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尽管现在的互联网思维强调无边界管理，但是人们仍然需要知道自己的主要角色和职责是什么。在此基础之上，调动起人们的积极主动性和主人翁精神，才可能实现无边界管理。听起来，既要设置员工角色和职责的管理边界，又要突破管理边界的障碍，这真是令人头疼的一对矛盾！怎么办？
我们知道，流程是定义管理边界的最好工具，而MD（Modular Design，模块化设计）则具有天生的分工协作的理念。能否将MD的技术思想融入到企业的流程再造中，帮助企业既设计出管理边界清晰的流程，又能突破沟通边界之间的沟通藩篱，实现无边界管理？答案是肯定的。
MBPR（Modular Business Process Engineering，模块化流程再造）方法论由此而生。MBPR将MD的技术思想跨界融入到BPR （Business Process Reengineering，流程再造）中，化解了“设置管理边界，又突破管理边界”这对矛盾，使企业的有序及有效管理成为可实现的现实。
BPR的困境
迈克尔 · 哈默博士在《流程再造 Business Process Reengineering》一书中提出了BPR概念和方法。当年海尔集团董事局主席张瑞敏曾把哈默博士此书的部分内容复印下来，给集团中高层传阅，意欲重塑流程，再造海尔。
在BPR蛛网式流程架构的顶层设计上，企业通常采用的方法是将各大流程交叉串画在一起，同时将流程按主要从属领域（如产品研发、市场、生产、采购、销售、售后服务、物流等）进行总体归类。在一张典型的流程架构图中（图1），我们往往会看到错综复杂的箭头线，以及看得懂的人可以看懂、看不懂的人还是看不太懂的流程活动。造成这种结果的原因，一方面，要在一张图上体现一家企业的流程，本身就是一件非常有挑战性的任务；另一方面，流程之间的箭头无法告诉使用者这个箭头里的信息是什么，也就无法让使用者理解流程之间的边界是什么。
基于这种流程架构的顶层设计方式，在一家跨国企业里所看到的总图，往往就需要一张或数张A1纸来展现，但仍然无法清晰地呈现流程之间的相互关系，更别说将流程之间的实际关系阐述清楚。流程的使用者往往只能从流程架构图上获得一个大致的公司运营概念，流程和部门之间的边界关系依然是雾里看花。
MD的价值
MD模块化设计，则能在流程和部门之间建立起共同语言。MD方法通过清晰地定义模块功能以及模块之间的输入输出交接口，从而保证设计开发人员之间的远程无缝协同。最初提出MD的缘由，是为了便于不同的设计人员能够远程分工协作，就像流程中不同的部门和岗位需要协同一样。协同的关键，就是要在双方之间建立共同的语言，这就是统一的输入和输出，即建立一个共同的“握手点”。它们相当于流程图中的箭头上所应包含的信息流。有了双方互相理解并达成一致的握手点，各自就可以专注于完成自己的那一部分，然后将双方或多方的工作无缝衔接起来，达成总体目标。
MD的另一个优点是有利于模块的重用，这和流程一样，一个流程可能给多个下游流程有输出。良好的模块化设计可以使模块在多个产品或程序里被反复利用，从而降低工作量，而良好的流程设计可以促进多部门之间的协同配合，避免重复工作，从而提升效率。
MBPR总体设计
运用MBPR方法论进行流程架构的总体设计包括三个主要步骤：一是绘制流程地图，这包括了企业当前和未来所有可能的流程清单，当然这在今后也应持续完善。二是确立主干流程，将企业所有的核心流程以上下游的方式串联在一起。最后是设计握手点，这是流程与流程之间的输入输出交接口，也是部门之间的管理边界。以下的MBPR设计及实践，均以某上市公司的一体化项目为例进行说明。
绘制流程地图
MBPR首先要列出所有的流程清单，这相当于一个总体上的顶层设计。在模块化设计中，将各个模块列出后还需要将之合理分组。因此，需要从顶层设计一个“流程地图”来总览、分组和分级所有的流程。
业界公认的流程分类模型，有供应链协会（SCC）的供应链运营参考模型SCOR、美国生产力和质量中心（APQC）的流程分类模型PCF等。这些模型基本上对于流程有两大分类原则：一是在层级颗粒度上分4～5级，最后的一级一定是企业内可落地实施的；二是大类上按业务领域划分，如计划、采购、制造、交付等，或分为后端的管理流程和前端的业务流程。
图2示例中的零售连锁类公司的流程模型主要包括品牌与商品、采购与物流、客户体验等业务流程类别，管理流程类别则只包含了战略和计划类，其他如人力资源、财务、IT、法律和风控、对外关系、行政、收购与兼并等流程可以待模型在企业内运用成熟之后再逐步引入。同时，在流程地图上将流程的层级划分和细化到了三级，在后续设计详细流程时即可达到企业可落地实施的四级或五级流程。
确立主干流程
为了明确流程之间的关系，需要运用模块化设计的输入输出交接口概念，确立“主干流程”。主干流程的选择必须可以串联起企业的核心流程，且可非常清晰地看出流程与流程之间的关联关系，即彼此之间的输入输出“握手点”，这也是部门间管理边界的基础。主干流程在确立的过程中需要和各部门负责人进行联合沟通，确保它的代表性、准确性、完整性，以及企业高层人员对它理解的一致性。主干流程中除了包括主干流程本身之外，还包括上游流程、上游流程对主干流程的输入（即上游流程本身的输出）、下游流程、主干流程对下游流程的输出（即下游流程本身的输入），如图3所示。
设计握手点
作为将主干流程串连起来的输入输出握手点，它需要能够非常清晰地定义各个流程之间的关系，保证使用流程的部门和岗位人员知道自己所需要承担的职责、交付的工作内容、以及对交付内容的具体要求。通过表1，可以看到握手点除了发起握手方、接收握手方及其主要内容之外，还应该包括以下关键要素： 频度，即多久需要“握手”一次；
维度，即从哪些颗粒度展示信息给接收的下游握手方；
长度，即信息所涵盖的时间跨度有多长。既可以是历史，也可以是未来，还可以是历史加未来的时间跨度。
有了流程地图和主干流程，也就有了流程的顶层设计。这个顶层设计可以被理解为一张高速公路地图：流程地图就是高速公路地图，一级流程可以理解为国家级，二级流程相当于省级，三级流程是一个市级。每一个主干流程都是一个三级流程，也就是一条高速公路，它的输入是高速公路入口，输出则是出口，多输入或多输出的情况则类似于立交桥；从一条高速公路出口无缝转接到另一条高速公路的入口的关键就是一致的握手点；主干流程藉由统一的握手点彼此相连，成为一个企业的运营流程图，帮助企业高效运转。
MBPR与现有常见的蛛网式流程架构相比有三个明显优势：
包含一级到三级分组的流程地图更简洁地呈现了企业的流程概貌。
主干流程通过和上下游流程间的输入输出握手点清晰地给出了流程之间的协同关系，这样既有了顶层设计，同时又兼顾了适度的细节。
每一个三级流程的具体输入和输出，可以作为下一步设计详细流程图的良好基础。
MBPR的实践
运用MBPR的三个主要步骤（绘制流程地图、确立主干流程和设计握手点）进行了企业流程架构的总体设计后，还需要按照MBPR的6项设计原则、7R再造方法、8条作图规则、9个作图符号来制定具体的流程，以便企业将流程落地执行。6项设计原则给出了企业在设计流程时应该遵循的大原则；7R再造方法则为流程设计者提供了再造流程时需要思考的问题点检表；8条作图规则和9个作图符号则为企业统一了流程设计的共同语言。
6项设计原则
在具体实践MBPR为企业设计流程的过程中，为了确保流程可落地执行，有以下6项原则需要在设计时遵循：
每个流程必需指定流程责任人，并持续改善；
流程必需带来价值，并且被评估；
简洁易懂，输入输出握手点明晰；
基于常识设计；
在保持可操作性的基础上微创新；
与上下游部门应充分沟通流程的变化，并获得认同。
这些设计原则必须在开始设计流程之前在企业高层达成共识，并在需要时进行调整优化，以适应企业的实际现状、关注重点和企业文化特征。
7R再造方法
在讨论流程再造时，需要问以下问题：再造这个流程最主要的目的是什么？目前流程造成的问题有哪些？ 哪些问题是和企业价值相关的问题（如效率、成本、时间、人力浪费等）？造成这些问题的表面原因有哪些？本质原因是什么？
针对上述问题的答案，可以遵循以下“7R”方法再造流程：
再思考 Rethink （why） ：流程有足够的价值被保留吗？
再确定 Reconfigure （what）： 流程中的内容是否是必须的？还是可以合并、消除、压缩？
再分配 Reassign （who） ：流程活动责任人是否能让渡于其他组织？比如外包、职能转换、外部合作等；
优化顺序 Resequence （when）：如何优化流程顺序提高效率？比如重新排序、并行工作等；
优化地点 Relocate （where）：如何优化工作地点提高效率？比如缩短旅程贴近客户或供应商、就近工作、虚拟工作组织等；
精简 Reduce （how much）：哪些步骤可以进行省略提高工作效率？如取消非增值活动、利用核心控制点及资源等；
新工具 Retool （how）：能否利用设备及系统加快过程速度及稳定工作质量？比如信息化技术、软件等。
7R再造方法提出的问题将全面挑战企业现有的流程运转方式，并帮助识别、明确和选择合适的流程负责人，非常需要企业以空杯心态去接受自我挑战，这样才能实现相互协同，发现超越自我的创新，持续改善，并为企业真正带来价值。
在不同企业里会看到彼此迥异的流程图，很多企业内部不同部门所画的流程亦各有千秋，大相径庭。这使得部门之间为了理解彼此的流程，还需要理解对方流程的作图规则。
8条作图规则
为了使用统一的语言来制作流程图，可以采纳以下8条作图规则：
统一流程标题和命名规则。例如：流程类别_99Z_99 流程名称（此处“流程类别”为一级流程名称，“流程名称”为三级流程名称，9代表使用数字，Z代表可以使用字母或数字）
流程图上横轴表示部门与岗位，纵轴表示时间顺序；
流程活动以动宾结构描述；
流程活动的发生顺序从上至下，从左至右；
流程活动的编号遵从从上至下，从左至右顺序编号；
字体统一，包括字体大小、对齐方式、是否粗体或斜体；
尽量避免交叉线，减少折线弯折次数；
流程图符号使用统一的模板标准。
除以上作图规则之外，为了进一步统一企业内的作图语言，降低部门间的交流成本，很有必要使用统一且简单易用的流程图符号。
9个作图符号
在制作流程图的业务实践中，表2中的9个作图符号为流程的绘制提供了起止转承、活动、文档、逻辑判断以及注释的统一标准，足以满足企业的基本业务流程设计所需。
根据以上MBPR的具体实践方法，可以得出一个略经简化后的流程图（如图4所示）。
图4中的“新品设计与评审”流程基于流程地图和主干流程，并与它们保持一致。可以看到，此流程承接了两个上游流程“新品立项”和“新品策划”的输入，即《新品立项报告》和《新品策划报告》，并为下游流程“新品定价”和“新品开发与评审”提供了《设计评审报告》作为输出。从图4中也可清晰地看出不同的部门岗位所负责的工作内容，尤其是其中的逻辑判断代表了各部门岗位的责权和管理边界，“研发项目小组”和“设计评审小组”则体现了跨部门协同的重要性。
最后需要说明的是，除了常用的Visio作为画图软件制作流程图之外，往往还需要针对Visio流程图配以Word文档对流程图进行版本控制和使用说明，其中尤其需要对流程中隐含的业务规则进行明示，以便于流程获得相应部门的认可，并得以顺利落地执行。
结语
MBPR方法论本质上是将产品研发和信息技术领域中常用的模块化设计跨界融合到企业的流程设计之中，并进行了微创新。除了在顶层流程总图上引进了流程地图、主干流程和握手点概念之外，在具体实践中也引入和制定了6项设计原则、7R再造方法、8条作图规则和9个作图符号，方便企业在设计流程的过程中使用统一的语言，降低沟通成本，并确保落地执行过程顺畅。
流程再造中关于“流程”还是“人”哪一个更重要的讨论始终是热门话题，基于模块化设计思想的MBPR方法论给出了清晰的人与人之间的流程管理边界，同时这也更需要在使用时避免僵化和条块分割。使用者应该在实际运用中灵活变通，通过有边界的流程实现无边界的管理协同。管理层和人力资源部门还需要针对重组的流程设定相适应的KPI来调动员工的积极主动性，保证员工的执行力。只有这样，才能使MBPR之魂 ——无缝协同得以顺利实现。
梁栋：自由撰稿人
我们知道，流程是定义管理边界的最好工具，而MD（Modular Design，模块化设计）则具有天生的分工协作的理念。能否将MD的技术思想融入到企业的流程再造中，帮助企业既设计出管理边界清晰的流程，又能突破沟通边界之间的沟通藩篱，实现无边界管理？答案是肯定的。
MBPR（Modular Business Process Engineering，模块化流程再造）方法论由此而生。MBPR将MD的技术思想跨界融入到BPR （Business Process Reengineering，流程再造）中，化解了“设置管理边界，又突破管理边界”这对矛盾，使企业的有序及有效管理成为可实现的现实。
BPR的困境
迈克尔 · 哈默博士在《流程再造 Business Process Reengineering》一书中提出了BPR概念和方法。当年海尔集团董事局主席张瑞敏曾把哈默博士此书的部分内容复印下来，给集团中高层传阅，意欲重塑流程，再造海尔。
在BPR蛛网式流程架构的顶层设计上，企业通常采用的方法是将各大流程交叉串画在一起，同时将流程按主要从属领域（如产品研发、市场、生产、采购、销售、售后服务、物流等）进行总体归类。在一张典型的流程架构图中（图1），我们往往会看到错综复杂的箭头线，以及看得懂的人可以看懂、看不懂的人还是看不太懂的流程活动。造成这种结果的原因，一方面，要在一张图上体现一家企业的流程，本身就是一件非常有挑战性的任务；另一方面，流程之间的箭头无法告诉使用者这个箭头里的信息是什么，也就无法让使用者理解流程之间的边界是什么。
基于这种流程架构的顶层设计方式，在一家跨国企业里所看到的总图，往往就需要一张或数张A1纸来展现，但仍然无法清晰地呈现流程之间的相互关系，更别说将流程之间的实际关系阐述清楚。流程的使用者往往只能从流程架构图上获得一个大致的公司运营概念，流程和部门之间的边界关系依然是雾里看花。
MD的价值
MD模块化设计，则能在流程和部门之间建立起共同语言。MD方法通过清晰地定义模块功能以及模块之间的输入输出交接口，从而保证设计开发人员之间的远程无缝协同。最初提出MD的缘由，是为了便于不同的设计人员能够远程分工协作，就像流程中不同的部门和岗位需要协同一样。协同的关键，就是要在双方之间建立共同的语言，这就是统一的输入和输出，即建立一个共同的“握手点”。它们相当于流程图中的箭头上所应包含的信息流。有了双方互相理解并达成一致的握手点，各自就可以专注于完成自己的那一部分，然后将双方或多方的工作无缝衔接起来，达成总体目标。
MD的另一个优点是有利于模块的重用，这和流程一样，一个流程可能给多个下游流程有输出。良好的模块化设计可以使模块在多个产品或程序里被反复利用，从而降低工作量，而良好的流程设计可以促进多部门之间的协同配合，避免重复工作，从而提升效率。
MBPR总体设计
运用MBPR方法论进行流程架构的总体设计包括三个主要步骤：一是绘制流程地图，这包括了企业当前和未来所有可能的流程清单，当然这在今后也应持续完善。二是确立主干流程，将企业所有的核心流程以上下游的方式串联在一起。最后是设计握手点，这是流程与流程之间的输入输出交接口，也是部门之间的管理边界。以下的MBPR设计及实践，均以某上市公司的一体化项目为例进行说明。
绘制流程地图
MBPR首先要列出所有的流程清单，这相当于一个总体上的顶层设计。在模块化设计中，将各个模块列出后还需要将之合理分组。因此，需要从顶层设计一个“流程地图”来总览、分组和分级所有的流程。
业界公认的流程分类模型，有供应链协会（SCC）的供应链运营参考模型SCOR、美国生产力和质量中心（APQC）的流程分类模型PCF等。这些模型基本上对于流程有两大分类原则：一是在层级颗粒度上分4～5级，最后的一级一定是企业内可落地实施的；二是大类上按业务领域划分，如计划、采购、制造、交付等，或分为后端的管理流程和前端的业务流程。
图2示例中的零售连锁类公司的流程模型主要包括品牌与商品、采购与物流、客户体验等业务流程类别，管理流程类别则只包含了战略和计划类，其他如人力资源、财务、IT、法律和风控、对外关系、行政、收购与兼并等流程可以待模型在企业内运用成熟之后再逐步引入。同时，在流程地图上将流程的层级划分和细化到了三级，在后续设计详细流程时即可达到企业可落地实施的四级或五级流程。
确立主干流程
为了明确流程之间的关系，需要运用模块化设计的输入输出交接口概念，确立“主干流程”。主干流程的选择必须可以串联起企业的核心流程，且可非常清晰地看出流程与流程之间的关联关系，即彼此之间的输入输出“握手点”，这也是部门间管理边界的基础。主干流程在确立的过程中需要和各部门负责人进行联合沟通，确保它的代表性、准确性、完整性，以及企业高层人员对它理解的一致性。主干流程中除了包括主干流程本身之外，还包括上游流程、上游流程对主干流程的输入（即上游流程本身的输出）、下游流程、主干流程对下游流程的输出（即下游流程本身的输入），如图3所示。
设计握手点
作为将主干流程串连起来的输入输出握手点，它需要能够非常清晰地定义各个流程之间的关系，保证使用流程的部门和岗位人员知道自己所需要承担的职责、交付的工作内容、以及对交付内容的具体要求。通过表1，可以看到握手点除了发起握手方、接收握手方及其主要内容之外，还应该包括以下关键要素： 频度，即多久需要“握手”一次；
维度，即从哪些颗粒度展示信息给接收的下游握手方；
长度，即信息所涵盖的时间跨度有多长。既可以是历史，也可以是未来，还可以是历史加未来的时间跨度。
有了流程地图和主干流程，也就有了流程的顶层设计。这个顶层设计可以被理解为一张高速公路地图：流程地图就是高速公路地图，一级流程可以理解为国家级，二级流程相当于省级，三级流程是一个市级。每一个主干流程都是一个三级流程，也就是一条高速公路，它的输入是高速公路入口，输出则是出口，多输入或多输出的情况则类似于立交桥；从一条高速公路出口无缝转接到另一条高速公路的入口的关键就是一致的握手点；主干流程藉由统一的握手点彼此相连，成为一个企业的运营流程图，帮助企业高效运转。
MBPR与现有常见的蛛网式流程架构相比有三个明显优势：
包含一级到三级分组的流程地图更简洁地呈现了企业的流程概貌。
主干流程通过和上下游流程间的输入输出握手点清晰地给出了流程之间的协同关系，这样既有了顶层设计，同时又兼顾了适度的细节。
每一个三级流程的具体输入和输出，可以作为下一步设计详细流程图的良好基础。
MBPR的实践
运用MBPR的三个主要步骤（绘制流程地图、确立主干流程和设计握手点）进行了企业流程架构的总体设计后，还需要按照MBPR的6项设计原则、7R再造方法、8条作图规则、9个作图符号来制定具体的流程，以便企业将流程落地执行。6项设计原则给出了企业在设计流程时应该遵循的大原则；7R再造方法则为流程设计者提供了再造流程时需要思考的问题点检表；8条作图规则和9个作图符号则为企业统一了流程设计的共同语言。
6项设计原则
在具体实践MBPR为企业设计流程的过程中，为了确保流程可落地执行，有以下6项原则需要在设计时遵循：
每个流程必需指定流程责任人，并持续改善；
流程必需带来价值，并且被评估；
简洁易懂，输入输出握手点明晰；
基于常识设计；
在保持可操作性的基础上微创新；
与上下游部门应充分沟通流程的变化，并获得认同。
这些设计原则必须在开始设计流程之前在企业高层达成共识，并在需要时进行调整优化，以适应企业的实际现状、关注重点和企业文化特征。
7R再造方法
在讨论流程再造时，需要问以下问题：再造这个流程最主要的目的是什么？目前流程造成的问题有哪些？ 哪些问题是和企业价值相关的问题（如效率、成本、时间、人力浪费等）？造成这些问题的表面原因有哪些？本质原因是什么？
针对上述问题的答案，可以遵循以下“7R”方法再造流程：
再思考 Rethink （why） ：流程有足够的价值被保留吗？
再确定 Reconfigure （what）： 流程中的内容是否是必须的？还是可以合并、消除、压缩？
再分配 Reassign （who） ：流程活动责任人是否能让渡于其他组织？比如外包、职能转换、外部合作等；
优化顺序 Resequence （when）：如何优化流程顺序提高效率？比如重新排序、并行工作等；
优化地点 Relocate （where）：如何优化工作地点提高效率？比如缩短旅程贴近客户或供应商、就近工作、虚拟工作组织等；
精简 Reduce （how much）：哪些步骤可以进行省略提高工作效率？如取消非增值活动、利用核心控制点及资源等；
新工具 Retool （how）：能否利用设备及系统加快过程速度及稳定工作质量？比如信息化技术、软件等。
7R再造方法提出的问题将全面挑战企业现有的流程运转方式，并帮助识别、明确和选择合适的流程负责人，非常需要企业以空杯心态去接受自我挑战，这样才能实现相互协同，发现超越自我的创新，持续改善，并为企业真正带来价值。
在不同企业里会看到彼此迥异的流程图，很多企业内部不同部门所画的流程亦各有千秋，大相径庭。这使得部门之间为了理解彼此的流程，还需要理解对方流程的作图规则。
8条作图规则
为了使用统一的语言来制作流程图，可以采纳以下8条作图规则：
统一流程标题和命名规则。例如：流程类别_99Z_99 流程名称（此处“流程类别”为一级流程名称，“流程名称”为三级流程名称，9代表使用数字，Z代表可以使用字母或数字）
流程图上横轴表示部门与岗位，纵轴表示时间顺序；
流程活动以动宾结构描述；
流程活动的发生顺序从上至下，从左至右；
流程活动的编号遵从从上至下，从左至右顺序编号；
字体统一，包括字体大小、对齐方式、是否粗体或斜体；
尽量避免交叉线，减少折线弯折次数；
流程图符号使用统一的模板标准。
除以上作图规则之外，为了进一步统一企业内的作图语言，降低部门间的交流成本，很有必要使用统一且简单易用的流程图符号。
9个作图符号
在制作流程图的业务实践中，表2中的9个作图符号为流程的绘制提供了起止转承、活动、文档、逻辑判断以及注释的统一标准，足以满足企业的基本业务流程设计所需。
根据以上MBPR的具体实践方法，可以得出一个略经简化后的流程图（如图4所示）。
图4中的“新品设计与评审”流程基于流程地图和主干流程，并与它们保持一致。可以看到，此流程承接了两个上游流程“新品立项”和“新品策划”的输入，即《新品立项报告》和《新品策划报告》，并为下游流程“新品定价”和“新品开发与评审”提供了《设计评审报告》作为输出。从图4中也可清晰地看出不同的部门岗位所负责的工作内容，尤其是其中的逻辑判断代表了各部门岗位的责权和管理边界，“研发项目小组”和“设计评审小组”则体现了跨部门协同的重要性。
最后需要说明的是，除了常用的Visio作为画图软件制作流程图之外，往往还需要针对Visio流程图配以Word文档对流程图进行版本控制和使用说明，其中尤其需要对流程中隐含的业务规则进行明示，以便于流程获得相应部门的认可，并得以顺利落地执行。
结语
MBPR方法论本质上是将产品研发和信息技术领域中常用的模块化设计跨界融合到企业的流程设计之中，并进行了微创新。除了在顶层流程总图上引进了流程地图、主干流程和握手点概念之外，在具体实践中也引入和制定了6项设计原则、7R再造方法、8条作图规则和9个作图符号，方便企业在设计流程的过程中使用统一的语言，降低沟通成本，并确保落地执行过程顺畅。
流程再造中关于“流程”还是“人”哪一个更重要的讨论始终是热门话题，基于模块化设计思想的MBPR方法论给出了清晰的人与人之间的流程管理边界，同时这也更需要在使用时避免僵化和条块分割。使用者应该在实际运用中灵活变通，通过有边界的流程实现无边界的管理协同。管理层和人力资源部门还需要针对重组的流程设定相适应的KPI来调动员工的积极主动性，保证员工的执行力。只有这样，才能使MBPR之魂 ——无缝协同得以顺利实现。
梁栋：自由撰稿人