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尽管我国政府已经号召企业不裁员、少裁员，但是由于金融海啸的冲击，一些企业在万般无奈的情况下，还是不得不选择裁员以求生存。裁员是有较大风险的。方法得当，可以降低人力成本；方法失当，很可能外患未除又添内乱。
如何最大限度地规避裁员风险?当然首先必须按照国家的相关法规办事，这是大前提，不能慌不择路、贸然行事。除此之外，还要端正态度、制定细则、人性化运作。尤其是人力资源部门，一定要做好周密安排，尽最大努力避免出现“简单粗暴——激化矛盾”的恶果。
一个裁员失败的案例
有近十年人力资源工作经验的小王，曾亲自参与过本公司裁员的全过程。最后的结果是：他自己也悻悻离职了。当初，因为公司经营不善，高层决定裁员30％。指标出来后，具体由人力资源部执行。人力资源部花了一个多月时间制订了一套裁员标准和办法，并与相关业务部门进行了很长时间的沟通。
人力资源部自认为工作做得很充分了，但执行起来依然是一团糟。谈起这段不堪回首的往事，小王感慨万分：“中国人比较讲人情味。那些天，公司内部请客、送礼成风，结果原本与部门经理商定好裁下的几个员工又被留下了，没打算裁的反而被裁了。还有的员工早就找好了下家，想办法要求被裁，为的是拿补偿金。最头疼的是跟员工做离职面谈，很残酷。”小王还说，裁员那段时间，大家都没心思工作，业务一蹶不振。更可悲的是，裁员风过去后，业务依旧没有什么起色。
毫无疑问，小王所在公司的经历并不是个案。就目前而言，很多企业还不能领悟裁员对企业组织行为的深刻影响，往往容易草率处理，把问题推向社会。由此而来的后果，就是员工对企业丧失信任。这不但大大提高了裁员的成本和风险，而且使企业的公众形象大打折扣，凝聚力很有可能毁于一旦。而对于被裁员工而言，失去“饭碗”后回复平常心态是需要有个艰难过程的。曾经发生过的过激行为，就是给不当裁员敲响的警钟。一部可供借鉴的“宝典”
眼下，我们在体谅企业领导者苦衷和无奈的同时，也希望他们体谅劳动者的难处和艰辛。如何让被裁员工平静面对突如其来的变故，协助企业平稳迈过这道坎，已成为那些不得不裁员的企业领导者必须认真思考的紧迫问题。正如管理学家Robert Reich所言：“要知道，在一个企业中，信任是最有价值但也是非常易于消失的资产。所以，从长期来看，采取人道的手段裁员对企业是很有利的。”
虽然裁员向来不是一件让人感到愉快的事情，然而，雅虎的“温柔裁员”却没有引起太多的愤懑。不久前，网上广泛流传着一个“雅虎裁员内部指导文件”。该“文件”提出了“如何通知员工被裁”的方法，被不少职业经理人奉为“裁员宝典”。更有网民感慨：“到底是大公司，裁员也裁得不失人心。”
“裁员宝典”的内容从经理如何向被解雇的员工说第一句话开始。如果在办公室，经理要走到员工面前说：“谢谢你来上班。我有一些关于我们组织的信息，我想单独告诉你。”如果员工正在休假，经理打电话要说：“你现在有空么?我有一些关于我们组织的信息，我想私下告诉你。”强调“单独”和“私下”，为的是让员工感觉到一些友好和亲密。
在解释裁员的原因时，经理要说：“正如你所知道的，今年是雅虎富有挑战的一年。现在，公司正将重心转移到节省成本上，我们因此不得不围绕减少一些职位做出艰难抉择。”请注意，这里说的不是“减少员工”，而是“减少职位”，这样说至少可以使被裁人员的心理伤害弱化一些。
随后，人力资源管理人员要对被裁员工说，你已经和我们一起工作了几年零几个月，然后如实地评价他在公司中的地位和贡献，还要把他带到职业咨询或安置再就业部门，向他提供就业信息，教他应对招聘面试的方法和技巧。
另外，“裁员宝典”还清晰地注明“十要、十不要”，比如，谈话要清晰、简洁，并且尊重对方：不要谈论私人其它问题，直接切入主题：不要谈论个人工作能力的问题；不要说员工的工作不重要；不要与其他员工做对比；不要说“谁知道我会在这里呆多久呢”：更不要说“现在你有充分时间可以度假了”，等等。
据说，被裁员工在雅虎工作满五年可获五个月薪水，工作四年以下可获四个月薪水。此外，被裁员工还能保持两个月的雅虎“身份”，这意味外籍员工可以不必马上被遣送回国，还有时间寻找工作。
雅虎的“温柔”裁员可能不是最经典的，不过，它还是给了我们一些启示，即在面对告别的时候，如何更加“职业化斗人性化”，以避免员工自尊心被伤害而导致的悲惨事件发生。
福特公司此前的裁员计划也是温情脉脉的。去年9月，福特公司邀请被裁员工在福特会议中心举行了一次集会，目的是帮助被裁员工更好地过渡到新的工作之中。而早在2006年，福特公司为了分流被裁员工，就曾发布了一个计划：富余工人有可能得到一个免费接受大学教育的机会，代价是离开福特。当然接受这一学习机会的工人必须拿到最低平均分c，且在福特工作至少一年。
人性化裁员“三部曲”
有着多年外企人力资源从业经历的专家王祝永在接受媒体采访时表示，上述裁员做法，是很多西方企业较为普遍的做法，目的是指导人力资源部门在统一规范下裁员，防止处理方法不当导致被裁员工情绪激化。其显著的特点就是“标准统一、尊重员工”。相比之下，我国企业以往很少出现大规模裁员的情况，即便个别企业有过裁员经历，往往做法也是有待规范的。比如，有的企业在裁员时方法简单粗暴，有的甚至还想出各种“损招”逼员工“知难而退”。殊不知，这种做法后患无穷。专家建议，在学习国外企业尊重员工的基础上，还可以将裁员分为三个阶段，分别采取具体的措施。
在裁员准备期，企业要制订周密配套的计划。裁员应该是在深思熟虑之后而不是临时拍脑袋作出的决定。在广泛调研的基础上，要根据企业发展战略来决定缩减那些部门的人员，要制定裁员的补偿方案。一旦做出决策，就应当及时公开地将实情告诉员工和其他利益相关者，使各方都能够充分了解企业所面临的困境，号召大家理解企业的决策，团结起来共渡难关。同时，要培训相关管理人员。必须确保实施裁员工作的管理人员具备做好工作的知识和能力，并认真分析裁员会给员工心理或行为带来哪些问题与风险。还要制定统一的裁员指导手册，指导人力资源部门口径统一、方法得当地做好被裁员工的工作。要对裁员对象进行调查，包括他们的身体状况、心理特征、人际关系以及家庭经济收入情况等，都要进行全面的了解。这些情况往往与他们被裁后的反应直接相关，只有事先深入了解，才有可能采取有效的措施。
裁员实施期是决定裁员工作成败的关键，也是一个高度敏感的日期。只有做到信息透明，政策公开。公正、公平，被裁员工才容易接受。尤其是管理层上下要步调一致，勇于承担责任。对于人力资源管理者来说，最痛苦的时刻莫过于直接面对员工说出“辞退”二字。很多人为了逃避这个责任，往往会说出“辞退你并不是我的意愿”，将责任推给上司，这是很不应该的，会给员工带来其它想法。另外，面谈的地点也应当有所选择，最好找个轻松、明亮点的环境。谈话时要察言观色，多听少说。还可以聘请第三方心理机构介入，以专业的方法抚平有可能出现的激动情绪。
在裁员后期，并非一裁了事了。企业最好安排专业心理咨询机构对被裁员工继续进行面对面的心理咨询，深入开展再就业指导、职业发展辅导等服务，进一步帮助他们调整情绪，增强自信，提高对环境的适应能力。另外，企业还必须意识到，需要心理抚慰的不仅是被裁员工，那些留在岗位上的管理人员和普通员工也同样承受着巨大的心理压力，也应该得到及时的心理支持，以尽快焕发出高昂的组织士气。
在金融风暴肆虐的今天，裁员显然是“术”，而不是“道”。“术”的作用是有限的，而“道”的作用是根本性的。这个“道”，就是公司的文化是否真正的以人为本。只有当员工认同公司文化时，才会理解和包容企业裁员，才不会对领导者产生质疑和怨恨。因此，仅就这个意义来说，企业领导者也应在平时认真搞好企业文化建设。
如何最大限度地规避裁员风险?当然首先必须按照国家的相关法规办事，这是大前提，不能慌不择路、贸然行事。除此之外，还要端正态度、制定细则、人性化运作。尤其是人力资源部门，一定要做好周密安排，尽最大努力避免出现“简单粗暴——激化矛盾”的恶果。
一个裁员失败的案例
有近十年人力资源工作经验的小王，曾亲自参与过本公司裁员的全过程。最后的结果是：他自己也悻悻离职了。当初，因为公司经营不善，高层决定裁员30％。指标出来后，具体由人力资源部执行。人力资源部花了一个多月时间制订了一套裁员标准和办法，并与相关业务部门进行了很长时间的沟通。
人力资源部自认为工作做得很充分了，但执行起来依然是一团糟。谈起这段不堪回首的往事，小王感慨万分：“中国人比较讲人情味。那些天，公司内部请客、送礼成风，结果原本与部门经理商定好裁下的几个员工又被留下了，没打算裁的反而被裁了。还有的员工早就找好了下家，想办法要求被裁，为的是拿补偿金。最头疼的是跟员工做离职面谈，很残酷。”小王还说，裁员那段时间，大家都没心思工作，业务一蹶不振。更可悲的是，裁员风过去后，业务依旧没有什么起色。
毫无疑问，小王所在公司的经历并不是个案。就目前而言，很多企业还不能领悟裁员对企业组织行为的深刻影响，往往容易草率处理，把问题推向社会。由此而来的后果，就是员工对企业丧失信任。这不但大大提高了裁员的成本和风险，而且使企业的公众形象大打折扣，凝聚力很有可能毁于一旦。而对于被裁员工而言，失去“饭碗”后回复平常心态是需要有个艰难过程的。曾经发生过的过激行为，就是给不当裁员敲响的警钟。一部可供借鉴的“宝典”
眼下，我们在体谅企业领导者苦衷和无奈的同时，也希望他们体谅劳动者的难处和艰辛。如何让被裁员工平静面对突如其来的变故，协助企业平稳迈过这道坎，已成为那些不得不裁员的企业领导者必须认真思考的紧迫问题。正如管理学家Robert Reich所言：“要知道，在一个企业中，信任是最有价值但也是非常易于消失的资产。所以，从长期来看，采取人道的手段裁员对企业是很有利的。”
虽然裁员向来不是一件让人感到愉快的事情，然而，雅虎的“温柔裁员”却没有引起太多的愤懑。不久前，网上广泛流传着一个“雅虎裁员内部指导文件”。该“文件”提出了“如何通知员工被裁”的方法，被不少职业经理人奉为“裁员宝典”。更有网民感慨：“到底是大公司，裁员也裁得不失人心。”
“裁员宝典”的内容从经理如何向被解雇的员工说第一句话开始。如果在办公室，经理要走到员工面前说：“谢谢你来上班。我有一些关于我们组织的信息，我想单独告诉你。”如果员工正在休假，经理打电话要说：“你现在有空么?我有一些关于我们组织的信息，我想私下告诉你。”强调“单独”和“私下”，为的是让员工感觉到一些友好和亲密。
在解释裁员的原因时，经理要说：“正如你所知道的，今年是雅虎富有挑战的一年。现在，公司正将重心转移到节省成本上，我们因此不得不围绕减少一些职位做出艰难抉择。”请注意，这里说的不是“减少员工”，而是“减少职位”，这样说至少可以使被裁人员的心理伤害弱化一些。
随后，人力资源管理人员要对被裁员工说，你已经和我们一起工作了几年零几个月，然后如实地评价他在公司中的地位和贡献，还要把他带到职业咨询或安置再就业部门，向他提供就业信息，教他应对招聘面试的方法和技巧。
另外，“裁员宝典”还清晰地注明“十要、十不要”，比如，谈话要清晰、简洁，并且尊重对方：不要谈论私人其它问题，直接切入主题：不要谈论个人工作能力的问题；不要说员工的工作不重要；不要与其他员工做对比；不要说“谁知道我会在这里呆多久呢”：更不要说“现在你有充分时间可以度假了”，等等。
据说，被裁员工在雅虎工作满五年可获五个月薪水，工作四年以下可获四个月薪水。此外，被裁员工还能保持两个月的雅虎“身份”，这意味外籍员工可以不必马上被遣送回国，还有时间寻找工作。
雅虎的“温柔”裁员可能不是最经典的，不过，它还是给了我们一些启示，即在面对告别的时候，如何更加“职业化斗人性化”，以避免员工自尊心被伤害而导致的悲惨事件发生。
福特公司此前的裁员计划也是温情脉脉的。去年9月，福特公司邀请被裁员工在福特会议中心举行了一次集会，目的是帮助被裁员工更好地过渡到新的工作之中。而早在2006年，福特公司为了分流被裁员工，就曾发布了一个计划：富余工人有可能得到一个免费接受大学教育的机会，代价是离开福特。当然接受这一学习机会的工人必须拿到最低平均分c，且在福特工作至少一年。
人性化裁员“三部曲”
有着多年外企人力资源从业经历的专家王祝永在接受媒体采访时表示，上述裁员做法，是很多西方企业较为普遍的做法，目的是指导人力资源部门在统一规范下裁员，防止处理方法不当导致被裁员工情绪激化。其显著的特点就是“标准统一、尊重员工”。相比之下，我国企业以往很少出现大规模裁员的情况，即便个别企业有过裁员经历，往往做法也是有待规范的。比如，有的企业在裁员时方法简单粗暴，有的甚至还想出各种“损招”逼员工“知难而退”。殊不知，这种做法后患无穷。专家建议，在学习国外企业尊重员工的基础上，还可以将裁员分为三个阶段，分别采取具体的措施。
在裁员准备期，企业要制订周密配套的计划。裁员应该是在深思熟虑之后而不是临时拍脑袋作出的决定。在广泛调研的基础上，要根据企业发展战略来决定缩减那些部门的人员，要制定裁员的补偿方案。一旦做出决策，就应当及时公开地将实情告诉员工和其他利益相关者，使各方都能够充分了解企业所面临的困境，号召大家理解企业的决策，团结起来共渡难关。同时，要培训相关管理人员。必须确保实施裁员工作的管理人员具备做好工作的知识和能力，并认真分析裁员会给员工心理或行为带来哪些问题与风险。还要制定统一的裁员指导手册，指导人力资源部门口径统一、方法得当地做好被裁员工的工作。要对裁员对象进行调查，包括他们的身体状况、心理特征、人际关系以及家庭经济收入情况等，都要进行全面的了解。这些情况往往与他们被裁后的反应直接相关，只有事先深入了解，才有可能采取有效的措施。
裁员实施期是决定裁员工作成败的关键，也是一个高度敏感的日期。只有做到信息透明，政策公开。公正、公平，被裁员工才容易接受。尤其是管理层上下要步调一致，勇于承担责任。对于人力资源管理者来说，最痛苦的时刻莫过于直接面对员工说出“辞退”二字。很多人为了逃避这个责任，往往会说出“辞退你并不是我的意愿”，将责任推给上司，这是很不应该的，会给员工带来其它想法。另外，面谈的地点也应当有所选择，最好找个轻松、明亮点的环境。谈话时要察言观色，多听少说。还可以聘请第三方心理机构介入，以专业的方法抚平有可能出现的激动情绪。
在裁员后期，并非一裁了事了。企业最好安排专业心理咨询机构对被裁员工继续进行面对面的心理咨询，深入开展再就业指导、职业发展辅导等服务，进一步帮助他们调整情绪，增强自信，提高对环境的适应能力。另外，企业还必须意识到，需要心理抚慰的不仅是被裁员工，那些留在岗位上的管理人员和普通员工也同样承受着巨大的心理压力，也应该得到及时的心理支持，以尽快焕发出高昂的组织士气。
在金融风暴肆虐的今天，裁员显然是“术”，而不是“道”。“术”的作用是有限的，而“道”的作用是根本性的。这个“道”，就是公司的文化是否真正的以人为本。只有当员工认同公司文化时，才会理解和包容企业裁员，才不会对领导者产生质疑和怨恨。因此，仅就这个意义来说，企业领导者也应在平时认真搞好企业文化建设。