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老板必读的人才法则文/ 汤姆· 彼得斯
1 注意无形的事物
谈到才华, 你要寻找的是什么? 我慢慢相信, 测试领导能力成熟度最大的考验, 是一个人有没有能
力应付“无形事物”, 看破“只有数字最重要”的假象。
2 改变“人资”地位
人力资源部门太常被视为技术人员, 不被当成领军人才争夺战的掌旗大将。
为什么人资不能赢? 很简单: 缺乏想象力。我很清楚有数万页琐碎的条文及规定, 让人资部门必
须负责公司行政, 但这仍不能使人资部门“重新想象自己”: 像个领导者。
3 打造大胆的人资策略
也许是我对现在的公司不太熟悉,但我所看过的“策略计划”之中,大部分甚至连“人资策略”都没有,
这简直是种罪行。一定要有人资策略, 而且要有效, 还要够大胆。我们用来处理人才的策略方针,
比起市场分析, 更为重要。
4 加薪
高薪就能赢得人才争夺战? 当然不是。我相信不可或缺的必要条件, 是能让人才发光发热的机会。
管理界有句名言,“能够被衡量的事情, 就会做得到”, 我给它加个尾巴: 支付足够的报酬, 就能完
成更多的事; 支付的报酬愈丰厚, 事情就能做得更好。
5 设定高如青天的标准
一个“重视人的环境”并非“温暖又舒适”的环境——重视人的环境会招募杰出的人, 待之如贵宾,
接着, 设下高得荒谬的标准。
6 训练! 训练! 训练!
白领阶级所做的工作, 有75% 至90% 会在未来十年, 被一台价值239 美元的微处理器取代。我
们做了什么好让自己更有价值呢? 似乎我们每天只花了六分钟在自我改进。我觉得这真是可耻。
忽略训练, 就快要为我们带来恶果。
7 一开始就要培养当领导者的抱负
训练目的不只是增进技能, 最终目标, 应该是在每个为我们效力的员工身上培养“成熟的创业精神”。
8 培养开放的沟通
在整条供应链中, 如果有任何一丁点儿官僚狗屁阻碍了人与人的实时沟通时, 都必须连根拔除。
9 把“赢得人心”奉为圭臬
拿过九次NBA 总冠军的洛杉矶湖人队教练菲尔· 杰克逊, 在2001 年赢得第八次冠军时曾说“, 教
练的工作, 便是赢得球员的心。”
10 奖励“人际技巧”
在人才争夺战中, 所谓的领导者, 指的就是能够发挥他人才能的人。热爱人才的组织, 会提拔最懂
得开发人才技巧的人。
11 表现尊重
美国心理学家威廉· 詹姆斯曾说,“人类最深沉的需求, 便是获得赏识。”而最具才华的人, 会带
着他们的才华, 前往他们觉得最受赏识的地方。
12 拥抱完全的个人
有些组织确实在乎你是个“人”, 认为你不只是朝九晚五的炮灰。这些组织的领导者会多付出一些,
来表达他们对于员工家人及小区的关心。
13 热爱多元化
苹果计算机乔布斯总是把各式各样的酷哥怪妹安置在产品研发部门里。他把艺术家、演员、诗人、
音乐家⋯⋯还有其他迷人的“怪胎”、“有创意的人”塞入工作团队的理由: 这些人以与众不同的
眼光看待世界。
14 解放女性
一场人才争夺战正在如火如荼进行中。你要往哪里找人才? 各个不为人知的地方。但是, 你可以
往一个不那么古怪的地方找, 也就是全球人口当中最庞大的族群: 女人。
15 歌颂怪胎
培训、采购与物流、人力资源⋯⋯每张椅子底下都有激进分子。激进分子就是: 不把今日的做法
看在眼里的人! 桀傲不驯的人! 专心致力于发明新做法的人。
16 为冒险提供一个舞台
AT&T 人力资源主管史汀森写道: 未来挑战就在于, 必须把冒险精神重新注入招募过程。但要从目
前的做法转变过来, 并不容易。也许应该从改变基本的管理逻辑开始: 从“他们能为我们做什么”
变成“我们能为他们做什么”。
17 揭开大秘密
到最后, 只剩下人才。你的人才库里的人才, 构成你价值主张的所有一切、你的解决方案与经验的所有一切, 以及你的品牌的所有一切。
一直以来, 企业和人才双向选择的标准不停在升级, 其要求的改变速度快得令人失语。貌似昨天还在提外语能力, 今天就已经变成了全球视野; 昨天还在单纯晒行业薪酬, 今天就已经上升到要明确薪酬的跨度体系; 而昨天“人才应在扁平化组织里进行多维度岗位训练”这种呼吁刚起了头, 今天那些跨国公司已经需要开始思考“给员工提供在企业全球各个分公司里的多项目培训”。
未来学家奈斯比特在“预言”未来黔驴技穷之前说了一句关于“以后”的正确话:未来隐藏于现实之中。由此, 上述提及的那些改变未尝不会成为明天大多数企业和人才在互相筛选的过程中最为关注的重点。
事实上, 那些在人力资本管理方面较为超前的公司, 已经这样做了——
思科在人才全球化培养方面一直走在前沿, 从去年的“海外培训生”计划到现在提倡人才多元化培养, 他们一直试图让自己的员工变得真正全球化。
微软作为老牌跨国企业的图腾, 在员工薪酬设计方面展现了他们生机勃勃的管理动能: 合理拉大员工薪酬跨度, 是他们对薪酬公平化的新理解。
拜耳在与先灵的合并中表现得尤为顺利和谐, 这与他们HR 部门良好的人才调配和个人职业设计有很大关系。属于拜耳的“SPEED 人才管理系统”和“个人发展计划”给企业中那些优质潜力股提供了一个全球维度的“练功房”,这没准会成为将来跨国企业人才培训的范本。
施耐德向来在转型经营方面有自己的独到视野, 因此它可以获得一个长线的持续性发展。现在, 它把这种“持续性”挪移到员工身上, 认为在同一岗位“深挖”或不同岗位“跳跃”都不是人才培养的有利方案, 关键的是, 要让人才可持续性发展。
我们即将迎来今年的招聘旺季, 关于人才的未来, 你怎么看?
大未来一
懂得和“多元化”
一起工作
讲述者：Tracy Ann 思科亚太区多元化文化总监
我们对于互联网的定义是什么? 过去的标准答案是, 由计算机组成的网络。现在, 我们看到了计算机背后的人文社会。
你知道, 我是美国人, 在加拿大长大, 在伦敦上学, 而现在在印度工作, 我的同事有澳大利亚人、中国人, 还有亚洲其他地区的人。我时常被提醒道,世界真是你要它多小, 它就有多小。同时它博大精深, 在未来, 几乎所有人都需要懂得如何在全球范围内与人们一起工作的经验。这就是我们的观点。
多元化不仅仅是表面差异
多元化(Diversity) 实际上是使我们彼此之间有所不同的东西。有时它是我们现在所看到的东西, 比如说年龄、性别、宗教差别、民族差别, 等等。
这些事情在生意场上也发生, 如头衔等。有某种头衔的人有某种权力。 他们坐在哪里? 他们的办公室有多大? 所有这些事情都与多元化有关, 都使我们与别人不同, 或使我们与别人相同, 这取决于我们是否有相同的特点。
所以, 如果我们被雇用只是为了实现多元化, 这并不意味着我们必然就会有一个非常强大的、尽心尽力工作的劳动力队伍。更为重要的是, 我们如何来利用这种多元化, 使我们每个人都能发挥自己的潜能。
融合的推动力
在多元文化的框架下, 融合已经成为必要的价值认知元素。我的做法是,询问每个人一个问题:“虽然一切听起来都不错, 但你怎样让经理们去负责推动变革?”
针对非经理人员, 思科也制定了目标。普通员工被要求自己负责创建一个多元化的环境。“如果你不尊重人, 如果你不能容忍不同事物和推动不同事物的融合, 你就不是适合在思科公司内工作的人。你必须创建一个能够与跟自己不同的人相处的环境。”
在思科, 多元文化的指标与绩效考核直接联系在一起。经理们被要求在年初的时候填写“你今年想要实现哪些多元文化目标”, 比如说目标有一个是“促进女性互动活动”。那么实现的方式可以有参加全球女性会议、作为校园招聘面试官、主持女性员工活动等。年底, 绩效评估业绩单上这些活动会直接与绩效评估成绩挂钩。并且会有360 度考核, 涉及询问相关的同事,这样的行为是否支持了你实现女性互动的目标。最终这些元素将直接成为薪酬的影响因素。
大未来二
薪酬层次跨度分明
讲述者：芦亚萍 微软亚太区全球技术支持中心资深人事经理
微软非常强调绩效。我的老板叫凯文·特纳, 他设计了一个“凯文特纳测试系统”(KevinTurner Test)。
这个系统里面, 我们把每个人的薪酬、奖金、股票输进去之后, 它会有一张表格出来说有没有达到他想要的指标, 比如说我们40% 的奖金是否已经给到了那些最顶尖的20% 的人, 如果没有,那么所有的基于评估的薪酬设计都要重新来过。
薪酬幅度层次拉大
我们所有员工的工资、奖金、股票的比例差别都非常明显, 表现好和不好的员工的薪酬档次完全分开。而且公司每年在做业绩评估和经理培训的时候,都特别注意区别绩效好的员工和绩效不好的员工。
股票按照潜力分配
HR 部门会告诉部门经理如何评估员工的潜力。第一, 员工的文化融入度如何? 如果不能有效融入, 那么在公司很难有长远的发展。第二, 有没有发展目标, 对于这家公司、这个岗位是否有进取的渴望。这些都能确定他能够走多远。第三, 评估他过去的业绩, 然后经理会把团队里的所有人员作一个排序,确定哪些人可以获得更高的股票奖励。
雇佣最好的人
第一个理念就是“Hire the best”,微软的思维模式是要找到最好的人才。因为微软很大, 就算应聘者来面试后对于这个岗位资历过高也没有关系, 我们会在微软帮他找其他一些合适的机会。
第二个理念, 就是“Every hire isfor Microsoft”, 即指多方面地确认探索他是否适合微软, 而不仅仅看单个岗位的要求。这样的目标是为了保证员工进入后有很大的灵活性。
M—IC
刚进入微软的员工可能是IC1,IC1就是需要别人来辅导以完成你的工作,接下来如果这个员工做到了高级的, 就会到IC3。如果做到专家级工程师, 应该是到IC4 到IC5。它是与薪水联系在一起的。另一个等级是M。也就是当员工决定不从事技术研发的工作, 转而做管理职位, 他的评级等级就变成了M。与IC 一样,M 也有不同的等级及相应的薪酬股票奖励制度。如果员工从事了一阵时间的技术工作后希望转到技术领域, 只需要通过内部的考核就可以应聘相应的岗位。
微软这样做的好处有两个, 第一,员工可以一直选择做技术研究, 不断提高技术等级, 而不用担心薪酬比管理人员低。第二, 技术与管理路线分开而明晰, 员工的职业发展道路也更清晰。
大未来三
On Job Training讲述者：Monita Lee 拜耳先灵医药亚太区人力资源总监
“ 一边学,一边贡献”将成为企业人才培养的一大主题。
员工希望在一家有前景的公司工作, 并且自己也有发展。在这个过程里薪酬是很重要的, 这是基本需求。但在得到满足以后, 薪酬本身就不能给员工带来很大的满意度。所以拜耳首先是在薪酬方面确保我们有竞争力, 然后再想究竟怎样才可以真正吸引、留住员工。这取决于我们有系统化的人才管理体系, 帮助员工在工作中提升自己的能力。
SPEED 人才管理系统
拜耳有一个称为“SPEED”的人才管理系统, 即“Significant Progress inEarly Executive Development”, 它成为拜耳筛选有潜质人才的重要方法。
我们会着重看几个方面, 比如: 如何管理人, 如何建立伙伴关系, 如何面对客户, 如何在一个复杂的环境中更有效地履行自己的工作, 这些都是我们挑选人才的准则。
当拜耳看到有潜质的员工, 如何培养就变成我们的重要议题, 我们的方法是让他们在项目中学习。拜耳在新加坡、澳大利亚、中国等各个分公司都会有不同的项目, 我们把这其中的一些项目提供给我们的人才, 让他们在项目上做出贡献, 并且在贡献的过程里学到东西。比如, 锻炼他们的英语。在外资公司的管理层对英语都有要求, 有一些本身很有经验和潜质的员工, 他们是某一方面的专才, 我们不想让这些人才因为语言问题而受到影响, 因此我们会给他们创造去使用英语的国家工作的机会, 让他们一边工作一边学习, 一边融入那样的语言环境。
个人发展计划
对于人才培养, 我们会在前期做一个“个人发展计划”。拜耳亚太区每年6 月、7 月都会举行一个叫做“TalentConference”的人才会议, 包括澳大利亚、中国、新加坡、印尼等在内的亚太区15 个国家和地区都会参加, 把各个国家不同的人才库做一个浏览, 同时每个国家的Leader 会对自己的人才库做一个介绍。
事实上, 拜耳的人才交流可以通过国家、专业领域、人才层级等不同的划分方法来展开不同的交流。我们会通过这些沟通来给员工做出不同程度的针对个人的发展计划。
首先我们要考虑这个员工的事业理想是什么, 他希望在将来5 到10 年里发展到一个什么样的位置。比如, 这位员工今天是产品经理, 他有一定的领导力, 也有很强的专业能力, 他将来想成为市场总监或者是拜耳在某个国家的负责人, 如果这是他的理想, 我们要做的就是正确评估后, 合理规划他的职业路径, 实现他的理想。 举个例子, 假设有一个专业方面做得很好的人才, 让我们看到了他的潜能,拜耳希望在未来他可以做到某个市场的Leader, 但是他没有足够的经验。因此尽管他现在已经是高级经理, 但我们可能安排他在下一年去做一个销售代表,这看起来像是降级, 实际上是希望他能在别的岗位体验到作为更高级的领导者所必备的能力——当然不会要求他待很久, 可能是9 到12 个月, 这个过程里不会减薪, 他也需要作为一个销售代表让我们看到成绩。那么再下一步, 可能会安排他成为别的国家的业务主管, 在这之前我们会同员工进行二次确定——他是否对接下来的“路”保持坚定。如果员工不想继续, 他可以回到自己原来的专业和岗位, 完全没问题, 因为他本身在原来的岗位做得足够好。但如果员工本人希望尝试一下的话, 我们会给他机会。
具体到每个国家, 拜耳更为关注那些Young Talent, 那些具有潜质的年轻人, 他们工作的时间不是很长, 但我们已经看到了他们的领导力和潜力, 所以拜耳愿意给他们更多的机会, 甚至亚太区的员工也可以去德国等欧洲国家工作, 交流经验, 开阔视野——这对年轻人来说是很有吸引力的。拜耳发现, 现在的年轻人把学习和自己的发展看得非常重。
大未来四
人才也需要可持续发展
讲述者：浦小君 施耐德电气中国区人力资源总监
人才本身没有绝对的好与坏, 只有最佳匹配的人才才是最好的。作为公司, 如果人才匹配做得不好, 会导致公司的业务停止发展或者比对手发展缓慢。说得简单点儿, 就是人才竞争没有占据足够的优势, 会直接而且长远影响公司的业绩。
每当我提到人才缺乏的时候, 肯定会有人反驳, 不过, 当你仔细思考中国的基础教育水平、人才所具备的专业技能, 甚至语言和沟通能力, 你会发现,真正合格的人才数量会大幅减少。高层管理者在选拔人才时, 就像拿着望远镜在一个很深很广的组织里找, 却难以发现自己想要的人选, 双方的需求总是无法对接。因为人才的定义是多角度的,具备的能力需要和企业的发展需求相吻合。比如施耐德电气从前是以产品为导向的公司, 现在却要转型以全面解决方案的方向发展。于是要求这个人选不仅需要对产品要了如指掌, 还要明白如何面对自己的客户, 要有很强的沟通能力,懂得聆听客户, 等等。
事实上, 公司里的人才通常会出现两种极端现象: 非常专一和太过宽泛。“非常专一”是指这个人可能在同一个职位上干了十多年, 广度不够, 对外界的了解也不足够;“太过宽泛”则是这个人可能每隔2 年或3 年就会变换位置,涉猎了许多领域, 而且职位的跨度太大,这种人通常很聪明, 学习能力强, 但所明白的任何一个领域都过于肤浅, 没有牢固的根基。于是, 公司在选拔高层管理者时, 常会为难。这也是我们在招聘人选时看重人才潜力的原因之一。比如我们需要一个中层管理者的职位, 或许这个候选人很符合每一项条件, 但从HR 的角度, 无法看到他未来的发展方向, 依然不会录用。不仅公司的发展需要可持续性, 人才同样需要可持续性发展。
1 注意无形的事物
谈到才华, 你要寻找的是什么? 我慢慢相信, 测试领导能力成熟度最大的考验, 是一个人有没有能
力应付“无形事物”, 看破“只有数字最重要”的假象。
2 改变“人资”地位
人力资源部门太常被视为技术人员, 不被当成领军人才争夺战的掌旗大将。
为什么人资不能赢? 很简单: 缺乏想象力。我很清楚有数万页琐碎的条文及规定, 让人资部门必
须负责公司行政, 但这仍不能使人资部门“重新想象自己”: 像个领导者。
3 打造大胆的人资策略
也许是我对现在的公司不太熟悉,但我所看过的“策略计划”之中,大部分甚至连“人资策略”都没有,
这简直是种罪行。一定要有人资策略, 而且要有效, 还要够大胆。我们用来处理人才的策略方针,
比起市场分析, 更为重要。
4 加薪
高薪就能赢得人才争夺战? 当然不是。我相信不可或缺的必要条件, 是能让人才发光发热的机会。
管理界有句名言,“能够被衡量的事情, 就会做得到”, 我给它加个尾巴: 支付足够的报酬, 就能完
成更多的事; 支付的报酬愈丰厚, 事情就能做得更好。
5 设定高如青天的标准
一个“重视人的环境”并非“温暖又舒适”的环境——重视人的环境会招募杰出的人, 待之如贵宾,
接着, 设下高得荒谬的标准。
6 训练! 训练! 训练!
白领阶级所做的工作, 有75% 至90% 会在未来十年, 被一台价值239 美元的微处理器取代。我
们做了什么好让自己更有价值呢? 似乎我们每天只花了六分钟在自我改进。我觉得这真是可耻。
忽略训练, 就快要为我们带来恶果。
7 一开始就要培养当领导者的抱负
训练目的不只是增进技能, 最终目标, 应该是在每个为我们效力的员工身上培养“成熟的创业精神”。
8 培养开放的沟通
在整条供应链中, 如果有任何一丁点儿官僚狗屁阻碍了人与人的实时沟通时, 都必须连根拔除。
9 把“赢得人心”奉为圭臬
拿过九次NBA 总冠军的洛杉矶湖人队教练菲尔· 杰克逊, 在2001 年赢得第八次冠军时曾说“, 教
练的工作, 便是赢得球员的心。”
10 奖励“人际技巧”
在人才争夺战中, 所谓的领导者, 指的就是能够发挥他人才能的人。热爱人才的组织, 会提拔最懂
得开发人才技巧的人。
11 表现尊重
美国心理学家威廉· 詹姆斯曾说,“人类最深沉的需求, 便是获得赏识。”而最具才华的人, 会带
着他们的才华, 前往他们觉得最受赏识的地方。
12 拥抱完全的个人
有些组织确实在乎你是个“人”, 认为你不只是朝九晚五的炮灰。这些组织的领导者会多付出一些,
来表达他们对于员工家人及小区的关心。
13 热爱多元化
苹果计算机乔布斯总是把各式各样的酷哥怪妹安置在产品研发部门里。他把艺术家、演员、诗人、
音乐家⋯⋯还有其他迷人的“怪胎”、“有创意的人”塞入工作团队的理由: 这些人以与众不同的
眼光看待世界。
14 解放女性
一场人才争夺战正在如火如荼进行中。你要往哪里找人才? 各个不为人知的地方。但是, 你可以
往一个不那么古怪的地方找, 也就是全球人口当中最庞大的族群: 女人。
15 歌颂怪胎
培训、采购与物流、人力资源⋯⋯每张椅子底下都有激进分子。激进分子就是: 不把今日的做法
看在眼里的人! 桀傲不驯的人! 专心致力于发明新做法的人。
16 为冒险提供一个舞台
AT&T 人力资源主管史汀森写道: 未来挑战就在于, 必须把冒险精神重新注入招募过程。但要从目
前的做法转变过来, 并不容易。也许应该从改变基本的管理逻辑开始: 从“他们能为我们做什么”
变成“我们能为他们做什么”。
17 揭开大秘密
到最后, 只剩下人才。你的人才库里的人才, 构成你价值主张的所有一切、你的解决方案与经验的所有一切, 以及你的品牌的所有一切。
一直以来, 企业和人才双向选择的标准不停在升级, 其要求的改变速度快得令人失语。貌似昨天还在提外语能力, 今天就已经变成了全球视野; 昨天还在单纯晒行业薪酬, 今天就已经上升到要明确薪酬的跨度体系; 而昨天“人才应在扁平化组织里进行多维度岗位训练”这种呼吁刚起了头, 今天那些跨国公司已经需要开始思考“给员工提供在企业全球各个分公司里的多项目培训”。
未来学家奈斯比特在“预言”未来黔驴技穷之前说了一句关于“以后”的正确话:未来隐藏于现实之中。由此, 上述提及的那些改变未尝不会成为明天大多数企业和人才在互相筛选的过程中最为关注的重点。
事实上, 那些在人力资本管理方面较为超前的公司, 已经这样做了——
思科在人才全球化培养方面一直走在前沿, 从去年的“海外培训生”计划到现在提倡人才多元化培养, 他们一直试图让自己的员工变得真正全球化。
微软作为老牌跨国企业的图腾, 在员工薪酬设计方面展现了他们生机勃勃的管理动能: 合理拉大员工薪酬跨度, 是他们对薪酬公平化的新理解。
拜耳在与先灵的合并中表现得尤为顺利和谐, 这与他们HR 部门良好的人才调配和个人职业设计有很大关系。属于拜耳的“SPEED 人才管理系统”和“个人发展计划”给企业中那些优质潜力股提供了一个全球维度的“练功房”,这没准会成为将来跨国企业人才培训的范本。
施耐德向来在转型经营方面有自己的独到视野, 因此它可以获得一个长线的持续性发展。现在, 它把这种“持续性”挪移到员工身上, 认为在同一岗位“深挖”或不同岗位“跳跃”都不是人才培养的有利方案, 关键的是, 要让人才可持续性发展。
我们即将迎来今年的招聘旺季, 关于人才的未来, 你怎么看?
大未来一
懂得和“多元化”
一起工作
讲述者：Tracy Ann 思科亚太区多元化文化总监
我们对于互联网的定义是什么? 过去的标准答案是, 由计算机组成的网络。现在, 我们看到了计算机背后的人文社会。
你知道, 我是美国人, 在加拿大长大, 在伦敦上学, 而现在在印度工作, 我的同事有澳大利亚人、中国人, 还有亚洲其他地区的人。我时常被提醒道,世界真是你要它多小, 它就有多小。同时它博大精深, 在未来, 几乎所有人都需要懂得如何在全球范围内与人们一起工作的经验。这就是我们的观点。
多元化不仅仅是表面差异
多元化(Diversity) 实际上是使我们彼此之间有所不同的东西。有时它是我们现在所看到的东西, 比如说年龄、性别、宗教差别、民族差别, 等等。
这些事情在生意场上也发生, 如头衔等。有某种头衔的人有某种权力。 他们坐在哪里? 他们的办公室有多大? 所有这些事情都与多元化有关, 都使我们与别人不同, 或使我们与别人相同, 这取决于我们是否有相同的特点。
所以, 如果我们被雇用只是为了实现多元化, 这并不意味着我们必然就会有一个非常强大的、尽心尽力工作的劳动力队伍。更为重要的是, 我们如何来利用这种多元化, 使我们每个人都能发挥自己的潜能。
融合的推动力
在多元文化的框架下, 融合已经成为必要的价值认知元素。我的做法是,询问每个人一个问题:“虽然一切听起来都不错, 但你怎样让经理们去负责推动变革?”
针对非经理人员, 思科也制定了目标。普通员工被要求自己负责创建一个多元化的环境。“如果你不尊重人, 如果你不能容忍不同事物和推动不同事物的融合, 你就不是适合在思科公司内工作的人。你必须创建一个能够与跟自己不同的人相处的环境。”
在思科, 多元文化的指标与绩效考核直接联系在一起。经理们被要求在年初的时候填写“你今年想要实现哪些多元文化目标”, 比如说目标有一个是“促进女性互动活动”。那么实现的方式可以有参加全球女性会议、作为校园招聘面试官、主持女性员工活动等。年底, 绩效评估业绩单上这些活动会直接与绩效评估成绩挂钩。并且会有360 度考核, 涉及询问相关的同事,这样的行为是否支持了你实现女性互动的目标。最终这些元素将直接成为薪酬的影响因素。
大未来二
薪酬层次跨度分明
讲述者：芦亚萍 微软亚太区全球技术支持中心资深人事经理
微软非常强调绩效。我的老板叫凯文·特纳, 他设计了一个“凯文特纳测试系统”(KevinTurner Test)。
这个系统里面, 我们把每个人的薪酬、奖金、股票输进去之后, 它会有一张表格出来说有没有达到他想要的指标, 比如说我们40% 的奖金是否已经给到了那些最顶尖的20% 的人, 如果没有,那么所有的基于评估的薪酬设计都要重新来过。
薪酬幅度层次拉大
我们所有员工的工资、奖金、股票的比例差别都非常明显, 表现好和不好的员工的薪酬档次完全分开。而且公司每年在做业绩评估和经理培训的时候,都特别注意区别绩效好的员工和绩效不好的员工。
股票按照潜力分配
HR 部门会告诉部门经理如何评估员工的潜力。第一, 员工的文化融入度如何? 如果不能有效融入, 那么在公司很难有长远的发展。第二, 有没有发展目标, 对于这家公司、这个岗位是否有进取的渴望。这些都能确定他能够走多远。第三, 评估他过去的业绩, 然后经理会把团队里的所有人员作一个排序,确定哪些人可以获得更高的股票奖励。
雇佣最好的人
第一个理念就是“Hire the best”,微软的思维模式是要找到最好的人才。因为微软很大, 就算应聘者来面试后对于这个岗位资历过高也没有关系, 我们会在微软帮他找其他一些合适的机会。
第二个理念, 就是“Every hire isfor Microsoft”, 即指多方面地确认探索他是否适合微软, 而不仅仅看单个岗位的要求。这样的目标是为了保证员工进入后有很大的灵活性。
M—IC
刚进入微软的员工可能是IC1,IC1就是需要别人来辅导以完成你的工作,接下来如果这个员工做到了高级的, 就会到IC3。如果做到专家级工程师, 应该是到IC4 到IC5。它是与薪水联系在一起的。另一个等级是M。也就是当员工决定不从事技术研发的工作, 转而做管理职位, 他的评级等级就变成了M。与IC 一样,M 也有不同的等级及相应的薪酬股票奖励制度。如果员工从事了一阵时间的技术工作后希望转到技术领域, 只需要通过内部的考核就可以应聘相应的岗位。
微软这样做的好处有两个, 第一,员工可以一直选择做技术研究, 不断提高技术等级, 而不用担心薪酬比管理人员低。第二, 技术与管理路线分开而明晰, 员工的职业发展道路也更清晰。
大未来三
On Job Training讲述者：Monita Lee 拜耳先灵医药亚太区人力资源总监
“ 一边学,一边贡献”将成为企业人才培养的一大主题。
员工希望在一家有前景的公司工作, 并且自己也有发展。在这个过程里薪酬是很重要的, 这是基本需求。但在得到满足以后, 薪酬本身就不能给员工带来很大的满意度。所以拜耳首先是在薪酬方面确保我们有竞争力, 然后再想究竟怎样才可以真正吸引、留住员工。这取决于我们有系统化的人才管理体系, 帮助员工在工作中提升自己的能力。
SPEED 人才管理系统
拜耳有一个称为“SPEED”的人才管理系统, 即“Significant Progress inEarly Executive Development”, 它成为拜耳筛选有潜质人才的重要方法。
我们会着重看几个方面, 比如: 如何管理人, 如何建立伙伴关系, 如何面对客户, 如何在一个复杂的环境中更有效地履行自己的工作, 这些都是我们挑选人才的准则。
当拜耳看到有潜质的员工, 如何培养就变成我们的重要议题, 我们的方法是让他们在项目中学习。拜耳在新加坡、澳大利亚、中国等各个分公司都会有不同的项目, 我们把这其中的一些项目提供给我们的人才, 让他们在项目上做出贡献, 并且在贡献的过程里学到东西。比如, 锻炼他们的英语。在外资公司的管理层对英语都有要求, 有一些本身很有经验和潜质的员工, 他们是某一方面的专才, 我们不想让这些人才因为语言问题而受到影响, 因此我们会给他们创造去使用英语的国家工作的机会, 让他们一边工作一边学习, 一边融入那样的语言环境。
个人发展计划
对于人才培养, 我们会在前期做一个“个人发展计划”。拜耳亚太区每年6 月、7 月都会举行一个叫做“TalentConference”的人才会议, 包括澳大利亚、中国、新加坡、印尼等在内的亚太区15 个国家和地区都会参加, 把各个国家不同的人才库做一个浏览, 同时每个国家的Leader 会对自己的人才库做一个介绍。
事实上, 拜耳的人才交流可以通过国家、专业领域、人才层级等不同的划分方法来展开不同的交流。我们会通过这些沟通来给员工做出不同程度的针对个人的发展计划。
首先我们要考虑这个员工的事业理想是什么, 他希望在将来5 到10 年里发展到一个什么样的位置。比如, 这位员工今天是产品经理, 他有一定的领导力, 也有很强的专业能力, 他将来想成为市场总监或者是拜耳在某个国家的负责人, 如果这是他的理想, 我们要做的就是正确评估后, 合理规划他的职业路径, 实现他的理想。 举个例子, 假设有一个专业方面做得很好的人才, 让我们看到了他的潜能,拜耳希望在未来他可以做到某个市场的Leader, 但是他没有足够的经验。因此尽管他现在已经是高级经理, 但我们可能安排他在下一年去做一个销售代表,这看起来像是降级, 实际上是希望他能在别的岗位体验到作为更高级的领导者所必备的能力——当然不会要求他待很久, 可能是9 到12 个月, 这个过程里不会减薪, 他也需要作为一个销售代表让我们看到成绩。那么再下一步, 可能会安排他成为别的国家的业务主管, 在这之前我们会同员工进行二次确定——他是否对接下来的“路”保持坚定。如果员工不想继续, 他可以回到自己原来的专业和岗位, 完全没问题, 因为他本身在原来的岗位做得足够好。但如果员工本人希望尝试一下的话, 我们会给他机会。
具体到每个国家, 拜耳更为关注那些Young Talent, 那些具有潜质的年轻人, 他们工作的时间不是很长, 但我们已经看到了他们的领导力和潜力, 所以拜耳愿意给他们更多的机会, 甚至亚太区的员工也可以去德国等欧洲国家工作, 交流经验, 开阔视野——这对年轻人来说是很有吸引力的。拜耳发现, 现在的年轻人把学习和自己的发展看得非常重。
大未来四
人才也需要可持续发展
讲述者：浦小君 施耐德电气中国区人力资源总监
人才本身没有绝对的好与坏, 只有最佳匹配的人才才是最好的。作为公司, 如果人才匹配做得不好, 会导致公司的业务停止发展或者比对手发展缓慢。说得简单点儿, 就是人才竞争没有占据足够的优势, 会直接而且长远影响公司的业绩。
每当我提到人才缺乏的时候, 肯定会有人反驳, 不过, 当你仔细思考中国的基础教育水平、人才所具备的专业技能, 甚至语言和沟通能力, 你会发现,真正合格的人才数量会大幅减少。高层管理者在选拔人才时, 就像拿着望远镜在一个很深很广的组织里找, 却难以发现自己想要的人选, 双方的需求总是无法对接。因为人才的定义是多角度的,具备的能力需要和企业的发展需求相吻合。比如施耐德电气从前是以产品为导向的公司, 现在却要转型以全面解决方案的方向发展。于是要求这个人选不仅需要对产品要了如指掌, 还要明白如何面对自己的客户, 要有很强的沟通能力,懂得聆听客户, 等等。
事实上, 公司里的人才通常会出现两种极端现象: 非常专一和太过宽泛。“非常专一”是指这个人可能在同一个职位上干了十多年, 广度不够, 对外界的了解也不足够;“太过宽泛”则是这个人可能每隔2 年或3 年就会变换位置,涉猎了许多领域, 而且职位的跨度太大,这种人通常很聪明, 学习能力强, 但所明白的任何一个领域都过于肤浅, 没有牢固的根基。于是, 公司在选拔高层管理者时, 常会为难。这也是我们在招聘人选时看重人才潜力的原因之一。比如我们需要一个中层管理者的职位, 或许这个候选人很符合每一项条件, 但从HR 的角度, 无法看到他未来的发展方向, 依然不会录用。不仅公司的发展需要可持续性, 人才同样需要可持续性发展。