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11月13日，由神州数码公司和本刊共同主办的“新银行·再造之道——2007中国金融峰会”在北京举行，来自监管部门、国有商业银行、股份制商业银行、城市商业银行、农村合作银行、农信社省联社的代表及专家学者100多人，就金融科技发展趋势及其与银行战略转型的关系等热点话题进行了充分探讨。
恽铭庆：银行转型背后的IT基础
中国的商业银行作为一个金融企业脱离不开工业化的进程，也脱离不了商业化进程。我们首先要进行流程再造，通过过程控制把所有手工作业打掉，业务线通过计算机控制把基础数据留住，在这个基础上集约化，进行成本控制、产品标准化、营销标准化等等。
集约化经营是转型的开始，银行转型的趋势很清楚，从部门银行转向流程银行，从操作性银行变成分析型银行。转型必然带来组织架构的变化，继而是职能和人力资源的变化，最后才是IT的实现。
国际上银行的后台多数是模块化、参数化控制的，产品根据需要差异化配置，如同我们的中药店，2000多种药材备好，可以配置出对症的药方。而现在国内的银行没有标准化的金融产品和体系，无法快速配置有针对性的产品，所以出现产品与服务的同质化现象。实现金融产品的个性化定制绝非易事，将对银行经营管理的基础性建设提出很高要求。几年来，华夏银行下大力气进行的业务流程与IT建设国际化改造工程体现了打基础，利长远的精神。同样，中国银行业的转型也需要IT做很多系统性和基础性的工作。
（作者系华夏银行CIO）
Michael Leung：最大的挑战是应变能力
在海外，对银行最大的挑战是应变能力，对银行应变能力要求越来越强，因为太多的事是没有办法预计的。比如港股直通车，内地的居民可以到香港地区买股票，不要说一年前，就是半年前，也不会有人想到会有这样的事。对各机构来说，这不仅仅只是个消息，而是要从系统的功能、容量和人手等方面配备足够的资源，做好充分的准备。短短两个月的时间，要把一个很大的运作平台搭建好。所以说，应变的能力非常重要。
对于银行的核心系统，海外有两个不同的想法。一个是银行不再改核心系统，把核心系统变成最底层的、档案馆里的系统，其他所有最新的、变化快的产品、服务都在核心系统的外面做，把核心系统变成像一个单纯的数据库一样，其他系统需要什么就加进去放在外围。还有一个是提升核心系统，像建银亚洲，对核心系统做了大的提升，把很多新的、以前做不了的业务加进去。
（作者系建银亚洲CIO）
徐連峰：CEO和CIO是紧密合作的伙伴
银行科技和IT面临的最大问题就是怎么跟上形势，跟上市场和客户的需求，跟上管理者的需求，跟上投资者的需求，适应这些是非常难的事情。投资者、管理者和客户对企业是没有耐心的，希望IT很短时间就能满足他们的要求。但对IT来讲，解决需求是很复杂的，不是一天两天可以做到的，先要做架构，再去实施。如果准备做一个比较超前的应用，这个“度”比较难把握，因为太超前是没有用的，而刚好符合需求则市场一变化就又不适应了。
先有银行战略规划，还是先有IT规划，一直是个争论不休的问题。从实际看，银行做战略规划时要问问IT人员，现有的技术框架能不能实施这个战略规划。如果可以，要明确怎么样才能实施，这必须经过两者充分讨论。不能做战略规划时IT部门一点准备都没有，那样战略规划也是实施不了的。所以，CEO和CIO应该是紧密合作的伙伴，一个是战略层，一个是实施层，这两层一定要很好地配合。
现在国外银行平均三年换一次CIO，原因就是对CIO要求太高了，要求他创新、改革、前进、预算等。尤其是银行，所有业务都集中在电脑上运作，IT能不能支持业务是非常关键的问题。
（作者系招商银行CIO）
王健：追求技术与业务的最佳融合
现阶段银行的信息化建设都处在一个关键转型时期，实施的难度要比以前大得多，因为不是在一张白纸上做，而是在原有IT基础上实现跟随业务的转型，其投入的成本和困难都会大得多。前两年许多行都尝试更换国外核心系统，但实施过程异常艰难，数据仓库项目也与最初的设想存在巨大差距。总结原因，有两点值得关注：一是新形势下各银行应尽快明确发展战略，以便IT据此进行组织结构、基础设施和数据的相关资源调整；二是追求技术与业务的最佳融合，现阶段银行的竞争优势主要体现在业务需求同信息技术的结合程度上。谁能够迅速应用新的技术，将业务与新技术有效地结合在一起，谁就可以领先竞争对手一到两步。
在银行战略转型过程中，IT部门需要思考几个问题：组织架构如何调整更有利于提高对业务需求的响应效率，更能有效促进技术与业务的融合；IT如何在保证稳定运营的前提下完成技术层面的调整；如何更好地控制IT成本，中小银行在人力、财力有限的情况下是否应该寻求外包等。
（作者系北京银行CIO）
张包平：银行卡业务外包的创新
宁夏农信社银行卡业务外包，是由建设者筹资建设，设定固定的经营年限，经营期间的收益归建设者支配；经营期间的收益，包括银行卡手续费、本行和他行卡交易费、POS手续费、年费、广告费、联名卡收入等。在经营年限到期之后，农信社可以得到一个完好的可继续营运的银行卡系统，包括软件、硬件、ATM机等自助设备。
在外包之前，宁夏农信社对银行卡做可行性研究做了很长时间，经过很多论证和比较，结论是需要投入五六千万元，需两年时间，建成之后20年还看不到盈利。而且这只是预算数，实际做下来很可能超支超时。外包之后，一年时间就建成了银行卡系统，而且用得很好。从总体看，外包在费用控制和建设时间上是一种最佳状态，提高了效率。同时，借用了专业公司的高素质人才，促进了业务发展。几年前宁夏农信就想做一个客户分类，但一直没做成。现在通过银行卡，很快就做出来了。
（作者系宁夏农信联社理事长）
董其奇：把先进技术转化为银行竞争能力
国内金融业的开放，给银行的业务环境带来了突变，产生了两个方面的效应：国外的银行十年二十年时间走过的路，我们可能在三五年之内就得走完；业务需求和市场环境的突变使银行原来的很多东西不再适用，不是修修就能用的，而是银行的架构、体系重新设计，使IT系统在更大的业务量情况下安全运行。
国内银行的转型过程中，最重要的是业务的变革。任何技术项目都会引起业务的变革。业务的变革能不能有力地推进，能不能进行到底，往往取决于相应的IT项目能不能成功。
神州数码的ModelBank2.0，是国内第一个基于SOA的银行整体解决方案。在ModelBank2.0架构之下，最显著的是企业服务总线和金融服务标准，企业级的数据整合平台和金融业的数据整合模型。也就是说从银行的整体架构和标准两个方面着手，把一组具有国际水准的应用在SOA的体系下整合起来。
（作者系神州数码融信软件有限公司总裁）
曹志鹏：国际核心业务系统本地化改造
很多国外的先进技术引进国内的时候，不能支持国内的市场和应用环境，需要进行本地化改造，以满足监管部门的合规性要求和国内外不断改变的会计准则，支持国内的支付和清算体系、特有的卡业务和中间业务，支持国内银行的产品分类、核算方法、管理体系、凭证管理等，支持柜员操作习惯和其他业务，支持多渠道业务发展和优化客户服务能力，支持与银行其他系统在交易和信息上的集成。一句话，就是支持银行所有系统的整合。
引进国外的系统需要做很多的工作，包括语言和操作手册本地化等。先进的核心系统要有产品工厂的概念，产品要开发，也要调参数，真正做到一个中心。核心系统的转变不是一个系统的转变，而是业务的转型，包括流程、产品管理以及服务的过程。
（作者系神州数码咨询有限公司CEO）
恽铭庆：银行转型背后的IT基础
中国的商业银行作为一个金融企业脱离不开工业化的进程，也脱离不了商业化进程。我们首先要进行流程再造，通过过程控制把所有手工作业打掉，业务线通过计算机控制把基础数据留住，在这个基础上集约化，进行成本控制、产品标准化、营销标准化等等。
集约化经营是转型的开始，银行转型的趋势很清楚，从部门银行转向流程银行，从操作性银行变成分析型银行。转型必然带来组织架构的变化，继而是职能和人力资源的变化，最后才是IT的实现。
国际上银行的后台多数是模块化、参数化控制的，产品根据需要差异化配置，如同我们的中药店，2000多种药材备好，可以配置出对症的药方。而现在国内的银行没有标准化的金融产品和体系，无法快速配置有针对性的产品，所以出现产品与服务的同质化现象。实现金融产品的个性化定制绝非易事，将对银行经营管理的基础性建设提出很高要求。几年来，华夏银行下大力气进行的业务流程与IT建设国际化改造工程体现了打基础，利长远的精神。同样，中国银行业的转型也需要IT做很多系统性和基础性的工作。
（作者系华夏银行CIO）
Michael Leung：最大的挑战是应变能力
在海外，对银行最大的挑战是应变能力，对银行应变能力要求越来越强，因为太多的事是没有办法预计的。比如港股直通车，内地的居民可以到香港地区买股票，不要说一年前，就是半年前，也不会有人想到会有这样的事。对各机构来说，这不仅仅只是个消息，而是要从系统的功能、容量和人手等方面配备足够的资源，做好充分的准备。短短两个月的时间，要把一个很大的运作平台搭建好。所以说，应变的能力非常重要。
对于银行的核心系统，海外有两个不同的想法。一个是银行不再改核心系统，把核心系统变成最底层的、档案馆里的系统，其他所有最新的、变化快的产品、服务都在核心系统的外面做，把核心系统变成像一个单纯的数据库一样，其他系统需要什么就加进去放在外围。还有一个是提升核心系统，像建银亚洲，对核心系统做了大的提升，把很多新的、以前做不了的业务加进去。
（作者系建银亚洲CIO）
徐連峰：CEO和CIO是紧密合作的伙伴
银行科技和IT面临的最大问题就是怎么跟上形势，跟上市场和客户的需求，跟上管理者的需求，跟上投资者的需求，适应这些是非常难的事情。投资者、管理者和客户对企业是没有耐心的，希望IT很短时间就能满足他们的要求。但对IT来讲，解决需求是很复杂的，不是一天两天可以做到的，先要做架构，再去实施。如果准备做一个比较超前的应用，这个“度”比较难把握，因为太超前是没有用的，而刚好符合需求则市场一变化就又不适应了。
先有银行战略规划，还是先有IT规划，一直是个争论不休的问题。从实际看，银行做战略规划时要问问IT人员，现有的技术框架能不能实施这个战略规划。如果可以，要明确怎么样才能实施，这必须经过两者充分讨论。不能做战略规划时IT部门一点准备都没有，那样战略规划也是实施不了的。所以，CEO和CIO应该是紧密合作的伙伴，一个是战略层，一个是实施层，这两层一定要很好地配合。
现在国外银行平均三年换一次CIO，原因就是对CIO要求太高了，要求他创新、改革、前进、预算等。尤其是银行，所有业务都集中在电脑上运作，IT能不能支持业务是非常关键的问题。
（作者系招商银行CIO）
王健：追求技术与业务的最佳融合
现阶段银行的信息化建设都处在一个关键转型时期，实施的难度要比以前大得多，因为不是在一张白纸上做，而是在原有IT基础上实现跟随业务的转型，其投入的成本和困难都会大得多。前两年许多行都尝试更换国外核心系统，但实施过程异常艰难，数据仓库项目也与最初的设想存在巨大差距。总结原因，有两点值得关注：一是新形势下各银行应尽快明确发展战略，以便IT据此进行组织结构、基础设施和数据的相关资源调整；二是追求技术与业务的最佳融合，现阶段银行的竞争优势主要体现在业务需求同信息技术的结合程度上。谁能够迅速应用新的技术，将业务与新技术有效地结合在一起，谁就可以领先竞争对手一到两步。
在银行战略转型过程中，IT部门需要思考几个问题：组织架构如何调整更有利于提高对业务需求的响应效率，更能有效促进技术与业务的融合；IT如何在保证稳定运营的前提下完成技术层面的调整；如何更好地控制IT成本，中小银行在人力、财力有限的情况下是否应该寻求外包等。
（作者系北京银行CIO）
张包平：银行卡业务外包的创新
宁夏农信社银行卡业务外包，是由建设者筹资建设，设定固定的经营年限，经营期间的收益归建设者支配；经营期间的收益，包括银行卡手续费、本行和他行卡交易费、POS手续费、年费、广告费、联名卡收入等。在经营年限到期之后，农信社可以得到一个完好的可继续营运的银行卡系统，包括软件、硬件、ATM机等自助设备。
在外包之前，宁夏农信社对银行卡做可行性研究做了很长时间，经过很多论证和比较，结论是需要投入五六千万元，需两年时间，建成之后20年还看不到盈利。而且这只是预算数，实际做下来很可能超支超时。外包之后，一年时间就建成了银行卡系统，而且用得很好。从总体看，外包在费用控制和建设时间上是一种最佳状态，提高了效率。同时，借用了专业公司的高素质人才，促进了业务发展。几年前宁夏农信就想做一个客户分类，但一直没做成。现在通过银行卡，很快就做出来了。
（作者系宁夏农信联社理事长）
董其奇：把先进技术转化为银行竞争能力
国内金融业的开放，给银行的业务环境带来了突变，产生了两个方面的效应：国外的银行十年二十年时间走过的路，我们可能在三五年之内就得走完；业务需求和市场环境的突变使银行原来的很多东西不再适用，不是修修就能用的，而是银行的架构、体系重新设计，使IT系统在更大的业务量情况下安全运行。
国内银行的转型过程中，最重要的是业务的变革。任何技术项目都会引起业务的变革。业务的变革能不能有力地推进，能不能进行到底，往往取决于相应的IT项目能不能成功。
神州数码的ModelBank2.0，是国内第一个基于SOA的银行整体解决方案。在ModelBank2.0架构之下，最显著的是企业服务总线和金融服务标准，企业级的数据整合平台和金融业的数据整合模型。也就是说从银行的整体架构和标准两个方面着手，把一组具有国际水准的应用在SOA的体系下整合起来。
（作者系神州数码融信软件有限公司总裁）
曹志鹏：国际核心业务系统本地化改造
很多国外的先进技术引进国内的时候，不能支持国内的市场和应用环境，需要进行本地化改造，以满足监管部门的合规性要求和国内外不断改变的会计准则，支持国内的支付和清算体系、特有的卡业务和中间业务，支持国内银行的产品分类、核算方法、管理体系、凭证管理等，支持柜员操作习惯和其他业务，支持多渠道业务发展和优化客户服务能力，支持与银行其他系统在交易和信息上的集成。一句话，就是支持银行所有系统的整合。
引进国外的系统需要做很多的工作，包括语言和操作手册本地化等。先进的核心系统要有产品工厂的概念，产品要开发，也要调参数，真正做到一个中心。核心系统的转变不是一个系统的转变，而是业务的转型，包括流程、产品管理以及服务的过程。
（作者系神州数码咨询有限公司CEO）