的思维是不同的。主要有以资源为本的竞争战略思维、以竞争为本的战略思维和以顾客为本的竞争战略思维这三种竞争战略思维模式。
以资源为本的竞争战略思维把企业所能掌握和利用的资源视为企业持续竞争优势的源泉。这是一种从企业出发的战略观点，由内而外来考虑企业战略制定。但此战略存在一问题，即战略不是以顾客需求为中心。一旦企业的核心能力与顾客需求毫不相关，或企业差异化不被顾客所承认，那么以资源为本的战略就会陷入困境。
以竞争为本的战略思维以行业吸引力作为企业竞争战略取向的指标，把竞争对手的经营行为作为自身经营行为的标杆，对于整个行业而言是一种零和战略。而以顾客为本的竞争战略思维则是由外而内的一种战略思维方向，考虑的是顾客需求什么，企业应该如何满足顾客需求，把维系顾客或比竞争对手更好地满足顾客作为企业发展的基础，并由此来对企业进行变革。采取这种战略思维的企业以顾客价值作为战略取向，以价值创新为已任，以价值维系顾客和满足顾客需求，这样对整个行业而言是一种非零和战略。当然，以顾客为本制定战略要求企业能快速把握顾客的需求及需求变化，有足够的柔性来调整自身各种资源组合，并以顾客能接受的成本向顾客提供产品和服务，这种挑战和压力并不是一般的企业所能面对和应付自如的。
通过分析，我们发现以顾客为本的竞争战略思维从顾客需求出发，以价值创新满足顾客需求，驱使企业不断地创新与变革，以适应不断变化的环境和顾客需求，这更符合知识经济条件下企业战略制定的需求。
三、顾客价值提升是企业核心竞争力提升的体现
在经济全球化和信息经济背景下，企业要在日趋激烈的市场竞争中求得生存和发展，惟有确立自己的竞争优势才行。传统上，企业往往通过提高产品性能价格比、降低产品成本、提高产品质量等来赢得竞争优势。此时，它们追求生产比竞争对手功能更全、性能更高、价格更低的产品，而对这些产品能否更好地满足顾客需求、为顾客带来更大价值则关注很少。
在信息经济时代，企业的竞争力表面上来自产品或服务的价格与品质，然而在全球竞争中得以成功的企业，均应立足于在追求顾客价值实现的过程中，向顾客提供优于竞争对手并且不易被竞争对手所模仿的、为顾客所看重的消费者剩余价值的能力。企业的这种独特能力，由于意在追求顾客的满意度与忠诚度，体现了顾客价值导向，同时又难以为竞争对手所模仿，所以可以为企业提供持续的差异化竞争优势。普拉哈拉德(Prahalad)和哈默(Gary？Hamel)在《企业的核心竞争力》一文中，将企业的这种能力称为企业的核心竞争力。
由此可见，从本质看，核心竞争力就是为认定的顾客利益做出贡献而且不易为竞争者所模仿的能力，是让消费者得到真正高于竞争对手的不可替代的感知价值。核心竞争力不仅仅取决于其在核心技术、研发团队、营销网络、企业文化等方面的优势，更取决于它能为顾客提供多少价值、顾客的感知利得和感知利失之间的权衡比较。顾客的最终选择取决于对竞争产品感知价值的比较结果。企业的核心竞争力如果无助于提升顾客的感知价值，则是毫无意义的。
四、基于顾客价值的企业核心竞争力提升策略研究
1.实施顾客关系管理，识别和了解目标市场顾客的期望价值。企业必须清楚地知道顾客购买产品是如何考虑得失进行选择的。如果一个企业寻求的是最大化顾客价值，就必须了解消费者的购买动机，即了解什么促使他购买你公司的产品：是价值、习惯、身份还是情感？如果企业真正懂得去理解顾客是如何与之建立起购买关系的，将更有助于企业去创建适合自身的核心竞争力。那些只关注产品战略的企业之所以被市场淘汰，就是因为他们没有从顾客的角度进行经营。而只有当顾客下次仍愿意购买该企业产品(或服务)时，企业的策略才算成功。
当然，是什么使顾客购买企业的产品取决于是首次购买还是重复购买，他们关注的重点会有所不同。企业可以调查现有顾客，也需要调查那些未来顾客为什么没有购买你的产品，这对于分析企业核心竞争力非常重要。首次购买的顾客可能更关注价值和品牌，而当他愿意重复购买时，说明他已经与公司建立起了联系。因此，如果一个企业还处在一个建立顾客基础阶段，则它需要弄清是什么带来了新顾客，对于一个相对成熟的企业，最重要的是去理解顾客与企业间建立起了怎样的联系。
理解了顾客与企业的联系中哪种联系对顾客最为重要，就可以知道企业应该采取何种特别的战略来加强品牌联系、价值联系或是保持性联系，最后的结果是企业管理的不再是产品，而是顾客关系。
2.找出顾客最关注的价值领域。顾客在购买产品时，关注的可能只是以最佳的价格满足他们需求的好产品好服务。什么是好产品好服务？这不是企业想象出来的，而应是顾客心目中认为最满意的东西。因此，企业必须与顾客建立起联系，要找出对顾客来说最重要的价值领域是什么，还要考察这些价值领域受哪些因素影响。比如，顾客关注的价值包括质量、价格、方便程度或是二者兼而有之？品牌由哪些因素组成？公司目前所采取的行动如何影响其产品和服务在顾客心目中的价值？找出这些因素后就可以分析什么样的行动会更有效地强化企业与顾客的联系。
3.掌握竞争对手状况，强化顾客至上。分析竞争对手状况的目的是要为企业自己在竞争市场上定位。通常，一个市场上会存在众多竞争对手，理解谁是主要竞争对手及他们是如何吸引顾客的至关重要。因为每个企业现有顾客群代表其产品和服务的所有可能顾客的子集，企业通常会有两个努力的目标：一是最大化从当前顾客处获得的收益，二是增大顾客总量。当然，你的竞争对手同样也会朝这两个方面奋斗。
分析谁是主要竞争对手除传统方法外，同样可以从顾客处获得信息，这就需要与顾客进行沟通，了解顾客心目中谁是你的竞争对手。通过调查会找出市场中谁是你的关键竞争对手以及他们是通过何种方式满足顾客需求而把顾客从你那吸引走的。这有助于企业更加弄清楚两个重要的问题：①你为顾客解决了什么问题，还有没有别的解决方式？②你的顾客从你的企业中获得什么利益，从别的企业能否更好地获得这些利益？通过对竞争对手的分析以及与竞争对手的比较，企业会更明确地知道自己所处的市场地位及其在顾客心目中的形象，也会了解自己的主要弱点以及下一步努力的方向，做到比竞争对手更能满足顾客的需要。
4.将资源集中投入到关键的价值领域。从上述的分析中企业从两方面找出了需要提高的关键；一方面是通过理解哪些是关键的顾客价值驱动因素；另一方面是通过与竞争对手相比在关键的价值驱动上的相对地位。企业最后要做的就是将资源投入到最有竞争优势的地方——关键的价值领域。要知道，平均投入到产品或服务身上，最终的产出不会是均等的。只要理解了是什么促使顾客购买企业的产品和服务，就应该在哪儿投资。这样，企业可以最佳地分配自己的战略资源，从而最大化顾客价值。所以，对企业来说，集中资源于关键领域、留住顾客才是最重要的，也最能产生效益。
5.培养资源整合能力，提升企业竞争能力。企业在识别和了解目标顾客的期望价值后，必须整合企业的有形与无形资源、企业资源与社会资源来保障顾客价值的实现或顾客价值的提升。企业资源的整合主要应从以下几个方面入手：组织资源的整合，改造企业的管理组织体系，引入扁平化的管理方式，达到层次少、信息传递快、管理幅度大及控制相对宽松的目的；人力资源的整合，企业应通过人力资源的整合，选拔与培养有敏锐的市场意识及有强烈顾客意识的员工队伍，同时企业也要以人为本，因为只有善待员工的企业，才能够善待顾客；企业资产与社会资产的整合能力，企业间组成互补联盟，发挥各自的优势，可以更好地实现顾客价值。企业资产与社会资产的整合方式有战略联盟、虚拟企业及灵捷企业等多种形式。
从上文分析可知，顾客价值为企业核心竞争力的建设和管理提供了新的认识途径和管理基础。基于顾客价值构建企业的核心竞争力，要求企业要不断分析、了解、识别顾客价值，并围绕顾客价值整合企业资源的战略逻辑，把战略重点放在如何提升顾客所看重的核心价值，并有效地传递顾客价值上，通过不断地对顾客价值的保障以及对顾客价值的提升来获取持续的市场竞争优势。
（作者单位：无锡职业技术学院）
在买方市场条件下，企业之间的竞争归根结底是对顾客的竞争，顾客已成为现代企业最重要的稀缺性资源。因此，从企业战略的高度，对企业的顾客价值与企业的核心竞争力相匹配而获取持续竞争优势的问题进行研究，有助于企业的战略决策和管理。
一、顾客价值的内涵
顾客价值是一个较新的概念，对其内涵的认识也是众说纷纭。传统的顾客价值理论的研究认为，顾客的价值由当前销售额、终身潜在销售额预期、需求贡献、信用等级、利润贡献等几部分组成。就是说，顾客的价值不仅包括销售额，也包括其对需求的贡献。
美国学者伍德鲁夫认为，顾客价值是顾客用以促进（或阻碍）达到其目标和意图时感到偏爱并评价出的产品的特性、性能和结果。大连理工大学管理学院董大海教授从价值工程理论角度出发，对其作了补充。他认为顾客价值就是顾客在购买和使用某产品的整个过程中对所获得的效用与所付出的成本的比较。可以简单地概括为：V=U/C，在这里，U为顾客得到的效用，简称为顾客效用；C为顾客付出的成本，简称顾客成本；V为顾客价值。笔者认为，所谓顾客价值，就是在使顾客完全满意的基础上使投资者、员工、企业自身和国家、社会都受益的一种价值形式。
二、企业竞争战略思维的演变
不同时期和环境，企业制定竞争战略的思维是不同的。主要有以资源为本的竞争战略思维、以竞争为本的战略思维和以顾客为本的竞争战略思维这三种竞争战略思维模式。
以资源为本的竞争战略思维把企业所能掌握和利用的资源视为企业持续竞争优势的源泉。这是一种从企业出发的战略观点，由内而外来考虑企业战略制定。但此战略存在一问题，即战略不是以顾客需求为中心。一旦企业的核心能力与顾客需求毫不相关，或企业差异化不被顾客所承认，那么以资源为本的战略就会陷入困境。
以竞争为本的战略思维以行业吸引力作为企业竞争战略取向的指标，把竞争对手的经营行为作为自身经营行为的标杆，对于整个行业而言是一种零和战略。而以顾客为本的竞争战略思维则是由外而内的一种战略思维方向，考虑的是顾客需求什么，企业应该如何满足顾客需求，把维系顾客或比竞争对手更好地满足顾客作为企业发展的基础，并由此来对企业进行变革。采取这种战略思维的企业以顾客价值作为战略取向，以价值创新为已任，以价值维系顾客和满足顾客需求，这样对整个行业而言是一种非零和战略。当然，以顾客为本制定战略要求企业能快速把握顾客的需求及需求变化，有足够的柔性来调整自身各种资源组合，并以顾客能接受的成本向顾客提供产品和服务，这种挑战和压力并不是一般的企业所能面对和应付自如的。
通过分析，我们发现以顾客为本的竞争战略思维从顾客需求出发，以价值创新满足顾客需求，驱使企业不断地创新与变革，以适应不断变化的环境和顾客需求，这更符合知识经济条件下企业战略制定的需求。
三、顾客价值提升是企业核心竞争力提升的体现
在经济全球化和信息经济背景下，企业要在日趋激烈的市场竞争中求得生存和发展，惟有确立自己的竞争优势才行。传统上，企业往往通过提高产品性能价格比、降低产品成本、提高产品质量等来赢得竞争优势。此时，它们追求生产比竞争对手功能更全、性能更高、价格更低的产品，而对这些产品能否更好地满足顾客需求、为顾客带来更大价值则关注很少。
在信息经济时代，企业的竞争力表面上来自产品或服务的价格与品质，然而在全球竞争中得以成功的企业，均应立足于在追求顾客价值实现的过程中，向顾客提供优于竞争对手并且不易被竞争对手所模仿的、为顾客所看重的消费者剩余价值的能力。企业的这种独特能力，由于意在追求顾客的满意度与忠诚度，体现了顾客价值导向，同时又难以为竞争对手所模仿，所以可以为企业提供持续的差异化竞争优势。普拉哈拉德(Prahalad)和哈默(Gary？Hamel)在《企业的核心竞争力》一文中，将企业的这种能力称为企业的核心竞争力。
由此可见，从本质看，核心竞争力就是为认定的顾客利益做出贡献而且不易为竞争者所模仿的能力，是让消费者得到真正高于竞争对手的不可替代的感知价值。核心竞争力不仅仅取决于其在核心技术、研发团队、营销网络、企业文化等方面的优势，更取决于它能为顾客提供多少价值、顾客的感知利得和感知利失之间的权衡比较。顾客的最终选择取决于对竞争产品感知价值的比较结果。企业的核心竞争力如果无助于提升顾客的感知价值，则是毫无意义的。
四、基于顾客价值的企业核心竞争力提升策略研究
1.实施顾客关系管理，识别和了解目标市场顾客的期望价值。企业必须清楚地知道顾客购买产品是如何考虑得失进行选择的。如果一个企业寻求的是最大化顾客价值，就必须了解消费者的购买动机，即了解什么促使他购买你公司的产品：是价值、习惯、身份还是情感？如果企业真正懂得去理解顾客是如何与之建立起购买关系的，将更有助于企业去创建适合自身的核心竞争力。那些只关注产品战略的企业之所以被市场淘汰，就是因为他们没有从顾客的角度进行经营。而只有当顾客下次仍愿意购买该企业产品(或服务)时，企业的策略才算成功。
当然，是什么使顾客购买企业的产品取决于是首次购买还是重复购买，他们关注的重点会有所不同。企业可以调查现有顾客，也需要调查那些未来顾客为什么没有购买你的产品，这对于分析企业核心竞争力非常重要。首次购买的顾客可能更关注价值和品牌，而当他愿意重复购买时，说明他已经与公司建立起了联系。因此，如果一个企业还处在一个建立顾客基础阶段，则它需要弄清是什么带来了新顾客，对于一个相对成熟的企业，最重要的是去理解顾客与企业间建立起了怎样的联系。
理解了顾客与企业的联系中哪种联系对顾客最为重要，就可以知道企业应该采取何种特别的战略来加强品牌联系、价值联系或是保持性联系，最后的结果是企业管理的不再是产品，而是顾客关系。
2.找出顾客最关注的价值领域。顾客在购买产品时，关注的可能只是以最佳的价格满足他们需求的好产品好服务。什么是好产品好服务？这不是企业想象出来的，而应是顾客心目中认为最满意的东西。因此，企业必须与顾客建立起联系，要找出对顾客来说最重要的价值领域是什么，还要考察这些价值领域受哪些因素影响。比如，顾客关注的价值包括质量、价格、方便程度或是二者兼而有之？品牌由哪些因素组成？公司目前所采取的行动如何影响其产品和服务在顾客心目中的价值？找出这些因素后就可以分析什么样的行动会更有效地强化企业与顾客的联系。
3.掌握竞争对手状况，强化顾客至上。分析竞争对手状况的目的是要为企业自己在竞争市场上定位。通常，一个市场上会存在众多竞争对手，理解谁是主要竞争对手及他们是如何吸引顾客的至关重要。因为每个企业现有顾客群代表其产品和服务的所有可能顾客的子集，企业通常会有两个努力的目标：一是最大化从当前顾客处获得的收益，二是增大顾客总量。当然，你的竞争对手同样也会朝这两个方面奋斗。
分析谁是主要竞争对手除传统方法外，同样可以从顾客处获得信息，这就需要与顾客进行沟通，了解顾客心目中谁是你的竞争对手。通过调查会找出市场中谁是你的关键竞争对手以及他们是通过何种方式满足顾客需求而把顾客从你那吸引走的。这有助于企业更加弄清楚两个重要的问题：①你为顾客解决了什么问题，还有没有别的解决方式？②你的顾客从你的企业中获得什么利益，从别的企业能否更好地获得这些利益？通过对竞争对手的分析以及与竞争对手的比较，企业会更明确地知道自己所处的市场地位及其在顾客心目中的形象，也会了解自己的主要弱点以及下一步努力的方向，做到比竞争对手更能满足顾客的需要。
4.将资源集中投入到关键的价值领域。从上述的分析中企业从两方面找出了需要提高的关键；一方面是通过理解哪些是关键的顾客价值驱动因素；另一方面是通过与竞争对手相比在关键的价值驱动上的相对地位。企业最后要做的就是将资源投入到最有竞争优势的地方——关键的价值领域。要知道，平均投入到产品或服务身上，最终的产出不会是均等的。只要理解了是什么促使顾客购买企业的产品和服务，就应该在哪儿投资。这样，企业可以最佳地分配自己的战略资源，从而最大化顾客价值。所以，对企业来说，集中资源于关键领域、留住顾客才是最重要的，也最能产生效益。
5.培养资源整合能力，提升企业竞争能力。企业在识别和了解目标顾客的期望价值后，必须整合企业的有形与无形资源、企业资源与社会资源来保障顾客价值的实现或顾客价值的提升。企业资源的整合主要应从以下几个方面入手：组织资源的整合，改造企业的管理组织体系，引入扁平化的管理方式，达到层次少、信息传递快、管理幅度大及控制相对宽松的目的；人力资源的整合，企业应通过人力资源的整合，选拔与培养有敏锐的市场意识及有强烈顾客意识的员工队伍，同时企业也要以人为本，因为只有善待员工的企业，才能够善待顾客；企业资产与社会资产的整合能力，企业间组成互补联盟，发挥各自的优势，可以更好地实现顾客价值。企业资产与社会资产的整合方式有战略联盟、虚拟企业及灵捷企业等多种形式。
从上文分析可知，顾客价值为企业核心竞争力的建设和管理提供了新的认识途径和管理基础。基于顾客价值构建企业的核心竞争力，要求企业要不断分析、了解、识别顾客价值，并围绕顾客价值整合企业资源的战略逻辑，把战略重点放在如何提升顾客所看重的核心价值，并有效地传递顾客价值上，通过不断地对顾客价值的保障以及对顾客价值的提升来获取持续的市场竞争优势。
（作者单位：无锡职业技术学院）