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对话大师
中国要打造一条品牌的高速路
他是一位年近八旬的老者，他是全球顶尖的营销战略大师，他的定位理论被称为是“有史以来对美国营销影响最大的理念和观念”，他就是定位理论之父杰克•特劳特。
2007年11月，《经理人》杂志举办首届CEO年会，应主办方之邀，特劳特不远万里飞赴年会现场，和700名中国企业CEO面对面交流。2011年9月，特劳特携夫人再度来到中国北京，为定位理论的忠实拥趸们答疑解惑。时隔4年，大师的定位理论也有了进一步深化和突破，尤其是对于中国市场。
定位就是追求“差异化”
《经理人》：多年来，定位理论通过不断丰富和发展，在寻求其新的时代意义与现实效用，但万变不离其宗的就是对差异化孜孜不倦的追求。请您用最精炼的语言概括一下，定位理论最核心的实质是什么？
特劳特：定位理论最核心的地方，就是把心理学和市场营销学合在一起，交集就是“定位”。从全球竞争的视角，企业创建强势品牌的关键是在顾客心智中建立差异化定位。
《经理人》：“差异化”或“与众不同”是定位战略思想下最为重要的原则。中国企业在极度竞争的商业环境下，如何做到“差异化”或“与众不同”？
特劳特：在大竞争时代，企业有且只有两种存在方式：要么实现差异化生存，要么无差异化而逐渐消亡。这意味着企业要生存，只能通过在顾客心智中构建差异化。这就是定位成为当今企业家首要责任的根本原因。
中国正处于至关重要的十字路口，制造廉价产品已使中国有了很大的发展，但上升的劳动力成本、环境问题、收入不平等以及对创新的需求都意味着重要的不是制造更廉价的产品，而是更好地进行产品营销。只有这样中国才能赚更多钱，支付更高的收入、环境及其他费用。这意味着中国必须由一个“制造大国”转型为“营销大国”。换句话说，中国必须考虑一条新的道路，我将其称为“打造品牌的高速路”，即中国必须探寻一条开创本土品牌和国际品牌的道路。
消费者心智不可改变
《经理人》：您认为，商战的本质不是产品之战，而是顾客心智之战。在日益发达的商业和竞争中，产品本身总是很客易被模仿和跟进，而心智认知很难改变。那么赢得心智之战的关键是什么？
特劳特：心智才是战场，只有在这个战场上我们才能打败对手，或者是被淘汰。几十年来我一直在研究这个专题：心智是如何运作的？
在我们心智中存在一种阶梯，叫心智定位阶梯，在心智定位阶梯里，能够排名第一当然是最好的，排第二也不错。因为第一、第二之间随时有可能发生变化，排第三就会面临很多的威胁，排第四就有可能被淘汰。所以我们必须要有这种观念：尽可能去做第一，或者第二。第一、第二之后就面临很多的困难和压力，第三、第四往往就要通过价格战来进行竞争，而价格战我一直是比较反对的。
改变心智是最大的挑战，因为心智是不可改变的，所以大家才会损失这么多的投入。如果你接受的一项任务是要改变顾客心智，那你最好不要接受这个任务。作为企业，如果犯了错误的话，你所要做的就是马上改正。如果影响到顾客心智的话，应该以最快的速度尽量减少这个错误所带来的损失，而不要等这个错误在顾客的大脑里和心智里固化了以后再去改变，那是非常难的。
否定品牌延伸和产品线扩展
《经理人》：您以前是品牌延伸的坚决否定者，并且还坚决地否定产品线扩展。但事实上，很多企业都是成功的品牌延伸的代表，比如耐克、娃哈哈、雅马哈⋯⋯请问您如何看待这类现象？
特劳特：首先最重要的一点宗旨就是要有很清楚的定位，比如说耐克的成功，它当然有很丰富的产品线，但是耐克一直定位于“这个世界上最优秀的运动员穿的衣服”，他们的宗旨还是“穿的”，如果离开服装这块主业，我认为耐克不会有太大的成功。
在中国的具体情况我不太清楚，但在美国的情况是这样，确实有些品牌延伸做得还不错，可能新品牌一旦获得大家的认可，老品牌就变得很脆弱了，这时候就很容易给竞争对手留下可乘之机。我的建议是可以以不同的形式来做同一类产品，如果涉足其它产业的话，恐怕很快就岌岌可危了。
而作为后来者，要想和大的巨人相抗衡的话，必须要做一个专家型的生产者，专注于某一类产品，比如像耐克这样的大公司，它的产品适合于所有的人群，可是没有考虑到只专注某一类特殊的人群生产特殊的产品，所以后来者要以专取胜。
品牌延伸很容易陷入陷阱，这样的例子在美国市场上屡见不鲜，所以千万不要盲目地进行品牌延伸。
吉利并购沃尔沃后的重新定位
《经理人》：去年中国企业界发生了一件很重要的事情：吉利并购沃尔沃，被称为中国民营汽车企业上演“蛇吞象”，您怎么看待这件事情？如果让您对联姻以后的吉利和沃尔沃做个定位的话，您会给出怎样的建议？
特劳特：我唯一的建议就是要谨慎、要慎之又慎，一定要小心对待这个品牌既有传承的内涵，因为对我而言，一个中国制造的沃尔沃听起来显然不像瑞典制造的沃尔沃那么安全，所以我认为一定要非常小心，可以继续把车放在瑞典生产，或者至少在那里生产零部件，总之要有部分保持在瑞典生产，这样可以尽量减少对沃尔沃品牌本身的影响，或者削弱其负面影响。另外可以引入一些新的电子安全设施，比如在日本、德国生产的安全设施，会让大家提高或者巩固对这个品牌安全的认可。
总的看来，这是件比较危险的事情，除非能够找到一个办法：只在中国卖沃尔沃。就像联想吞并了IBM以后，在中国卖得还不错，但是我认为在全球的影响是大不如前。
中国要打造一条品牌的高速路
他是一位年近八旬的老者，他是全球顶尖的营销战略大师，他的定位理论被称为是“有史以来对美国营销影响最大的理念和观念”，他就是定位理论之父杰克•特劳特。
2007年11月，《经理人》杂志举办首届CEO年会，应主办方之邀，特劳特不远万里飞赴年会现场，和700名中国企业CEO面对面交流。2011年9月，特劳特携夫人再度来到中国北京，为定位理论的忠实拥趸们答疑解惑。时隔4年，大师的定位理论也有了进一步深化和突破，尤其是对于中国市场。
定位就是追求“差异化”
《经理人》：多年来，定位理论通过不断丰富和发展，在寻求其新的时代意义与现实效用，但万变不离其宗的就是对差异化孜孜不倦的追求。请您用最精炼的语言概括一下，定位理论最核心的实质是什么？
特劳特：定位理论最核心的地方，就是把心理学和市场营销学合在一起，交集就是“定位”。从全球竞争的视角，企业创建强势品牌的关键是在顾客心智中建立差异化定位。
《经理人》：“差异化”或“与众不同”是定位战略思想下最为重要的原则。中国企业在极度竞争的商业环境下，如何做到“差异化”或“与众不同”？
特劳特：在大竞争时代，企业有且只有两种存在方式：要么实现差异化生存，要么无差异化而逐渐消亡。这意味着企业要生存，只能通过在顾客心智中构建差异化。这就是定位成为当今企业家首要责任的根本原因。
中国正处于至关重要的十字路口，制造廉价产品已使中国有了很大的发展，但上升的劳动力成本、环境问题、收入不平等以及对创新的需求都意味着重要的不是制造更廉价的产品，而是更好地进行产品营销。只有这样中国才能赚更多钱，支付更高的收入、环境及其他费用。这意味着中国必须由一个“制造大国”转型为“营销大国”。换句话说，中国必须考虑一条新的道路，我将其称为“打造品牌的高速路”，即中国必须探寻一条开创本土品牌和国际品牌的道路。
消费者心智不可改变
《经理人》：您认为，商战的本质不是产品之战，而是顾客心智之战。在日益发达的商业和竞争中，产品本身总是很客易被模仿和跟进，而心智认知很难改变。那么赢得心智之战的关键是什么？
特劳特：心智才是战场，只有在这个战场上我们才能打败对手，或者是被淘汰。几十年来我一直在研究这个专题：心智是如何运作的？
在我们心智中存在一种阶梯，叫心智定位阶梯，在心智定位阶梯里，能够排名第一当然是最好的，排第二也不错。因为第一、第二之间随时有可能发生变化，排第三就会面临很多的威胁，排第四就有可能被淘汰。所以我们必须要有这种观念：尽可能去做第一，或者第二。第一、第二之后就面临很多的困难和压力，第三、第四往往就要通过价格战来进行竞争，而价格战我一直是比较反对的。
改变心智是最大的挑战，因为心智是不可改变的，所以大家才会损失这么多的投入。如果你接受的一项任务是要改变顾客心智，那你最好不要接受这个任务。作为企业，如果犯了错误的话，你所要做的就是马上改正。如果影响到顾客心智的话，应该以最快的速度尽量减少这个错误所带来的损失，而不要等这个错误在顾客的大脑里和心智里固化了以后再去改变，那是非常难的。
否定品牌延伸和产品线扩展
《经理人》：您以前是品牌延伸的坚决否定者，并且还坚决地否定产品线扩展。但事实上，很多企业都是成功的品牌延伸的代表，比如耐克、娃哈哈、雅马哈⋯⋯请问您如何看待这类现象？
特劳特：首先最重要的一点宗旨就是要有很清楚的定位，比如说耐克的成功，它当然有很丰富的产品线，但是耐克一直定位于“这个世界上最优秀的运动员穿的衣服”，他们的宗旨还是“穿的”，如果离开服装这块主业，我认为耐克不会有太大的成功。
在中国的具体情况我不太清楚，但在美国的情况是这样，确实有些品牌延伸做得还不错，可能新品牌一旦获得大家的认可，老品牌就变得很脆弱了，这时候就很容易给竞争对手留下可乘之机。我的建议是可以以不同的形式来做同一类产品，如果涉足其它产业的话，恐怕很快就岌岌可危了。
而作为后来者，要想和大的巨人相抗衡的话，必须要做一个专家型的生产者，专注于某一类产品，比如像耐克这样的大公司，它的产品适合于所有的人群，可是没有考虑到只专注某一类特殊的人群生产特殊的产品，所以后来者要以专取胜。
品牌延伸很容易陷入陷阱，这样的例子在美国市场上屡见不鲜，所以千万不要盲目地进行品牌延伸。
吉利并购沃尔沃后的重新定位
《经理人》：去年中国企业界发生了一件很重要的事情：吉利并购沃尔沃，被称为中国民营汽车企业上演“蛇吞象”，您怎么看待这件事情？如果让您对联姻以后的吉利和沃尔沃做个定位的话，您会给出怎样的建议？
特劳特：我唯一的建议就是要谨慎、要慎之又慎，一定要小心对待这个品牌既有传承的内涵，因为对我而言，一个中国制造的沃尔沃听起来显然不像瑞典制造的沃尔沃那么安全，所以我认为一定要非常小心，可以继续把车放在瑞典生产，或者至少在那里生产零部件，总之要有部分保持在瑞典生产，这样可以尽量减少对沃尔沃品牌本身的影响，或者削弱其负面影响。另外可以引入一些新的电子安全设施，比如在日本、德国生产的安全设施，会让大家提高或者巩固对这个品牌安全的认可。
总的看来，这是件比较危险的事情，除非能够找到一个办法：只在中国卖沃尔沃。就像联想吞并了IBM以后，在中国卖得还不错，但是我认为在全球的影响是大不如前。