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当雅虎公司（Yahoo）CEO卡罗尔·巴茨（Carol Bartz） 2011年9月被粗鲁地炒了鱿鱼时——仅仅是电话通知——她没有忍气吞声，自认倒霉。你可以想象，像巴茨这样的人一定会奋起反击，因为她是那种敢于与一切抗争的人，她一直在男性主导的行业与职场性别歧视做斗争，她得过乳腺癌却顽强地活了下来。巴茨很快接受了媒体采访，并在采访时称雅虎董事会为“一群笨蛋”，此外她还使用了几个精心挑选的其他字眼，表明她的前途远未结束。
巴茨的这种反唇相讥是否可取有待商榷，但是她的复原力值得人们关注，因为像巴茨这样的领导者在职场受挫时，他们的反应方式包含了一些有用的生存之道。
特别是在今天这个经济危机时代，探寻所有职业挫折共有的关键主题与挑战是十分有价值的。虽然各人的经历也许不一样，但是其中的一些共同教益可以提炼出来，加以推广。
在传统的行为科学领域，不同学派有不同的关注点：创伤后的应激反应（posttraumatic stress response）、归属感与被人接纳的需求、不公归因（attribution of injustice）、形象恢复和印象管理、自尊、自我力量（ego strength）、掌控力与竞争力。在我的研究中，我试图将这些研究脉络整合起来，建立一种单一而又全面的复原力模型（model of recovery and resilience）。
我调查了职业危机生存者，访问了100多位CEO，对CEO下台和退休的数据进行了分析，并向高管猎头做了调查，在此基础上我描绘出一幅全景图：伟大的领导者们是如何在逆境中振作精神，不断前进的。
在本文中，我将介绍从职场挫折中东山再起所需要的品质与策略。
逆境的本质
遭到解雇或失去地位是一种复杂的现象，它在多个层面上影响着一个人。逆境、压力和精神病理学（psychopathology）方面的研究表明，一个人经历的磨难越大，心理压力就越大。然而，痛苦的程度以及磨难对于经历者的意义是难以衡量的，也是因人而异的。
客观地说，比起灾难损失、生活磨难和亲友死亡，职场挫折带来的创伤要小得多。然而，被炒鱿鱼常常被人们列为人生中压力最大的事件之一，仅次于亲人过世、锒铛入狱，以及受伤或生病。
由此可见，职业偏离轨道造成的影响同样能使人一蹶不振，在生活中自暴自弃。相反，那些有复原力的人甚至不会把身陷囹圄视为获得个人成功与尊严的障碍。著名企业家玛莎·斯图尔特（Martha Stewart）就是一个绝好的例子，2004年她被判入狱5个月，但2005年就东山再起了。
研究表明，人们对逆境做出的普遍反应是责备。职场受挫后，人的绝望感和自我厌恶感往往会演变为自责。我们会问自己是不是过于贪心，或在某种意义上是不是咎由自取。有时候，在我们遭遇不幸时朋友们会责备我们，他们希望看到一个安然有序的世界。这一现象得到了好几个研究机构的证实。人们常常责备受害者，而受害者又会责怪自己。当我们因为自己的不幸而受到别人指责时，我们的自尊心和自豪感都会受到挫伤，我们会由此相信，世界是对的，而自己是错的。副栏“如何避免指责游戏”提供了避免这种指责的一些方法。
东山再起的障碍
要摆脱这些负面情绪，我们应当了解周围的各种无形障碍，并懂得如何去面对它们。这些障碍可分为三类：
社会障碍 社会往往关注成功，而非失败。在一项实验中，一些以成功为导向的MBA学生觉得易卜生（Ibsen）的戏剧《人民公敌》（An Enemy of the People）很难学，因为主人公向社会体制发出了挑战，并以失败告终。由于人们没有研究失败，所以当失败来临时他们往往准备不足，难以应对。
社会对成功的赞美可能会引发日后的问题。金融研究人员发现，明星CEO在获奖或荣登杂志封面的三年中，业绩可能会逐渐下滑。
一个典型的例子是唐·伯尔（Don Burr）。他的廉价航空公司人民捷运（People Express）1981年还是一家备受冷落、刚刚起步的公司，而到了1984年收入已经高达数十亿美元。在令人陶醉的成功日子里，伯尔登上了《福布斯》（Forbes）、《财富》（Fortune）、《商业周刊》（Business Week）以及《时代周刊》（Time）的封面。他后来总是说：“媒体真会吹捧你。这让人陶醉不已，于是你自己也开始信以为真了，甚至我的母亲都认为我们是天才。”伯尔的目空一切使他无法洞察正在到来的危险。结果，人民捷运在竞争中破产，伯尔也从聚光灯下黯然离场了。
组织障碍 成功与失败的标准在不同的公司有不同的定义。在某个组织中，那些频繁换公司的人，可能被视为没有忠诚度的机会主义跳槽者，而在另外一些公司文化中，一名服务很长时间的老员工，则可能被视为职业生涯停滞不前或到了职业高原期。副栏“组织障碍”描述了几种典型的组织文化，以及不同文化如何让人对失败做出不同的反应。
心理障碍 最大的障碍往往来自心理层面。例如，美国电视网HBO与时代华纳（Time Warner）合并时，迈克尔·福克斯（Michael Fuchs）——他把困难重重的HBO转变为一家充满创意节目的强大集团——被迫辞职了。根据《纽约时报》（The New York Times）的报道，他“对并购条款极为不满，因为那将把HBO和他本人置于特德·特纳（Ted Turner）的监管之下”。
像这样丧失地位——从受到认可与尊重到淡出公众视野，甚至饱受诋毁——会给许多领导者带来巨大的打击。在我们采访CEO的过程中，他们常常提到这种从名人到凡人的突变是制约自己东山再起的心理障碍。
被免职的CEO也许还会因事业未成而忧心忡忡。不能看到自己的事业圆满，可能格外令人沮丧，因为他们会担心自己的使命会被继任者搁置起来，从而使自己毕生的努力付诸东流。
如何克服这些障碍
克服这三大障碍需要一种复原力，而这种复原力许多高管似乎都缺乏。一项针对被免职CEO进行的历时五年的研究显示，43%的人结束了职业生涯并退休，22%的人退而求其次担任了顾问角色，只有35%的人重新活跃在高管岗位上。 有时候，高管们会被逼入某种绝境。如果公司涉嫌某种不法行为或经营业绩糟糕，尽管问题的责任不全在CEO，董事会也可能选择牺牲CEO，让他成为替罪羊。合同条款会禁止这些下台的人从自己的角度讲述情况。
雅虎的前CEO卡罗尔·巴茨也有这样的条款，但是她在媒体上无所顾忌地发表言论，捍卫自己的声誉，并在此过程中进行了一些报复，那时候她似乎把有关条款抛在脑后。然而，这种策略价值有限，而且最终可能不会取得良好的效果。CEO到头来可能会陷入没完没了的口水仗。这会使宝贵的精力消耗殆尽，他不但没有去寻觅重新打造职业生涯的真正机遇，而且最终得到的只不过是“不折不扣的相互毁灭”。
下面几种策略可以帮助我们更好地应对职场挫折，并克服我们可能面临的社会、组织以及心理三方面的障碍。
选择战斗而非逃跑 首先，直面现实。要把为了恢复声誉必须进行的战斗与消耗精力、消磨意志的战斗区分开来。
让别人也参与战斗 承认自己下台给别人也带来了打击，并利用身边的支持网络。
重塑英雄形象 与其满脑子想着“这为什么会发生在我身上呢”，还不如把这件事放在某个背景中去看待。也许，导致这次挫折的是一个更强大的力量。比如，如果失去工作是因为大规模裁员风潮，个人就不能责备自己。能够将挫折归于外部原因，会有助于减轻对个人心灵的伤害。
有时候，驱逐某个人是一项集体决定，原因也许是发生了个性冲突，即使在这样的情形下，最重要的也不是替自己感到难过，而是要致力于对被炒鱿鱼进行理性解释，这样做既是为了自己好，也是为了你身边那些可以帮助你的人好。
重新发现你的伟大使命 反思昔日种种努力的目的，为自己找出新的方向。有时候离开公司也许是有益的，它可以给人提供看清形势所必需的距离。英国零售巨头MFI公司和W.H. Smith公司的前CEO约翰·汉考克（John Hancock），对于这一观点表示赞同：“为了生存，你必须小心翼翼地把你自己和你的工作区分开来，这样你就不会完全受限于那个工作角色了。”
证明你的勇气和能力 你一旦重新获得了他人的信任，重新恢复了自己的信誉，并为解决面临的问题确定了新的方法，你就可以开始发挥创造性才华，设法去重建你的职业生涯，重塑自己的声望。我会在下文中详细讨论这一点。
声誉的作用
要在职场受挫后东山再起，关键要素之一是管理你的声誉。毕竟，当未来的雇主考虑你是否适合某份工作时，他首先看的是你的声誉——如果你离开上一家公司的原因涉及违法行为或不当行为，情况更是如此。研究表明，对于某人未来是否有机会担任其他公司的董事或CEO，这会产生最大的影响。
例如，威廉·阿拉莫尼（William Aramony）在美国联合慈善基金会（United Way of America）担任CEO长达20多年，由于将这家慈善机构打造为美国顶尖的非营利组织而为人称道。然而，1992年他因为挪用慈善基金被迫辞职，后来又锒铛入狱。尽管阿拉莫尼刑满出狱，但是他的职业生涯从此一蹶不振。
虽然人们认为因业绩不佳而被解雇是很严重的事情，但是我们对高管猎头的采访显示，商业环境可以成为减轻责任一个因素。鉴于特殊的条件或形势，“业绩不佳”的原因是可以有不同解释的。
如果有人因为和董事会观点不合，甚或因为政治冲突而下台，那么名誉扫地的可能性则较小。而因公司并购离开的高管，名誉受损程度则最小，并且很可能会东山再起。
在恢复自己的声誉时，你应当记住以下几点。
不但要做正确的事，而且要让人看见你在做正确的事 让人看见最为重要。以雷·多诺万（Ray Donovan）为例。他曾经离开商界的一个顶级职位，转而成为里根政府的美国劳工部长。在担任劳工部长期间，他受到欺诈指控。当指控被最终撤销时，他说了一句名言：“我应当去哪个办公室才能恢复我的名誉呢？”虽然他没有做错什么，但是他意识到公众对他有罪的揣测，无疑具有更大的破坏作用。
实事求是，不弄虚作假 当然，有些人可能会弄虚作假，这样，有罪的指控也许会挥之不去。英国政客乔纳森·艾特肯（Jonathan Aitken）曾被指控接受现金等礼品作为在议会提出某些问题的交换，对此他进行了反击。他以诽谤罪将《卫报》（The Guardian）告上了法庭，并信誓旦旦地说“要与谎言以及散布谎言的人做斗争”。然而，后来证明他其实是在撒谎，他的辩解土崩瓦解，他也因为伪证罪和妨碍司法公正被送入监狱。既然情况属实，诽谤就无从谈起了。
重新控制局势 职业灾难会给人带来极大的压力，对于那些觉得自己与事业或组织融为一体的人而言情况更是如此。对他们而言，休息一下或离开公司只会增加他们的压力。如果压力来自“失去控制”的感觉，那么，有时候最好的减压办法就是直面压力之源。直接克服面前的挑战，也许是一个更有成效的应对之道，它可以帮助你重新控制局势。
明智地选择斗争形式 当杰弗里·卡曾伯格（Jeffrey Katzenberg）因为迪士尼公司（Walt Disney）没有兑现承诺威胁要辞职时，迪士尼CEO 迈克尔·艾斯纳（Michael Eisner）提前动手将他解雇了。卡曾伯格的业界好友史蒂文·斯皮尔伯格（Steven Spielberg）和戴维·格芬（David Geffen）都站在他一边。卡曾伯格状告迪士尼欠了自己钱，最终他胜诉了。尽管他要冒着名誉受损的风险，更不用提他还要从新公司梦工厂（DreamWorks）分出时间和精力，但是他认为这次斗争在原则上是值得的。现在，梦工厂让迪士尼赚钱不易，卡曾伯格由此维护了自己顽强斗士的名声。
亲友支持圈子
“重要的不是你知道什么，而是你认识谁。”这句商界老话并未过时：在一切顺利时建立并培育关系网是一项至关重要的技能，因为在遭遇厄运时你可以向其寻求帮助。
由于丢掉工作的耻辱或名誉受损，一些人也许很想躲避朋友。原因很简单，他们无法面对自己地位的丧失。有时候，朋友会感到尴尬，因为他们觉得应当帮忙却不知道该如何去做。在帮助某人分析发生的事情，谋划东山再起时，仅仅叫他“忘掉一切，继续前进”，或者说一些用意良好却不适宜的其他套话，其结果也许是弊大于利。 尽管如此，无论你先前做什么，丢掉工作总会在你的社会交往中留下一段真空期。如此一来，由家人、朋友以及熟人形成的更广泛的支持圈子，将能填补这一空间，并提供有益的人际互动。
以亨利·西尔弗曼（Henry Silverman）为例。他将圣达特公司（Cendant Corporation）打造成为一家销售额达数十亿美元的商业服务公司，该公司提供多种商务服务，包括汽车租赁和饭店特许经营等。当西尔弗曼遭到财务违规指控并被曝光时，他名誉扫地，于是选择了退隐。《商业周刊》的一篇文章援引了他的话：“我的自尊感所剩无几了。”看到他难以抑制胸中的怒气，一位关心他的朋友劝他：“虽然情况看起来很糟，但是没有死人。如果你不能（从压力中）稍稍解脱出来，你将第一个完蛋。”在朋友的敦促之下，他去看了心理医生，并决心“重新赢得自己的声誉”。
对于西尔弗曼来说，如果没有一个强大的亲友圈子将他从悬崖边拉回来，他的东山再起之路将会艰难得多。这种圈子的支持力度，和你之前培育这些关系时投入的时间和精力成正比。许多人在突然面对西尔弗曼那样的困境时，会后悔自己没有在顺境时经营某些关键的人际关系。建立强大的关系需要时间，因此你要确保自己为此投入了足够的时间。
你的支持圈子不一定只包含过从甚密的朋友。社会学家马克·格拉诺维特（Mark Granovetter）在其产生巨大影响的文章《弱关系的力量》（The Strength of Weak Ties）中说，某些泛泛之交在你需要的时候能够成为最有价值的关系。
格拉诺维特研究了一个随机样本，样本中的人士皆为专业人员、技术人员和管理人员，而且都刚刚换了工作。他发现，在那些通过关系找到工作的人中，只有16.7%的人靠的是交往频繁的亲朋好友——这些人他们每周至少见两次。同时，55.6%的人找到工作靠的是偶尔见面的熟人——每年至少见一次。另有27.7%的人找工作靠的是很少见面、关系不密切的点头之交——每年见面不到一次。
格拉诺维特写道：“很多时候，这样的关系人只是当前关系网中很边缘化的人，比如昔日的大学朋友、从前的同事或老板，你和他们只保持着断断续续的联系。这些关系在刚刚建立的时候往往并不牢固。一两次邂逅，或双方共同的朋友，却能激活这些关系。引人注目的是，人们能够从已经淡忘的人那儿得到关键的信息。”
重新发现你的使命
在社会科学领域，越来越多的文章讨论所谓的“形象修复理论”（image restoration theory）。根据这一理论，对个人名誉的攻击必须具备两个条件才会构成巨大威胁：某个行为令人讨厌，而且造成了严重后果；此人应该对引起攻击的行为负有责任。
如果说任何攻击行为都是人们不想看到的，某些攻击对于个人地位却不直接构成威胁，因此对于个人声誉不会带来同样的破坏作用。
由于身居领导岗位，CEO们常常要对公司的不当行为或业绩负责，即使不直接负责也是如此。伟大的领导者拥有了一种英雄形象，这给他们带来了崇高的地位。这一形象一旦丧失，权力和地位这些外部标志也将随之丧失。这会导致领导者有失去自己身份的风险，因为在他人看来，领导者的身份已经与他曾经领导的公司融为一体了。
这样的人不安于沦为芸芸众生中的一员，他们需要领导他人，并且鹤立鸡群。为了做到这一点，他们找到自己的梦想，并将其说成是公众的梦想。如果这个梦想被人们接受了，他们就名声大振；如果遭到了拒绝，他们的个人梦想与公众身份都将化为泡影。
因此，陨落的领导者必须重新发现自己的英雄使命。以下几种策略可以做到这一点。
讲明真相 对于被免职的CEO来说，非贬低条款（non-disparagement clause）可能是有害的。接受7位数分手费的条款也许是诱人的，但是在离开时服从公司的要求也许会给自己的声誉造成损害。能够讲明真相是重塑你英雄形象的一个重要因素。
管理公众的看法 为了在未来获得类似的职位，你需要管理好人们对于你往日业绩的看法。乔治·沙欣（George Shaheen）曾经放弃安盛咨询公司（Andersen Consulting）——即现在的埃森哲公司（Accenture）——的CEO职位，接管在线杂货零售商Webvan。18个月后再次离职时，他将Webvan的失败归咎于网络泡沫破裂的大环境，并在另一家公司东山再起。
尝试另外的领域 如果你是在某个行业工作很久之后失业的，你很可能会特别希望在同一个领域求职。不过，想想迈克尔·布隆伯格（Michael Bloomberg）的职业道路吧：他在投资银行业丢掉饭碗之后，决心以金融软件与数据为专业。这样，彭博（Bloomberg）金融媒体帝国就诞生了。后来他再次华丽转身，进入政坛，并成为纽约市市长。
证明自己，保持自己的管理风格 如果你被公司炒了鱿鱼，就必须在寻找下一份工作时做出正确的选择，以保持你的管理风格。米基·德雷克斯勒（Mickey Drexler）在时装零售业取得成功之后，发现自己的亲力亲为式管理风格（hands-on management style）并不适合盖璞公司（Gap），结果他被解雇了。他去了J. Crew公司，在这里他证明自己依然是那个“财富王子”（merchant prince）。他的一名同事告诉《华尔街日报》（The Wall Street Journal），重要的是盖璞绝不是德雷克斯勒的最后一站，“他需要证明给自己看”。
花时间进行战略思考
所有东山再起的故事都有一个共同的重要特征：花时间去仔细考虑自己职业生涯的下一步计划。在踏上新的征程之前，你需要弄清自己的使命。你要明确自己新的人生兴趣和职业目标，并将事情按轻重缓急列出来。你要把必须同时处理的问题安排好，因为在许多情况下，你逐一加以处理是不行的。此外，要使计划行之有效，你还必须决定需要什么财务资源、谁能帮助你，以及必须做出哪些重大牺牲。
在整个计划过程中，你还必须考虑自己的心理状态，关注自己可能感受到的情感伤害、心灵创伤、疲惫和羞耻。 不过，不要整日在顾影自怜中浪费时间。鉴于声誉对于顺利回归所起的核心作用，你必须抓紧时间采取措施，管理公众对你处境的解读。必要时，你还应当寻求法律帮助以维护你的职业声誉。
此外，弄清谁会伤害你以及出于什么动机，也不失为明智之举。你要考虑如何才能用现成的事实挫败他们的阴谋。
最后，你要考虑你最想保护谁，你如何才能让他们感到安心，如何才能帮助他们尽量减少痛苦。
总的说来，东山再起并不是一件凭借运气的事，它关乎选择一条怎样的道路。对于本文提到的那些领导者而言，他们的重振旗鼓并非偶然发生的事。无论身处何种境地，他们都不让厄运和困难把自己击倒。他们重返巅峰的道路并不是一眼就看清楚的，他们遇到的问题也不简单。但是，他们能够在需要的时候做出正确的抉择。
丢掉工作时，失去方向感是很自然的事。然而，现在的迷茫并不意味着我们永远找不到回归之路，它仅仅意味着我们在回归的道路上将面临挑战。
诚然，在回归之路上，每一个拐弯处都有岔口，我们做出的决定将带领我们踏上不同的道路。但是，在整个旅程中，我们可以采取行动去恢复自豪感，给予自己希望，并且建立我们的自尊。我们可以专注于自己在乎的人，并加强自己的社会关系。最为重要的是，在回归我们想去之地的过程中，我们可以释放尚未发掘的创造力与聪明才智。
翻译：王骏
观点概要
职业生涯遭受巨大挫折，可能使一些高管一蹶不振，自暴自弃。但也有一些高管能成功地走出阴影，东山再起，因为他们有强大的复原力。
要重新崛起，遭遇不幸的高管必须克服三种无形障碍：社会障碍、组织障碍、心理障碍。要克服这些障碍，他们必须采取一些正确的策略。
要在职场受挫后东山再起，关键是要管理好自己的声誉。在恢复自己的声誉时，也必须采取一些明智的做法。此外，失意的高管们还必须借助于亲友圈子，重新发现自己的使命，并且花时间进行战略思考。
如何避免指责游戏
下面这些建议，可以帮助你不去指责别人。
外察，而非内省 过度反省自己哪里错了，并非富有成效的反应。相反，你应当直面问题，并且寻求能再次证明自己的方式。
寻求帮助 由于担心别人觉得自己脆弱或可怜，人们往往不愿寻求帮助。记者尼尔·卡武托（Neil Cavuto）曾经与癌症做斗争，其实后来他被查出仅仅患有多发性硬化症（multiple sclerosis）。当时，他并不害怕接受同事们的帮助，同事们为他成立了一个团队，不仅承担了额外的工作任务，而且准备必要时顶上。他说：“我不隐瞒自己的生活曾经非常艰难。”
自立，而非自弃 灾难降临时，人们或指责他人或辩解原因，希望以此平息混乱局面，恢复秩序。但是，如果错误不在你，就不要责怪自己。与其让逆境蚕食你的自尊心，不如欣然接受逆境，把它作为激励自己继续奋斗的动力。
表明你能生存下来 展示你如何能够对周遭产生影响，以及你何以不是旁观者或牺牲品。史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）之所以能够激励成千上万的人，不仅因为他创建了一家极为成功的公司，而且还因为他是在身患癌症时获得成功的。
发现生存的目的 找到赋予你生存理由和生存目的的精神支柱。痛苦和绝望常常会打垮我们。然而，找到一个可以让你坚持到底的使命是很重要的。人道主义机构CARE的负责人彼得·贝尔（Peter Bell）为失去自己的救援人员深感悲痛，但是他必须通过坚持自己的使命，给世界上最需要的地方送去援助来减轻这份悲痛。
组织障碍
不同的公司文化决定了人们会对失败做出什么样的反应。
组织类型
堡垒型公司是处于巨大困境的公司，它们的任务就是生存。它们可能行将破产，或者处于成本高而利润不断下滑的行业，如航空业。这样的公司会寻求引入能扭转局面的专家，并希望这些专家为公司长期服务。对于CEO而言，只要不是因为个人的行为不端，失败就不是灾难。
团队型公司总是寻觅最新鲜的想法和最聪明的人才。鉴于这类公司喜欢冒险，其员工流动性最大。离开团队型公司的大多数员工，通常会选择另一家团队型公司。公司的失败，或你的职业生涯停滞不前，也许在其他地方不会被视为失败。
俱乐部型公司提供相对稳定的职业道路，旨在培养员工的奉献精神，公司员工由于在整个职业生涯中可以在不同部门工作，往往是多面手。鉴于这种较为宽容的公司文化，使得任何员工都难以失败。然而，在俱乐部型公司遭遇失败的员工，将难以重振旗鼓，也许需要在一家不同类型的公司另谋他职去证明自己。
学院型公司通常在员工职业生涯的早期招聘他们，将其安置于初级岗位，并且从内部进行提拔。这类公司的员工流动性通常远低于团队型或堡垒型公司，公司非常注重培训员工按照公司特有的方式进行工作。那些在学院型公司中职业生涯受挫的员工，必须证明自己的技能不仅适用于昔日的公司，也普遍适用于其他公司，并且不要试图将昔日公司的文化复制到新公司。
巴茨的这种反唇相讥是否可取有待商榷，但是她的复原力值得人们关注，因为像巴茨这样的领导者在职场受挫时，他们的反应方式包含了一些有用的生存之道。
特别是在今天这个经济危机时代，探寻所有职业挫折共有的关键主题与挑战是十分有价值的。虽然各人的经历也许不一样，但是其中的一些共同教益可以提炼出来，加以推广。
在传统的行为科学领域，不同学派有不同的关注点：创伤后的应激反应（posttraumatic stress response）、归属感与被人接纳的需求、不公归因（attribution of injustice）、形象恢复和印象管理、自尊、自我力量（ego strength）、掌控力与竞争力。在我的研究中，我试图将这些研究脉络整合起来，建立一种单一而又全面的复原力模型（model of recovery and resilience）。
我调查了职业危机生存者，访问了100多位CEO，对CEO下台和退休的数据进行了分析，并向高管猎头做了调查，在此基础上我描绘出一幅全景图：伟大的领导者们是如何在逆境中振作精神，不断前进的。
在本文中，我将介绍从职场挫折中东山再起所需要的品质与策略。
逆境的本质
遭到解雇或失去地位是一种复杂的现象，它在多个层面上影响着一个人。逆境、压力和精神病理学（psychopathology）方面的研究表明，一个人经历的磨难越大，心理压力就越大。然而，痛苦的程度以及磨难对于经历者的意义是难以衡量的，也是因人而异的。
客观地说，比起灾难损失、生活磨难和亲友死亡，职场挫折带来的创伤要小得多。然而，被炒鱿鱼常常被人们列为人生中压力最大的事件之一，仅次于亲人过世、锒铛入狱，以及受伤或生病。
由此可见，职业偏离轨道造成的影响同样能使人一蹶不振，在生活中自暴自弃。相反，那些有复原力的人甚至不会把身陷囹圄视为获得个人成功与尊严的障碍。著名企业家玛莎·斯图尔特（Martha Stewart）就是一个绝好的例子，2004年她被判入狱5个月，但2005年就东山再起了。
研究表明，人们对逆境做出的普遍反应是责备。职场受挫后，人的绝望感和自我厌恶感往往会演变为自责。我们会问自己是不是过于贪心，或在某种意义上是不是咎由自取。有时候，在我们遭遇不幸时朋友们会责备我们，他们希望看到一个安然有序的世界。这一现象得到了好几个研究机构的证实。人们常常责备受害者，而受害者又会责怪自己。当我们因为自己的不幸而受到别人指责时，我们的自尊心和自豪感都会受到挫伤，我们会由此相信，世界是对的，而自己是错的。副栏“如何避免指责游戏”提供了避免这种指责的一些方法。
东山再起的障碍
要摆脱这些负面情绪，我们应当了解周围的各种无形障碍，并懂得如何去面对它们。这些障碍可分为三类：
社会障碍 社会往往关注成功，而非失败。在一项实验中，一些以成功为导向的MBA学生觉得易卜生（Ibsen）的戏剧《人民公敌》（An Enemy of the People）很难学，因为主人公向社会体制发出了挑战，并以失败告终。由于人们没有研究失败，所以当失败来临时他们往往准备不足，难以应对。
社会对成功的赞美可能会引发日后的问题。金融研究人员发现，明星CEO在获奖或荣登杂志封面的三年中，业绩可能会逐渐下滑。
一个典型的例子是唐·伯尔（Don Burr）。他的廉价航空公司人民捷运（People Express）1981年还是一家备受冷落、刚刚起步的公司，而到了1984年收入已经高达数十亿美元。在令人陶醉的成功日子里，伯尔登上了《福布斯》（Forbes）、《财富》（Fortune）、《商业周刊》（Business Week）以及《时代周刊》（Time）的封面。他后来总是说：“媒体真会吹捧你。这让人陶醉不已，于是你自己也开始信以为真了，甚至我的母亲都认为我们是天才。”伯尔的目空一切使他无法洞察正在到来的危险。结果，人民捷运在竞争中破产，伯尔也从聚光灯下黯然离场了。
组织障碍 成功与失败的标准在不同的公司有不同的定义。在某个组织中，那些频繁换公司的人，可能被视为没有忠诚度的机会主义跳槽者，而在另外一些公司文化中，一名服务很长时间的老员工，则可能被视为职业生涯停滞不前或到了职业高原期。副栏“组织障碍”描述了几种典型的组织文化，以及不同文化如何让人对失败做出不同的反应。
心理障碍 最大的障碍往往来自心理层面。例如，美国电视网HBO与时代华纳（Time Warner）合并时，迈克尔·福克斯（Michael Fuchs）——他把困难重重的HBO转变为一家充满创意节目的强大集团——被迫辞职了。根据《纽约时报》（The New York Times）的报道，他“对并购条款极为不满，因为那将把HBO和他本人置于特德·特纳（Ted Turner）的监管之下”。
像这样丧失地位——从受到认可与尊重到淡出公众视野，甚至饱受诋毁——会给许多领导者带来巨大的打击。在我们采访CEO的过程中，他们常常提到这种从名人到凡人的突变是制约自己东山再起的心理障碍。
被免职的CEO也许还会因事业未成而忧心忡忡。不能看到自己的事业圆满，可能格外令人沮丧，因为他们会担心自己的使命会被继任者搁置起来，从而使自己毕生的努力付诸东流。
如何克服这些障碍
克服这三大障碍需要一种复原力，而这种复原力许多高管似乎都缺乏。一项针对被免职CEO进行的历时五年的研究显示，43%的人结束了职业生涯并退休，22%的人退而求其次担任了顾问角色，只有35%的人重新活跃在高管岗位上。 有时候，高管们会被逼入某种绝境。如果公司涉嫌某种不法行为或经营业绩糟糕，尽管问题的责任不全在CEO，董事会也可能选择牺牲CEO，让他成为替罪羊。合同条款会禁止这些下台的人从自己的角度讲述情况。
雅虎的前CEO卡罗尔·巴茨也有这样的条款，但是她在媒体上无所顾忌地发表言论，捍卫自己的声誉，并在此过程中进行了一些报复，那时候她似乎把有关条款抛在脑后。然而，这种策略价值有限，而且最终可能不会取得良好的效果。CEO到头来可能会陷入没完没了的口水仗。这会使宝贵的精力消耗殆尽，他不但没有去寻觅重新打造职业生涯的真正机遇，而且最终得到的只不过是“不折不扣的相互毁灭”。
下面几种策略可以帮助我们更好地应对职场挫折，并克服我们可能面临的社会、组织以及心理三方面的障碍。
选择战斗而非逃跑 首先，直面现实。要把为了恢复声誉必须进行的战斗与消耗精力、消磨意志的战斗区分开来。
让别人也参与战斗 承认自己下台给别人也带来了打击，并利用身边的支持网络。
重塑英雄形象 与其满脑子想着“这为什么会发生在我身上呢”，还不如把这件事放在某个背景中去看待。也许，导致这次挫折的是一个更强大的力量。比如，如果失去工作是因为大规模裁员风潮，个人就不能责备自己。能够将挫折归于外部原因，会有助于减轻对个人心灵的伤害。
有时候，驱逐某个人是一项集体决定，原因也许是发生了个性冲突，即使在这样的情形下，最重要的也不是替自己感到难过，而是要致力于对被炒鱿鱼进行理性解释，这样做既是为了自己好，也是为了你身边那些可以帮助你的人好。
重新发现你的伟大使命 反思昔日种种努力的目的，为自己找出新的方向。有时候离开公司也许是有益的，它可以给人提供看清形势所必需的距离。英国零售巨头MFI公司和W.H. Smith公司的前CEO约翰·汉考克（John Hancock），对于这一观点表示赞同：“为了生存，你必须小心翼翼地把你自己和你的工作区分开来，这样你就不会完全受限于那个工作角色了。”
证明你的勇气和能力 你一旦重新获得了他人的信任，重新恢复了自己的信誉，并为解决面临的问题确定了新的方法，你就可以开始发挥创造性才华，设法去重建你的职业生涯，重塑自己的声望。我会在下文中详细讨论这一点。
声誉的作用
要在职场受挫后东山再起，关键要素之一是管理你的声誉。毕竟，当未来的雇主考虑你是否适合某份工作时，他首先看的是你的声誉——如果你离开上一家公司的原因涉及违法行为或不当行为，情况更是如此。研究表明，对于某人未来是否有机会担任其他公司的董事或CEO，这会产生最大的影响。
例如，威廉·阿拉莫尼（William Aramony）在美国联合慈善基金会（United Way of America）担任CEO长达20多年，由于将这家慈善机构打造为美国顶尖的非营利组织而为人称道。然而，1992年他因为挪用慈善基金被迫辞职，后来又锒铛入狱。尽管阿拉莫尼刑满出狱，但是他的职业生涯从此一蹶不振。
虽然人们认为因业绩不佳而被解雇是很严重的事情，但是我们对高管猎头的采访显示，商业环境可以成为减轻责任一个因素。鉴于特殊的条件或形势，“业绩不佳”的原因是可以有不同解释的。
如果有人因为和董事会观点不合，甚或因为政治冲突而下台，那么名誉扫地的可能性则较小。而因公司并购离开的高管，名誉受损程度则最小，并且很可能会东山再起。
在恢复自己的声誉时，你应当记住以下几点。
不但要做正确的事，而且要让人看见你在做正确的事 让人看见最为重要。以雷·多诺万（Ray Donovan）为例。他曾经离开商界的一个顶级职位，转而成为里根政府的美国劳工部长。在担任劳工部长期间，他受到欺诈指控。当指控被最终撤销时，他说了一句名言：“我应当去哪个办公室才能恢复我的名誉呢？”虽然他没有做错什么，但是他意识到公众对他有罪的揣测，无疑具有更大的破坏作用。
实事求是，不弄虚作假 当然，有些人可能会弄虚作假，这样，有罪的指控也许会挥之不去。英国政客乔纳森·艾特肯（Jonathan Aitken）曾被指控接受现金等礼品作为在议会提出某些问题的交换，对此他进行了反击。他以诽谤罪将《卫报》（The Guardian）告上了法庭，并信誓旦旦地说“要与谎言以及散布谎言的人做斗争”。然而，后来证明他其实是在撒谎，他的辩解土崩瓦解，他也因为伪证罪和妨碍司法公正被送入监狱。既然情况属实，诽谤就无从谈起了。
重新控制局势 职业灾难会给人带来极大的压力，对于那些觉得自己与事业或组织融为一体的人而言情况更是如此。对他们而言，休息一下或离开公司只会增加他们的压力。如果压力来自“失去控制”的感觉，那么，有时候最好的减压办法就是直面压力之源。直接克服面前的挑战，也许是一个更有成效的应对之道，它可以帮助你重新控制局势。
明智地选择斗争形式 当杰弗里·卡曾伯格（Jeffrey Katzenberg）因为迪士尼公司（Walt Disney）没有兑现承诺威胁要辞职时，迪士尼CEO 迈克尔·艾斯纳（Michael Eisner）提前动手将他解雇了。卡曾伯格的业界好友史蒂文·斯皮尔伯格（Steven Spielberg）和戴维·格芬（David Geffen）都站在他一边。卡曾伯格状告迪士尼欠了自己钱，最终他胜诉了。尽管他要冒着名誉受损的风险，更不用提他还要从新公司梦工厂（DreamWorks）分出时间和精力，但是他认为这次斗争在原则上是值得的。现在，梦工厂让迪士尼赚钱不易，卡曾伯格由此维护了自己顽强斗士的名声。
亲友支持圈子
“重要的不是你知道什么，而是你认识谁。”这句商界老话并未过时：在一切顺利时建立并培育关系网是一项至关重要的技能，因为在遭遇厄运时你可以向其寻求帮助。
由于丢掉工作的耻辱或名誉受损，一些人也许很想躲避朋友。原因很简单，他们无法面对自己地位的丧失。有时候，朋友会感到尴尬，因为他们觉得应当帮忙却不知道该如何去做。在帮助某人分析发生的事情，谋划东山再起时，仅仅叫他“忘掉一切，继续前进”，或者说一些用意良好却不适宜的其他套话，其结果也许是弊大于利。 尽管如此，无论你先前做什么，丢掉工作总会在你的社会交往中留下一段真空期。如此一来，由家人、朋友以及熟人形成的更广泛的支持圈子，将能填补这一空间，并提供有益的人际互动。
以亨利·西尔弗曼（Henry Silverman）为例。他将圣达特公司（Cendant Corporation）打造成为一家销售额达数十亿美元的商业服务公司，该公司提供多种商务服务，包括汽车租赁和饭店特许经营等。当西尔弗曼遭到财务违规指控并被曝光时，他名誉扫地，于是选择了退隐。《商业周刊》的一篇文章援引了他的话：“我的自尊感所剩无几了。”看到他难以抑制胸中的怒气，一位关心他的朋友劝他：“虽然情况看起来很糟，但是没有死人。如果你不能（从压力中）稍稍解脱出来，你将第一个完蛋。”在朋友的敦促之下，他去看了心理医生，并决心“重新赢得自己的声誉”。
对于西尔弗曼来说，如果没有一个强大的亲友圈子将他从悬崖边拉回来，他的东山再起之路将会艰难得多。这种圈子的支持力度，和你之前培育这些关系时投入的时间和精力成正比。许多人在突然面对西尔弗曼那样的困境时，会后悔自己没有在顺境时经营某些关键的人际关系。建立强大的关系需要时间，因此你要确保自己为此投入了足够的时间。
你的支持圈子不一定只包含过从甚密的朋友。社会学家马克·格拉诺维特（Mark Granovetter）在其产生巨大影响的文章《弱关系的力量》（The Strength of Weak Ties）中说，某些泛泛之交在你需要的时候能够成为最有价值的关系。
格拉诺维特研究了一个随机样本，样本中的人士皆为专业人员、技术人员和管理人员，而且都刚刚换了工作。他发现，在那些通过关系找到工作的人中，只有16.7%的人靠的是交往频繁的亲朋好友——这些人他们每周至少见两次。同时，55.6%的人找到工作靠的是偶尔见面的熟人——每年至少见一次。另有27.7%的人找工作靠的是很少见面、关系不密切的点头之交——每年见面不到一次。
格拉诺维特写道：“很多时候，这样的关系人只是当前关系网中很边缘化的人，比如昔日的大学朋友、从前的同事或老板，你和他们只保持着断断续续的联系。这些关系在刚刚建立的时候往往并不牢固。一两次邂逅，或双方共同的朋友，却能激活这些关系。引人注目的是，人们能够从已经淡忘的人那儿得到关键的信息。”
重新发现你的使命
在社会科学领域，越来越多的文章讨论所谓的“形象修复理论”（image restoration theory）。根据这一理论，对个人名誉的攻击必须具备两个条件才会构成巨大威胁：某个行为令人讨厌，而且造成了严重后果；此人应该对引起攻击的行为负有责任。
如果说任何攻击行为都是人们不想看到的，某些攻击对于个人地位却不直接构成威胁，因此对于个人声誉不会带来同样的破坏作用。
由于身居领导岗位，CEO们常常要对公司的不当行为或业绩负责，即使不直接负责也是如此。伟大的领导者拥有了一种英雄形象，这给他们带来了崇高的地位。这一形象一旦丧失，权力和地位这些外部标志也将随之丧失。这会导致领导者有失去自己身份的风险，因为在他人看来，领导者的身份已经与他曾经领导的公司融为一体了。
这样的人不安于沦为芸芸众生中的一员，他们需要领导他人，并且鹤立鸡群。为了做到这一点，他们找到自己的梦想，并将其说成是公众的梦想。如果这个梦想被人们接受了，他们就名声大振；如果遭到了拒绝，他们的个人梦想与公众身份都将化为泡影。
因此，陨落的领导者必须重新发现自己的英雄使命。以下几种策略可以做到这一点。
讲明真相 对于被免职的CEO来说，非贬低条款（non-disparagement clause）可能是有害的。接受7位数分手费的条款也许是诱人的，但是在离开时服从公司的要求也许会给自己的声誉造成损害。能够讲明真相是重塑你英雄形象的一个重要因素。
管理公众的看法 为了在未来获得类似的职位，你需要管理好人们对于你往日业绩的看法。乔治·沙欣（George Shaheen）曾经放弃安盛咨询公司（Andersen Consulting）——即现在的埃森哲公司（Accenture）——的CEO职位，接管在线杂货零售商Webvan。18个月后再次离职时，他将Webvan的失败归咎于网络泡沫破裂的大环境，并在另一家公司东山再起。
尝试另外的领域 如果你是在某个行业工作很久之后失业的，你很可能会特别希望在同一个领域求职。不过，想想迈克尔·布隆伯格（Michael Bloomberg）的职业道路吧：他在投资银行业丢掉饭碗之后，决心以金融软件与数据为专业。这样，彭博（Bloomberg）金融媒体帝国就诞生了。后来他再次华丽转身，进入政坛，并成为纽约市市长。
证明自己，保持自己的管理风格 如果你被公司炒了鱿鱼，就必须在寻找下一份工作时做出正确的选择，以保持你的管理风格。米基·德雷克斯勒（Mickey Drexler）在时装零售业取得成功之后，发现自己的亲力亲为式管理风格（hands-on management style）并不适合盖璞公司（Gap），结果他被解雇了。他去了J. Crew公司，在这里他证明自己依然是那个“财富王子”（merchant prince）。他的一名同事告诉《华尔街日报》（The Wall Street Journal），重要的是盖璞绝不是德雷克斯勒的最后一站，“他需要证明给自己看”。
花时间进行战略思考
所有东山再起的故事都有一个共同的重要特征：花时间去仔细考虑自己职业生涯的下一步计划。在踏上新的征程之前，你需要弄清自己的使命。你要明确自己新的人生兴趣和职业目标，并将事情按轻重缓急列出来。你要把必须同时处理的问题安排好，因为在许多情况下，你逐一加以处理是不行的。此外，要使计划行之有效，你还必须决定需要什么财务资源、谁能帮助你，以及必须做出哪些重大牺牲。
在整个计划过程中，你还必须考虑自己的心理状态，关注自己可能感受到的情感伤害、心灵创伤、疲惫和羞耻。 不过，不要整日在顾影自怜中浪费时间。鉴于声誉对于顺利回归所起的核心作用，你必须抓紧时间采取措施，管理公众对你处境的解读。必要时，你还应当寻求法律帮助以维护你的职业声誉。
此外，弄清谁会伤害你以及出于什么动机，也不失为明智之举。你要考虑如何才能用现成的事实挫败他们的阴谋。
最后，你要考虑你最想保护谁，你如何才能让他们感到安心，如何才能帮助他们尽量减少痛苦。
总的说来，东山再起并不是一件凭借运气的事，它关乎选择一条怎样的道路。对于本文提到的那些领导者而言，他们的重振旗鼓并非偶然发生的事。无论身处何种境地，他们都不让厄运和困难把自己击倒。他们重返巅峰的道路并不是一眼就看清楚的，他们遇到的问题也不简单。但是，他们能够在需要的时候做出正确的抉择。
丢掉工作时，失去方向感是很自然的事。然而，现在的迷茫并不意味着我们永远找不到回归之路，它仅仅意味着我们在回归的道路上将面临挑战。
诚然，在回归之路上，每一个拐弯处都有岔口，我们做出的决定将带领我们踏上不同的道路。但是，在整个旅程中，我们可以采取行动去恢复自豪感，给予自己希望，并且建立我们的自尊。我们可以专注于自己在乎的人，并加强自己的社会关系。最为重要的是，在回归我们想去之地的过程中，我们可以释放尚未发掘的创造力与聪明才智。
翻译：王骏
观点概要
职业生涯遭受巨大挫折，可能使一些高管一蹶不振，自暴自弃。但也有一些高管能成功地走出阴影，东山再起，因为他们有强大的复原力。
要重新崛起，遭遇不幸的高管必须克服三种无形障碍：社会障碍、组织障碍、心理障碍。要克服这些障碍，他们必须采取一些正确的策略。
要在职场受挫后东山再起，关键是要管理好自己的声誉。在恢复自己的声誉时，也必须采取一些明智的做法。此外，失意的高管们还必须借助于亲友圈子，重新发现自己的使命，并且花时间进行战略思考。
如何避免指责游戏
下面这些建议，可以帮助你不去指责别人。
外察，而非内省 过度反省自己哪里错了，并非富有成效的反应。相反，你应当直面问题，并且寻求能再次证明自己的方式。
寻求帮助 由于担心别人觉得自己脆弱或可怜，人们往往不愿寻求帮助。记者尼尔·卡武托（Neil Cavuto）曾经与癌症做斗争，其实后来他被查出仅仅患有多发性硬化症（multiple sclerosis）。当时，他并不害怕接受同事们的帮助，同事们为他成立了一个团队，不仅承担了额外的工作任务，而且准备必要时顶上。他说：“我不隐瞒自己的生活曾经非常艰难。”
自立，而非自弃 灾难降临时，人们或指责他人或辩解原因，希望以此平息混乱局面，恢复秩序。但是，如果错误不在你，就不要责怪自己。与其让逆境蚕食你的自尊心，不如欣然接受逆境，把它作为激励自己继续奋斗的动力。
表明你能生存下来 展示你如何能够对周遭产生影响，以及你何以不是旁观者或牺牲品。史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）之所以能够激励成千上万的人，不仅因为他创建了一家极为成功的公司，而且还因为他是在身患癌症时获得成功的。
发现生存的目的 找到赋予你生存理由和生存目的的精神支柱。痛苦和绝望常常会打垮我们。然而，找到一个可以让你坚持到底的使命是很重要的。人道主义机构CARE的负责人彼得·贝尔（Peter Bell）为失去自己的救援人员深感悲痛，但是他必须通过坚持自己的使命，给世界上最需要的地方送去援助来减轻这份悲痛。
组织障碍
不同的公司文化决定了人们会对失败做出什么样的反应。
组织类型
堡垒型公司是处于巨大困境的公司，它们的任务就是生存。它们可能行将破产，或者处于成本高而利润不断下滑的行业，如航空业。这样的公司会寻求引入能扭转局面的专家，并希望这些专家为公司长期服务。对于CEO而言，只要不是因为个人的行为不端，失败就不是灾难。
团队型公司总是寻觅最新鲜的想法和最聪明的人才。鉴于这类公司喜欢冒险，其员工流动性最大。离开团队型公司的大多数员工，通常会选择另一家团队型公司。公司的失败，或你的职业生涯停滞不前，也许在其他地方不会被视为失败。
俱乐部型公司提供相对稳定的职业道路，旨在培养员工的奉献精神，公司员工由于在整个职业生涯中可以在不同部门工作，往往是多面手。鉴于这种较为宽容的公司文化，使得任何员工都难以失败。然而，在俱乐部型公司遭遇失败的员工，将难以重振旗鼓，也许需要在一家不同类型的公司另谋他职去证明自己。
学院型公司通常在员工职业生涯的早期招聘他们，将其安置于初级岗位，并且从内部进行提拔。这类公司的员工流动性通常远低于团队型或堡垒型公司，公司非常注重培训员工按照公司特有的方式进行工作。那些在学院型公司中职业生涯受挫的员工，必须证明自己的技能不仅适用于昔日的公司，也普遍适用于其他公司，并且不要试图将昔日公司的文化复制到新公司。