创业早期策略：信息流、人才流大于资金流

　　在公司早期发展过程中，有三个“流”很重要：信息流、人才流和资金流。由于我错误高估资金流在这三件事情中所占的比重，因此，创业初期选址时我们远离了核心创业区。
　　最初我们在大兴，因为地理位置偏远，很难招人，同时由于远离创业沉浸环境，导致我们信息不对称、不畅通。后来我做了一个决定，一定得搬家，我们搬到了中关村。
　　中关村的鼎好有一个太库孵化器，当时钱非常紧张，拿不到投资，恰好一个朋友参加创业大赛拿了前十名，奖品是给他免费的十个不限期工位，他们团队只有四个人，我和他商量借用了剩下的工位。
　　终于有了自己的办公室，搬到了中关村这个信息流丰富的地方。现在回头看，这个决策是对的。中关村在2015年是创业大潮的核心地段，大家都想到此寻求机会和可能。在这里，信息流和人才流都非常好。人才流体现在招人方面;信息流是指活动、资源和人脉。
　　这个阶段我们发展非常之快，借助好的信息流，我们参加了36氪的比赛，也获得了免费工位，虽然是限时的。基于此，人才流不断升级，团队招人速度加快。业务数据变化在此期间也很迅速，初期DAU（日活跃用户数量）只有5000，4个月之后我们完成了10倍增长，DAU达到5万。
　　借此机会我们去谈投融资，一切都比较顺。有一天口袋里的手机短信响，拿出来一看是第一笔融资款到账——1000万元，当时真的特别开心。随后又要搬家了。

发展策略：

抓住行业窗口期，两个月三轮融资

　　2016年底，当我们还在做代码重构升级的时候，一个风口不期而至，这是一个细分领域的风口——狼人杀。
　　我们原本计划是先做代码重构，2017年春天的研发计划中涉及狼人杀。但这个世界另有计划，即使我们停下来，竞争对手不会停。
　　2016年12月4日，第一家狼人杀产品上线;4天后，第二家狼人杀产品畅销，然后就有第三家、第四家、第五家……在这段时间里，我一直观望狼人杀的百度index数值变化。“狼人杀”这个关键词属于慢慢爬坡的线性曲线，这就意味着市场中有一个逐步热切的需求，但因为没有很好的产品来满足，所以在缓慢增长，但又因为供给侧的情况，不会产生爆发式裂变，所以它呈现的是一条线性曲线。
　　整体市场环境对狼人杀需求的热度不断增加。但碍于当时企业的状况，我希望先稳定大盘，再开拓疆域。我没有立刻上手，一直忍耐着将代码重构尽早结束，不给技术团队太大的压力，同时也专注快速解决代码体系混乱的问题。我们打的是持久战。

　　竞品上线得到市场反馈后，我观察到百度指数的所有指数曲线快速提升，这意味着用户需求因为有合适的产品满足，因此产生了裂变性，尤其是年轻人的口碑裂变效应和游戏机制需要“一拉多”，所以速度极快。
　　这个世界诱惑很多，我们得克制诱惑，先踏踏实实把基础打牢，然后再跟对手拼。
　　我看了两周数据后，终于坐不住了，慢慢跟我原来的观点产生了巨大分歧。深度思考后我认为，狼人杀这件事可能属于细分领域五到十年难得一遇的机会。如果错过，我们可能成为一个技术代码好，但没有用户的产品。这样的产品死掉的实在太多了。
　　最终我决定，把手头事情全部放下，举全公司之力做狼人杀。这个决定我知道很多人会反对，但是反对无效，这件事情必须做，就算有困难也要想办法克服。
　　我针对这个决策的底层逻辑和本质判断有以下几点：
　　机遇难得。这是我们细分领域五到十年难得一遇的机会。
　　市场成熟度。市场热度和客户的认知已经被科普得很好，如果错过这个阶段，再想碰到一个大机会很难。
　　马太效应。由于裂变速度极快，一旦進入慢了，以后强者更强，马太效应会把你淘汰，难以超越。
　　为了把失去的时间抢回来，我们只能在两周时间内上线产品。当时大家很拼，公司实行了非常严格的作息，不止996，而是9247，取消全部节假日。产品最终在两周后如期上线，加上运营推广给力，即使我们是第六家推出产品的，但只花了两周时间就实现了市面上垂直细分产品的排名第一。
　　腾讯、网易、YY、饭局的诱惑等大厂紧随其后纷纷出场，但因为我们更早占领用户心智并不断加大投入，最终使竞争者无法超越。我们借着这波势头去谈投融资，两个月完成了三轮融资。
　　那两个月内我见了56位投资人。见朱啸虎时，他说我们来晚了，已经投资了一家。当我知道对方报价后，我用市面上8折的价格拿到了第一笔融资。彼时的想法是，价格不重要，有多少钱拿到手里，变成更多用户才重要。
　　有时候吃亏就是占便宜。当把所有钱投入推广，量起来以后，我加价了大概50%，随后拿到第二轮融资，之前吃的亏就补回来了。
　　相同的逻辑我们又拿到了第三轮融资。但当第四轮融资时，我发现没有人愿意进来，说明市场热度和预期峰值差不多到头了，同时也意味着竞争对手也不可能拿到第四轮的钱。这是一种反向验证，检验市场还有没有钱投入其他团队，是竞争优势的一种考量。
　　前三轮融资我们的投入超过了竞争对手，虽然起步晚，但只要你加的量足够大，最终还是能够翻转局面。

运营策略：战略规划风险前置，战术反应要快要灵活

　　入驻大平台从某个角度而言的确是占据着天然的流量优势，但是根据我的经验，对于大平台还是要保持谨慎态度。
　　“谁是卧底”公众号做到两三百万的时候，遭遇了平台的一次封号，理由是诱导分享，但实际上我们没有任何激励措施和诱导分享的情况存在，用户增长是由产品特性决定的。联系到微信公众号的运营负责人，核实情况后认为是误杀，账号才得以解封。也在这个时候我们决定，要保持独立性，做APP！ 　　战术打法上要反应灵活，行动敏捷。市场推广时，我们选择了《快乐大本营》这类极具曝光性、调性相符合的曝光场景。过程很难，因为想上的合作方太多，但因为在几年前看《快乐大本营》“谁是卧底”的游戏，点燃了我的创业想法，所以在沟通中强调我们算是“还愿”，最终在周期极短的情况下如愿以偿登上《快乐大本营》的舞台。随着节目曝光，数据瞬间达到了6倍增长，更重要的是这个数据是带着品牌价值的数据，对外的传播属性也会更强。

　　不出意外，当天晚上服务器宕机了，大家通宵忙碌，不过早有预知，提前预估了损失。

组织策略：把制度变活

　　随着团队不断壮大，制度建设必须跟上。深受华为“落日法”的启发：每一件东西都有起止时间，而不是永远的，包括制度。因此形成了公司的第一条制度：新制度的形成和已有制度的更新机制——一定要把这个制度变成活的。
　　第二条是制度的设计和执行的原则。不管是HR还是创始人，出台一个政策，一定要把目的和原则写出来。如果要别人理解，你必須讲出背景、理由、设计初衷。如果没有，就变成了知其然不知所以然，最终这个制度会很难执行下去。
　　制度是为了降低风险，也为了提升效率，不能为了降低风险牺牲效率，它一定有一个中间值。执行的力度上也有一个最优点，不是过松，不是刁难，而应该是较为严格的。我们虽然订立制度，但不要唯制度论，要保持具有灰度的能力。如果一家公司核心人员不具备灰度能力，大概率后面会越来越难管，因为它要么走向僵化，要么放任不管。
　　关于触犯公司红线的案例会在新员工培训时讲述，提前达成契约。如果触犯就“动手砍人”。公司得有这样一个氛围，大家就会有所敬畏。
　　企业文化价值观不是高大上的标签，我自己总结为：企业文化是公司内所有成员互相作用的过程中形成的，而不是去硬性定义，可以去引导，但一定是大家共创的一件事。我们的使命就是让社交更轻松，愿景是成为娱乐社交的首选平台。
　　企业文化还包括公司的使命愿景，甚至组织结构、处事方式等，它是一个公司的性格，就像人的性格一样。
　　价值观是是非判断和行为筛选的工具，是公司要实现愿景和使命所必须遵循的最重要的原则。严格意义上说，应该叫作核心价值观。产品是第一位的，所以价值观里的第一条一定要跟产品相关，而不是缺什么喊什么。