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易居中国进入北京的时间并不短，但是真正爆发是在2008、2009两年，尤其是2009年。
对话背景
时间：2010年3月15日
地点：北京朝阳区膏云路海航大厦
2010年的第一季度，国内最大的房地产流通服务机构易居中国在全国范围内启动了“2010燎原中国精英招聘计划”及“5年500人领袖未来校园招聘计划”，展开大规模的行业精英及校园金种子招聘行动，
“很抢眼球”。此前的2009年，易居中国在华北市场迅速崛起，操盘项目数量大增，销售量实现了300％的增长，已令业内“刮目相看”。据了解，2010年易居中国还在部分三、四线城市开启了加盟业务。
此次易居中国大规模招聘是否为业务迅猛增长的人才缺口所致?易居中国为何2009年能在华北市场迅猛发力?其华北区扩张版图是怎样的?在一、二手房联动越来越“流行”时，易居中国为何在北京不开展二手房业务?为何华南不是易居中国的重点拓展区域?
近期《今日楼市》“老蔡对话”栏目特邀易居中国控股有限公司总裁臧建军作为对话嘉宾，解开这一系列的谜团。
蔡鸿岩：易居中国近期大规模人才招聘。房地产流通服务行业是轻资产的，人力也一直是最重要的，易居中国下一步的人才储备计划和培养方向是什么?
臧建军：从易居中国的发展来说，我们追求三个里程碑。第一个里程碑，是通过持续服务使得公司业务的自然增长速度不低于50％，这个里程碑已经达到了，从全国范围来看，公司每年的业绩都比上一年增长50％以上；第二个里程碑，是公司人员储备和素质提升能满足业绩增长速度的需要；第三个里程碑，则是通过在行业的不断发展，易居中国同竞争对手能形成明显差距。
第二个里程碑是易居中国目前正在做的主要工作之一。在公司发展过程中，迅速增长的业务和我们的人员储备、素质之间产生了矛盾，因此，希望通过“燎原中国”行动吸纳更多的人才加入易居中国。
3月份启动的“燎原中国”是在全国展开的精英人才的招聘。易居中国有一套完整的人才培育计划。在人员结构上，第一是“金种子”，我们跟全国很多品牌大学建立了长期联系，使得很多人从学生时代就了解易居中国。第二是内部员工晋升。第三是行业精英，吸纳那些既能发挥自己专长，同时又能利用易居中国资源帮助他们在职业生涯中更好发展的一批职业经理人。第四是未来各个城市分公司的总经理。
蔡鸿岩：易居中国作为第—个在美国上市而且是在全国拓展的房地产流通服务上市企业，你认为这样的公司如何解决房地产区域性特点给业务及管理团队带来的不利?全国性公司与区域l生公司比较优势有哪些?
臧建军：全国化发展的企业优势在于规模，只要规模达到一定程度，全国化发展的优势远远大于拓展过程中带来的问题。
首先，易居中国目前全国业务已覆盖了70％的千强房企、80％的百强房企和50％的50强房企。这些企业基本都是全国化发展企业。按照易居中国目前的规模，鉴于很多知名实力企业已经与易居中国有过合作，双方公司更为熟悉，对市场认识也已在不断磨合，这些企业全国扩张时，很可能就会与易居中国在新的拓展城市有进一步的合作。另外，规模化对易居中国的营销也非常有利，我们服务的项目基本都定位中高端，尤其是高端项目很多。高端客户的重复购买、跨地域购房需求是非常大的，这从易居中国在北京、上海还有一些省会城市代理项目成交的很多客户都是曾购买过易居中国在其他城市代理楼盘的老客户，就可以得到证明。
但是规模化发展也会带来一些问题，比如规模大了以后行动会慢，规模大了以后会面临管理上的问题，这是任何一家全国化发展公司所必须要过的“关”。因此，易居中国在模式搭建上选择了“大平台小公司”的做法，我们一直在创造让“大象能够跳舞”的模式。易居中国地方公司人员基本本土化，为项目提供本土化的专业贴身服务，同时对行业反应敏感，保持一个小公司的活跃程度。
蔡鸿岩：易居中国从2008年第四季度启动了环渤海战略，在北京、天津、太原等城市都获得了很大发展。你们公司在这个区域及整个北方的拓展计划是否方便透露?现在已开展业务的城市业务推进情况是否优于预期?
臧建军：易居中国目前以上海、北京、武汉、西安为中心，已覆盖华东、华北、华南、华中、西部区域40余个主流城市。易居中国全国扩张的战略是很清晰的，房地产市场年总交易规模500亿元以上的城市我们都要进入(华南除外)；房地产市场年总交易规模500亿元以下的城市，我们今年在营销代理板块实行了加盟，选择的加盟对象均是位列当地前三名的公司。
现在已开展业务的城市业务推进情况，还是符合我们的预期。除了北京，在经济发达城市以及各个省会城市，易居中国的业绩都是当地第一，我们对房地产市场年总交易规模500亿元以上的城市覆盖是有效的。另外，在房地产市场年总交易规模500亿元以下的城市进行的加盟业务已开展了两个月，效果也非常好。
北京在易居中国的各个板块中都是“制高点”，但是在北京，我们更着重的是把易居中国在上海的经营模式“落地”。上海与北京的房地产营销是不同的，可以这样形容：
“北京营销是卖一个梦想，上海营销是卖一个床。”上海的经营模式更细腻，是以结果为导向，比较强调的是到访率、转换率。比如对策划部门的考核，要看所做策划案的结果是怎样的，带来了多少来访客户；对销售部门的考核，是要看其将多少来访者转换成了成交客户。易居中国刚到北京时，开发商也不适应我们这样的经营模式，但是北京的客户非常喜欢。而一旦开发商接受了我们这套营销思路以后，我们的业绩提升速度就非常快。我们进入北京的时间并不短，但是真正的爆发是在2008、2009两年，特别是2009年。
蔡鸿岩：就北京而言，从去年业绩来看，易居中国在北京市代理项目成交金额约为90亿元，思源经纪218亿元、伟业196亿元、金网络115亿元、亚豪98亿元。与前三位公司总业绩仍旧存在差距，如果想成为占据行业第一的位置，易居中国就北京市场有何考虑和计划打算?另外，为何华南不是易居中国的重点拓展区域?
臧建军：北京的营销代理行业与其他城市不同。在上海，易居中国一枝独秀，所占市场份额50％以上；在广州，合富辉煌占绝对优势；在深圳，世联和中原两家企业市场份额接近60％。而在北京，“一家独大”的现象并不明显，各大代理机构服务都还比较专业，与房企合作也都比较紧密。打个比喻，这里的“围墙”已经形成了，易居中国要进入，一定要通过最有效的方法去打破“围墙”。
市场竞争无非是价格竞争、关系竞争、价值竞争，我们更注重价值竞争。价值竞争需要时间，不是一天两天、一年两年就能一蹴而就的。在北京市场，我们更 加强调务实，把现有项目做好。北京有很多的“围墙”需要时间去突破，而突破围墙就要靠务实的工作去赢得市场。比如去年，我们从一家优秀的公司手中获得了星河湾的代理，我们从另一家优秀的公司手中获得了中粮项目的代理，目前中粮除了华南项目。基本都由易居中国服务。
至于华南，首先，中国代理公司三强有两强在华南，拓展华南市场对我们来说机会成本太高，可能付出与回报是有差距的，因此暂时我们放弃了华南到华北、华中、西部拓展的话，速度比较快。其次，华南也是优秀房企的聚集地，这些企业80％在全国化拓展，为这些企业提供服务是在华南提供，还是他们走出华南后在全国其他城市提供，我们选择了后者。我相信这对于我们以后拓展华南区业务，也是非常有利的。毕竟任何一个公司的时间、人力、资源都是有限的，必须在有限资源下创造最实在的价值。
蔡鸿岩：北京市市区楼市高端化趋势已成为必然。实际上，高端物业板块也是易居非常重要的战略部署。比如，去年创造了浦东星河湾六个小时销售40亿元的纪录。从营销来看，高端客户和高级需求的重复购买性、跨地域特性更明显，易居中国在高端物业代理营销方面如何搭建全国性的平台以形成资源的有效整合和联动?
臧建军：谁拥有客户，谁就拥有市场。就高端市场来说，最重要的是客户定位。区域性的客户、城市性的客户和全国性的客户，对项目而言价值是不一样的。城市性的客户能支付的价格是与周边楼盘市场比较的价格，而如果能把区域性的客户导入到代理项目，把全国性的客户导入到代理项目，就会给项目带来更大的价值。
比如上海星河湾，我们在上海的客户基础非常好，但是我们并没有主要瞄准上海客户。我们把上海星河湾的客户定位为四类：第一类是上市公司老总；第二类是民营开发商，他们对星河湾的认同比上海客户对星河湾的认同大；第三类是星河湾的老业主；第四类才是本地客户。我们用了30天，在全国找寻了1万名符合上述定位的客群，然后带到了星河湾，开盘创造了世界纪录。
这是易居中国很大的一个优势。我们往往把客户称为“熊掌型客户和池鱼型客户”，易居中国最擅长的是熊掌型客户、导入型的客户。当然要做熊掌型客户，一定要先拥有池鱼型客户，只有拥有池鱼型客户中的高端客户，才能拥有熊掌型客户。
目前易居会的会员已经超过了百万，这是易居中国十年的积累。很多时候我们这个行业是急功近利的，易居中国要成为行业的领跑者，必须从长远的角度来考虑。比如我们跟新浪合资成立的“CRIC”，目前可以称为中国最大的数据库。但是，十年里“CIRC”没有做过一次商业活动，就是通过它了解市场。企业运营从长远角度出发进行的一些积累，最后爆发出来的效应是非常大的。
蔡鸿岩：易居中国在上海是行业里的老大，除去代理之外还有二手房经纪业务。但到北京来，我们看到伟业、思源等都开辟有二手经纪业务，易居却没有开展起此项业务，这是为什么?一、二级市场联动对于经纪代理公司来说确有必要吗?
臧建军：易居中国在一个城市是否开展二手房经纪业务，标准是这个城市的二手房交易量至少超过一手房交易量的两倍。如果没有超过两倍，大规模开展二手房业务会拖累企业发展。当然，如果一、二手房业务是一个“成本体”，就可以做一、二手房联动，通过二手房门店的客户输入来促进一手房的销售，这是有效果的。
每个公司的策略不同，对于易居中国来说，我们目前在全国客户中更强调城市与城市之间的联动，跨城市联动效果比一、二手房联动效果更好，因为一、二手房联动所积累的客户还是区域性的，而城市与城市之间的联动所积累的客户则是全国性的，这对项目价值是不一样的。蔡鸿岩：去年房地产市场的形势使得开发商对于服务机构的价值存在不予重视。这样的情况今年你认为是否会有所改变?有人说去年是开发商的“大年”、服务商的“小年”，今年则是开发商的“小年”、服务商的“大年”，你是否同意这样的说法?对于代理服务机构来说，你们会凭借什么抓住这样的机会?
臧建军：市场发展形势不好时，如果代理公司项目储备增加量不多的话，影响会很大。易居中国发展到这样一个规模，市场的变化影响并不是非常大。对于易居中国而言，大小年的影响从2006、2007年开始，就已经很小了。
但是每次大小年都是我们发展的关键年。易居的成长是伴随中国房地产的发展而成长的，每一次宏观调控，每一次市场大发展或萧条，对易居中国而言都是发展机会。很多企业在市场不好时就开始裁员、缩减项目，而我们会在市场比较弱的时候寻找更多的项目，吸纳更多的人才，增加我们的投入让甲方放心地把项目交给我们。
公司业绩
易居中国是中国首个提出房地产流通服务商概念，并亲历实践的企业。2000年，上海房屋销售有限公司前身——上海房地产住宅消费服务有限公司正式成立，全面介入房地产营销代理行业。2002年，公司重组，成立新的上海房屋销售有限公司。2003年，上海房屋销售有限公司业务走向全国，成为中国房地产营销代理的领导企业。2004年，易居(中国)控股有限公司正式成立。2007年8月8日，易居中国成功登陆美国纽约证券交易所。2009年10月16日，易居中国控股的中国房产信息集团成功登陆美国纳斯达克。在短短十年的发展历程中，凭着敏锐的市场拓展、深入的自主研发以及永续提升的服务理念，易居中国构筑起了一个以现代信息技术为依托，以营销代理、房地产信息及咨询、房产经纪、房地产广告传媒、房地产互联网、投资管理为业务流，并覆盖中国各大城市的房地产流通服务体系，成为中国房地产流通服务领域的整台者和领导者。
臧建军
易居中国创始人之一，超过15年的中国房地产行业经验。现任易居(中国)控股有限公司总裁。上海交通大学EMBA，国家职业高级地产策划师。凭借专业、谋略和敬业精神，成功运作近百个楼盘，成为房地产业解决问题专家和营销代理行业前进的舵手。
对话背景
时间：2010年3月15日
地点：北京朝阳区膏云路海航大厦
2010年的第一季度，国内最大的房地产流通服务机构易居中国在全国范围内启动了“2010燎原中国精英招聘计划”及“5年500人领袖未来校园招聘计划”，展开大规模的行业精英及校园金种子招聘行动，
“很抢眼球”。此前的2009年，易居中国在华北市场迅速崛起，操盘项目数量大增，销售量实现了300％的增长，已令业内“刮目相看”。据了解，2010年易居中国还在部分三、四线城市开启了加盟业务。
此次易居中国大规模招聘是否为业务迅猛增长的人才缺口所致?易居中国为何2009年能在华北市场迅猛发力?其华北区扩张版图是怎样的?在一、二手房联动越来越“流行”时，易居中国为何在北京不开展二手房业务?为何华南不是易居中国的重点拓展区域?
近期《今日楼市》“老蔡对话”栏目特邀易居中国控股有限公司总裁臧建军作为对话嘉宾，解开这一系列的谜团。
蔡鸿岩：易居中国近期大规模人才招聘。房地产流通服务行业是轻资产的，人力也一直是最重要的，易居中国下一步的人才储备计划和培养方向是什么?
臧建军：从易居中国的发展来说，我们追求三个里程碑。第一个里程碑，是通过持续服务使得公司业务的自然增长速度不低于50％，这个里程碑已经达到了，从全国范围来看，公司每年的业绩都比上一年增长50％以上；第二个里程碑，是公司人员储备和素质提升能满足业绩增长速度的需要；第三个里程碑，则是通过在行业的不断发展，易居中国同竞争对手能形成明显差距。
第二个里程碑是易居中国目前正在做的主要工作之一。在公司发展过程中，迅速增长的业务和我们的人员储备、素质之间产生了矛盾，因此，希望通过“燎原中国”行动吸纳更多的人才加入易居中国。
3月份启动的“燎原中国”是在全国展开的精英人才的招聘。易居中国有一套完整的人才培育计划。在人员结构上，第一是“金种子”，我们跟全国很多品牌大学建立了长期联系，使得很多人从学生时代就了解易居中国。第二是内部员工晋升。第三是行业精英，吸纳那些既能发挥自己专长，同时又能利用易居中国资源帮助他们在职业生涯中更好发展的一批职业经理人。第四是未来各个城市分公司的总经理。
蔡鸿岩：易居中国作为第—个在美国上市而且是在全国拓展的房地产流通服务上市企业，你认为这样的公司如何解决房地产区域性特点给业务及管理团队带来的不利?全国性公司与区域l生公司比较优势有哪些?
臧建军：全国化发展的企业优势在于规模，只要规模达到一定程度，全国化发展的优势远远大于拓展过程中带来的问题。
首先，易居中国目前全国业务已覆盖了70％的千强房企、80％的百强房企和50％的50强房企。这些企业基本都是全国化发展企业。按照易居中国目前的规模，鉴于很多知名实力企业已经与易居中国有过合作，双方公司更为熟悉，对市场认识也已在不断磨合，这些企业全国扩张时，很可能就会与易居中国在新的拓展城市有进一步的合作。另外，规模化对易居中国的营销也非常有利，我们服务的项目基本都定位中高端，尤其是高端项目很多。高端客户的重复购买、跨地域购房需求是非常大的，这从易居中国在北京、上海还有一些省会城市代理项目成交的很多客户都是曾购买过易居中国在其他城市代理楼盘的老客户，就可以得到证明。
但是规模化发展也会带来一些问题，比如规模大了以后行动会慢，规模大了以后会面临管理上的问题，这是任何一家全国化发展公司所必须要过的“关”。因此，易居中国在模式搭建上选择了“大平台小公司”的做法，我们一直在创造让“大象能够跳舞”的模式。易居中国地方公司人员基本本土化，为项目提供本土化的专业贴身服务，同时对行业反应敏感，保持一个小公司的活跃程度。
蔡鸿岩：易居中国从2008年第四季度启动了环渤海战略，在北京、天津、太原等城市都获得了很大发展。你们公司在这个区域及整个北方的拓展计划是否方便透露?现在已开展业务的城市业务推进情况是否优于预期?
臧建军：易居中国目前以上海、北京、武汉、西安为中心，已覆盖华东、华北、华南、华中、西部区域40余个主流城市。易居中国全国扩张的战略是很清晰的，房地产市场年总交易规模500亿元以上的城市我们都要进入(华南除外)；房地产市场年总交易规模500亿元以下的城市，我们今年在营销代理板块实行了加盟，选择的加盟对象均是位列当地前三名的公司。
现在已开展业务的城市业务推进情况，还是符合我们的预期。除了北京，在经济发达城市以及各个省会城市，易居中国的业绩都是当地第一，我们对房地产市场年总交易规模500亿元以上的城市覆盖是有效的。另外，在房地产市场年总交易规模500亿元以下的城市进行的加盟业务已开展了两个月，效果也非常好。
北京在易居中国的各个板块中都是“制高点”，但是在北京，我们更着重的是把易居中国在上海的经营模式“落地”。上海与北京的房地产营销是不同的，可以这样形容：
“北京营销是卖一个梦想，上海营销是卖一个床。”上海的经营模式更细腻，是以结果为导向，比较强调的是到访率、转换率。比如对策划部门的考核，要看所做策划案的结果是怎样的，带来了多少来访客户；对销售部门的考核，是要看其将多少来访者转换成了成交客户。易居中国刚到北京时，开发商也不适应我们这样的经营模式，但是北京的客户非常喜欢。而一旦开发商接受了我们这套营销思路以后，我们的业绩提升速度就非常快。我们进入北京的时间并不短，但是真正的爆发是在2008、2009两年，特别是2009年。
蔡鸿岩：就北京而言，从去年业绩来看，易居中国在北京市代理项目成交金额约为90亿元，思源经纪218亿元、伟业196亿元、金网络115亿元、亚豪98亿元。与前三位公司总业绩仍旧存在差距，如果想成为占据行业第一的位置，易居中国就北京市场有何考虑和计划打算?另外，为何华南不是易居中国的重点拓展区域?
臧建军：北京的营销代理行业与其他城市不同。在上海，易居中国一枝独秀，所占市场份额50％以上；在广州，合富辉煌占绝对优势；在深圳，世联和中原两家企业市场份额接近60％。而在北京，“一家独大”的现象并不明显，各大代理机构服务都还比较专业，与房企合作也都比较紧密。打个比喻，这里的“围墙”已经形成了，易居中国要进入，一定要通过最有效的方法去打破“围墙”。
市场竞争无非是价格竞争、关系竞争、价值竞争，我们更注重价值竞争。价值竞争需要时间，不是一天两天、一年两年就能一蹴而就的。在北京市场，我们更 加强调务实，把现有项目做好。北京有很多的“围墙”需要时间去突破，而突破围墙就要靠务实的工作去赢得市场。比如去年，我们从一家优秀的公司手中获得了星河湾的代理，我们从另一家优秀的公司手中获得了中粮项目的代理，目前中粮除了华南项目。基本都由易居中国服务。
至于华南，首先，中国代理公司三强有两强在华南，拓展华南市场对我们来说机会成本太高，可能付出与回报是有差距的，因此暂时我们放弃了华南到华北、华中、西部拓展的话，速度比较快。其次，华南也是优秀房企的聚集地，这些企业80％在全国化拓展，为这些企业提供服务是在华南提供，还是他们走出华南后在全国其他城市提供，我们选择了后者。我相信这对于我们以后拓展华南区业务，也是非常有利的。毕竟任何一个公司的时间、人力、资源都是有限的，必须在有限资源下创造最实在的价值。
蔡鸿岩：北京市市区楼市高端化趋势已成为必然。实际上，高端物业板块也是易居非常重要的战略部署。比如，去年创造了浦东星河湾六个小时销售40亿元的纪录。从营销来看，高端客户和高级需求的重复购买性、跨地域特性更明显，易居中国在高端物业代理营销方面如何搭建全国性的平台以形成资源的有效整合和联动?
臧建军：谁拥有客户，谁就拥有市场。就高端市场来说，最重要的是客户定位。区域性的客户、城市性的客户和全国性的客户，对项目而言价值是不一样的。城市性的客户能支付的价格是与周边楼盘市场比较的价格，而如果能把区域性的客户导入到代理项目，把全国性的客户导入到代理项目，就会给项目带来更大的价值。
比如上海星河湾，我们在上海的客户基础非常好，但是我们并没有主要瞄准上海客户。我们把上海星河湾的客户定位为四类：第一类是上市公司老总；第二类是民营开发商，他们对星河湾的认同比上海客户对星河湾的认同大；第三类是星河湾的老业主；第四类才是本地客户。我们用了30天，在全国找寻了1万名符合上述定位的客群，然后带到了星河湾，开盘创造了世界纪录。
这是易居中国很大的一个优势。我们往往把客户称为“熊掌型客户和池鱼型客户”，易居中国最擅长的是熊掌型客户、导入型的客户。当然要做熊掌型客户，一定要先拥有池鱼型客户，只有拥有池鱼型客户中的高端客户，才能拥有熊掌型客户。
目前易居会的会员已经超过了百万，这是易居中国十年的积累。很多时候我们这个行业是急功近利的，易居中国要成为行业的领跑者，必须从长远的角度来考虑。比如我们跟新浪合资成立的“CRIC”，目前可以称为中国最大的数据库。但是，十年里“CIRC”没有做过一次商业活动，就是通过它了解市场。企业运营从长远角度出发进行的一些积累，最后爆发出来的效应是非常大的。
蔡鸿岩：易居中国在上海是行业里的老大，除去代理之外还有二手房经纪业务。但到北京来，我们看到伟业、思源等都开辟有二手经纪业务，易居却没有开展起此项业务，这是为什么?一、二级市场联动对于经纪代理公司来说确有必要吗?
臧建军：易居中国在一个城市是否开展二手房经纪业务，标准是这个城市的二手房交易量至少超过一手房交易量的两倍。如果没有超过两倍，大规模开展二手房业务会拖累企业发展。当然，如果一、二手房业务是一个“成本体”，就可以做一、二手房联动，通过二手房门店的客户输入来促进一手房的销售，这是有效果的。
每个公司的策略不同，对于易居中国来说，我们目前在全国客户中更强调城市与城市之间的联动，跨城市联动效果比一、二手房联动效果更好，因为一、二手房联动所积累的客户还是区域性的，而城市与城市之间的联动所积累的客户则是全国性的，这对项目价值是不一样的。蔡鸿岩：去年房地产市场的形势使得开发商对于服务机构的价值存在不予重视。这样的情况今年你认为是否会有所改变?有人说去年是开发商的“大年”、服务商的“小年”，今年则是开发商的“小年”、服务商的“大年”，你是否同意这样的说法?对于代理服务机构来说，你们会凭借什么抓住这样的机会?
臧建军：市场发展形势不好时，如果代理公司项目储备增加量不多的话，影响会很大。易居中国发展到这样一个规模，市场的变化影响并不是非常大。对于易居中国而言，大小年的影响从2006、2007年开始，就已经很小了。
但是每次大小年都是我们发展的关键年。易居的成长是伴随中国房地产的发展而成长的，每一次宏观调控，每一次市场大发展或萧条，对易居中国而言都是发展机会。很多企业在市场不好时就开始裁员、缩减项目，而我们会在市场比较弱的时候寻找更多的项目，吸纳更多的人才，增加我们的投入让甲方放心地把项目交给我们。
公司业绩
易居中国是中国首个提出房地产流通服务商概念，并亲历实践的企业。2000年，上海房屋销售有限公司前身——上海房地产住宅消费服务有限公司正式成立，全面介入房地产营销代理行业。2002年，公司重组，成立新的上海房屋销售有限公司。2003年，上海房屋销售有限公司业务走向全国，成为中国房地产营销代理的领导企业。2004年，易居(中国)控股有限公司正式成立。2007年8月8日，易居中国成功登陆美国纽约证券交易所。2009年10月16日，易居中国控股的中国房产信息集团成功登陆美国纳斯达克。在短短十年的发展历程中，凭着敏锐的市场拓展、深入的自主研发以及永续提升的服务理念，易居中国构筑起了一个以现代信息技术为依托，以营销代理、房地产信息及咨询、房产经纪、房地产广告传媒、房地产互联网、投资管理为业务流，并覆盖中国各大城市的房地产流通服务体系，成为中国房地产流通服务领域的整台者和领导者。
臧建军
易居中国创始人之一，超过15年的中国房地产行业经验。现任易居(中国)控股有限公司总裁。上海交通大学EMBA，国家职业高级地产策划师。凭借专业、谋略和敬业精神，成功运作近百个楼盘，成为房地产业解决问题专家和营销代理行业前进的舵手。