论文部分内容阅读
【文章摘要】
长期以来，国有企业单位成本费用的内部控制沿袭旧有模式，市场意识、成本核算意识、竞争意识相对薄弱，随着我国经济体制改革的不断深入，从2007年起央企经营业绩考核使用经济增加值（EVA）指标，作为一种新型的经营业绩评价指标，其更加注重企业价值创造能力，这就要求国有企业转变思想、调整目标，迅速适应新的经济形势，改变目前粗放的成本管控模式。本文剖析了国有企业目前成本控制的现状，针对其薄弱环节提出了改善的方法，以期达到提高企业市场竞争力的目的。
【关键词】
国有企业；成本控制
社会主义市场经济条件下，国有企业作为我国市场经济的主体，在国防军事、科学技术、能源信息、环境安全等领域承担着重要职能，为国家的经济建设和国防建设发挥着积极的战略作用。随着国家经济体制改革的不断深入，国有企业必将逐步退出垄断行业，参与市场竞争，既然身处市场经济的环境中，就必然要遵循市场经济的客观规律，创造经济效益，实现企业价值。本文旨在通过对国有企业成本控制现状的剖析，寻求改善成本控制的手段，达到提升企业盈利空间、提高营运效果的目的。
1 国有企业成本控制的紧迫性和必要性
1.1企业适应外在环境复杂变化的根本要求
改革开放三十年来，中国的经济增长速度有目共睹，但与世界发达国家相比，我国的经济总量大而不强，增长速度快而不优。作为市场经济第一主体的国有企业，面对的竞争对手是有着先进技术力量和管理理念的现代企业，要想走出国门与世界一流的企业比拼，必须打破垄断，实现真正意义上的市场竞争，因此，国家积极推行经济体制改革，国务院在“非公36条”后又出台“新36条”，目的就是要将国有企业推向市场，营造公平竞争的市场环境，提升企业竞争力和国家软实力。
1.2企业可持续发展的内在要求
随着我国经济体制和科技体制改革的不断深化，国有企业也面临着激烈的市场竞争，为保持企业健康稳步发展，多数国有企业立足自主开发和研制民用产品，既然身处市场经济的环境中，就必然要遵循市场经济的客观规律。企业间的竞争离不开成本控制的较量，价格由市场决定，加强成本费用控制，才能保持企业竞争优势，促进企业健康发展。
1.3市场竞争不断加剧的迫切要求
目前，世界经济复苏步履维艰，我国经济增速持续放缓，面对全球市场需求低迷、内需严重不足的状况，国家坚定推行经济结构调整的决策，在外部环境日益复杂、市场竞争日趋激烈的情况下，降低产品成本已成为国企的当务之急。
2 国有企業成本控制的现状及改善措施
国有企业的生产管理有着计划经济时代的烙印，即只重生产进度而忽视经济效果。企业在计划经济时不需考虑市场和售价，只需按时按量交付产品，基于这种指导思想的管理和考核，导致员工对成本费用的忽视和漠然。和多数民营企业相比，国有企业并没有形成真正意义上的市场竞争力，成本控制仍有许多薄弱点，存在巨大的控制潜力。
2.1采购成本的控制
杰克·韦尔奇说，在一个企业里，采购和销售是仅有的两个能够产生收入的部门，其它任何部门产生的都是管理费用。采购环节节约的每一分钱都是纯粹的利润，因此，采购成本的控制是企业产品成本控制的重要内容。
采购成本控制的现状
（1）技术研发与使用部门跟供应商先接触，确定技术需求，然后由采购人员去和供应商谈价。
（2）采购人员缺乏专业性，往往照单抓药，疲于应对各种缺料，无法完成由采购员向采购工程师的转变。
（2）供应商数量过多，买卖双方投机性强，双方无法形成稳定的战略合作关系。
2.2存货管理成本的控制
适时适量的存货可以降低采购成本，保证企业生产经营活动的有序进行，但过多的存货不仅会占用大量的资金，而且还会增加相应的管理费用，比如仓储费、保险费、维护费、管理人员工资等，对于有储存期限要求的货物，还有可能失去使用价值变成废品，直接影响企业收益。存货管理在国际大企业已经做到精益求精地步，丰田的“零”库存管理成为精益生产的典范，与之相比，国有企业的存货管理还有很大的提升空间，要进行科学的改进与实施，实现存货成本与存货效益的最佳组合。
存货管理的现状
（1）产品系列化、多样化导致库存水平的上升。不同产品的用料各有其侧重点，不同设计人员在选材上也各有偏好，品种规格繁多的原材料、外协外购件加大了库存储备量。
（2）采购计划的随意性推高库存物资的储备量。从理论上讲，采购计划应严格按限额编制并实施采购，但在实际工作中，消耗定额制定的不合理性、请购单的临时突发性、供货周期的不确定性以及最小采购批量的限制都使采购计划失去有效性，导致库存限额责任管理无法落实，同时，考核采购部门工作的主导思想是保证物料供应的及时可靠性，忽视了对存货成本和资金占用的考核，因此，采购人员关注的重点是影响物料供应的各种因素，尽可能排除并减少这些不利因素的最简单快捷的方法就是加大库存量，提高保险储备量，采购计划因此而流于形式，当然也存在由于采购人员缺乏责任感或工作经验，主观随意性强导致的盲目采购形成的物资积压。
（3）存货的保管、储存机制不健全。在日常的生产经营中，从仓库领出的物资存放在各生产点即企业二级库，产品完工时有些物资会有剩余，企业往往忽视对这部分物资的管理，形成账外物资，给企业经济带来损失。另一些有保质期的物资，如橡胶制品，时间过长就会变质失去使用价值，造成损失。
（4）生产组织的不协调。产品的生产一般是从接受客户的订单开始的，销售部门对交货期的要求反映了顾客的需求，企业的生产指挥系统缺乏有效的组织协调，为保证交期经常会提前投入，造成半成品、在制品、产成品的大量库存，如果遇到市场不景气或行业发生重大变革，会给企业带来巨大风险，甚至成为灭顶之灾。大量存货储备量挤占了正常的存货储备量，造成现金流不畅，增加了企业融资成本和财务费用。
3 总结
全球性金融危机的大背景下，各种消极不确定性因素的存在，导致企业的管理活动充满了风险和变数，这种不利的因素既是动力也是压力，只有在成本控制上追赶世界领先水平，才能带动企业的各项经营管理活动不断改善，达到提高企业运营效果，实现国有资产保值增值的目标。
【参考文献】
[1]王福利主编《成本控制步步通》中华工商联合出版社2009
[2]陈斯雯：企业存货核算与库存管理技巧[M].经济科学出版社出版
[3]王淑敏《工厂成本费用控制精细化管理手册》人民邮电出版社2010
长期以来，国有企业单位成本费用的内部控制沿袭旧有模式，市场意识、成本核算意识、竞争意识相对薄弱，随着我国经济体制改革的不断深入，从2007年起央企经营业绩考核使用经济增加值（EVA）指标，作为一种新型的经营业绩评价指标，其更加注重企业价值创造能力，这就要求国有企业转变思想、调整目标，迅速适应新的经济形势，改变目前粗放的成本管控模式。本文剖析了国有企业目前成本控制的现状，针对其薄弱环节提出了改善的方法，以期达到提高企业市场竞争力的目的。
【关键词】
国有企业；成本控制
社会主义市场经济条件下，国有企业作为我国市场经济的主体，在国防军事、科学技术、能源信息、环境安全等领域承担着重要职能，为国家的经济建设和国防建设发挥着积极的战略作用。随着国家经济体制改革的不断深入，国有企业必将逐步退出垄断行业，参与市场竞争，既然身处市场经济的环境中，就必然要遵循市场经济的客观规律，创造经济效益，实现企业价值。本文旨在通过对国有企业成本控制现状的剖析，寻求改善成本控制的手段，达到提升企业盈利空间、提高营运效果的目的。
1 国有企业成本控制的紧迫性和必要性
1.1企业适应外在环境复杂变化的根本要求
改革开放三十年来，中国的经济增长速度有目共睹，但与世界发达国家相比，我国的经济总量大而不强，增长速度快而不优。作为市场经济第一主体的国有企业，面对的竞争对手是有着先进技术力量和管理理念的现代企业，要想走出国门与世界一流的企业比拼，必须打破垄断，实现真正意义上的市场竞争，因此，国家积极推行经济体制改革，国务院在“非公36条”后又出台“新36条”，目的就是要将国有企业推向市场，营造公平竞争的市场环境，提升企业竞争力和国家软实力。
1.2企业可持续发展的内在要求
随着我国经济体制和科技体制改革的不断深化，国有企业也面临着激烈的市场竞争，为保持企业健康稳步发展，多数国有企业立足自主开发和研制民用产品，既然身处市场经济的环境中，就必然要遵循市场经济的客观规律。企业间的竞争离不开成本控制的较量，价格由市场决定，加强成本费用控制，才能保持企业竞争优势，促进企业健康发展。
1.3市场竞争不断加剧的迫切要求
目前，世界经济复苏步履维艰，我国经济增速持续放缓，面对全球市场需求低迷、内需严重不足的状况，国家坚定推行经济结构调整的决策，在外部环境日益复杂、市场竞争日趋激烈的情况下，降低产品成本已成为国企的当务之急。
2 国有企業成本控制的现状及改善措施
国有企业的生产管理有着计划经济时代的烙印，即只重生产进度而忽视经济效果。企业在计划经济时不需考虑市场和售价，只需按时按量交付产品，基于这种指导思想的管理和考核，导致员工对成本费用的忽视和漠然。和多数民营企业相比，国有企业并没有形成真正意义上的市场竞争力，成本控制仍有许多薄弱点，存在巨大的控制潜力。
2.1采购成本的控制
杰克·韦尔奇说，在一个企业里，采购和销售是仅有的两个能够产生收入的部门，其它任何部门产生的都是管理费用。采购环节节约的每一分钱都是纯粹的利润，因此，采购成本的控制是企业产品成本控制的重要内容。
采购成本控制的现状
（1）技术研发与使用部门跟供应商先接触，确定技术需求，然后由采购人员去和供应商谈价。
（2）采购人员缺乏专业性，往往照单抓药，疲于应对各种缺料，无法完成由采购员向采购工程师的转变。
（2）供应商数量过多，买卖双方投机性强，双方无法形成稳定的战略合作关系。
2.2存货管理成本的控制
适时适量的存货可以降低采购成本，保证企业生产经营活动的有序进行，但过多的存货不仅会占用大量的资金，而且还会增加相应的管理费用，比如仓储费、保险费、维护费、管理人员工资等，对于有储存期限要求的货物，还有可能失去使用价值变成废品，直接影响企业收益。存货管理在国际大企业已经做到精益求精地步，丰田的“零”库存管理成为精益生产的典范，与之相比，国有企业的存货管理还有很大的提升空间，要进行科学的改进与实施，实现存货成本与存货效益的最佳组合。
存货管理的现状
（1）产品系列化、多样化导致库存水平的上升。不同产品的用料各有其侧重点，不同设计人员在选材上也各有偏好，品种规格繁多的原材料、外协外购件加大了库存储备量。
（2）采购计划的随意性推高库存物资的储备量。从理论上讲，采购计划应严格按限额编制并实施采购，但在实际工作中，消耗定额制定的不合理性、请购单的临时突发性、供货周期的不确定性以及最小采购批量的限制都使采购计划失去有效性，导致库存限额责任管理无法落实，同时，考核采购部门工作的主导思想是保证物料供应的及时可靠性，忽视了对存货成本和资金占用的考核，因此，采购人员关注的重点是影响物料供应的各种因素，尽可能排除并减少这些不利因素的最简单快捷的方法就是加大库存量，提高保险储备量，采购计划因此而流于形式，当然也存在由于采购人员缺乏责任感或工作经验，主观随意性强导致的盲目采购形成的物资积压。
（3）存货的保管、储存机制不健全。在日常的生产经营中，从仓库领出的物资存放在各生产点即企业二级库，产品完工时有些物资会有剩余，企业往往忽视对这部分物资的管理，形成账外物资，给企业经济带来损失。另一些有保质期的物资，如橡胶制品，时间过长就会变质失去使用价值，造成损失。
（4）生产组织的不协调。产品的生产一般是从接受客户的订单开始的，销售部门对交货期的要求反映了顾客的需求，企业的生产指挥系统缺乏有效的组织协调，为保证交期经常会提前投入，造成半成品、在制品、产成品的大量库存，如果遇到市场不景气或行业发生重大变革，会给企业带来巨大风险，甚至成为灭顶之灾。大量存货储备量挤占了正常的存货储备量，造成现金流不畅，增加了企业融资成本和财务费用。
3 总结
全球性金融危机的大背景下，各种消极不确定性因素的存在，导致企业的管理活动充满了风险和变数，这种不利的因素既是动力也是压力，只有在成本控制上追赶世界领先水平，才能带动企业的各项经营管理活动不断改善，达到提高企业运营效果，实现国有资产保值增值的目标。
【参考文献】
[1]王福利主编《成本控制步步通》中华工商联合出版社2009
[2]陈斯雯：企业存货核算与库存管理技巧[M].经济科学出版社出版
[3]王淑敏《工厂成本费用控制精细化管理手册》人民邮电出版社2010