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近几年一部分优秀的民营家族企业在企业规模扩大后，选择了股票上市的道路，并形成规模不小的上市公司“板块”。民营家族企业在走上股票上市的道路后，如何对战略作出调整，制定适合企业自身发展又与社会经济发展方向相一致的发展道路，将关系到企业能否在动态环境下实现高成长。
一、民营家族式企业的优势和劣势
1、家族式企业的优势。家族企业与普通企业相比，其优势在于：首先，家族企业具有较强的亲和力，其可以凭借成员之间的血缘关系、类似血缘关系、亲缘关系和相关的社会网络资源，以低成本迅速集聚人才，甚至可以不计报酬，能够在很短的时期内获得竞争优势，较快的完成原始资本的积累。其次，家族企业对外界环境的变化反应迅速。家长制的权威领导，可使得公司的决策速度快；在执行上，内部信息沟通顺畅，成员之间容易达成共识，可使政策贯彻有利。再次，家族企业与其他类型企业相比，心理契约成本较低。这主要因为家族企业彼此的信任和了解的程度高于其他非家族企业的成员，家族企业成员之间可能负担较低的心理契约成本。除此之外，家族企业一般采用集权化的领导，经营管理的最终决策权在“家长”手中，这有利于企业在经营管理中减少企业内耗，增强企业凝聚力，降低管理控制难度和成本。
2、家族式企业的劣势。家族式企业在发展中，特别是发展初期，有其不可替代的优点，但同时也应看到家族企业在发展到一定规模其存在的劣势：首先，所有权和经营权的高度统一，会产生高度集权与“家长式”管理的问题。其次，管理中出现机会不均等和不公正的现象。再次，人情至上的思想和下级对上级的绝对服从会使个人和部门行为偏离企业目标。最后，家族企业的高层管理的幅度过大，而且集中在一人手中，除了企业领袖以外，并没有更高层级的合法或者核心的管理人。除此之外，家族企业还存在组织中部门划分边界不清，岗位职责不明，缺乏科学的组织和管理体系等问题。
二、上市后战略的调整和选择
1、内外部环境分析。首先应对企业主业所在行业的发展趋势及国际、国内市场进行分析和评价，确定盈利增长的空间；其次分析企业的财务状况，查明企业目前的经济实力和投资能力；第三，对企业经营情况进行分析调查，了解营销渠道是否畅通、新的营销手段是否可行，同时关注产品的开发和研究能力；通过分析，找出企业现有的优势和劣势，并且应在动态环境中，分析企业的优势和劣势。也就是说，企业既要重视当前的实际竞争优势，更要强调未来的潜在的竞争优势。在发展和战略制定中，对自己的优势要尽量维护、强化和利用，对自己的劣势要尽力改变，或是劣势方面有所改善。
2、战略思路。通过内外环境因素的分析，上市后企业考虑的重点是战略领域的管理能力。在市场环境越来越复杂的情况下，企业不能仅仅依赖于单一产品与市场，多元化战略应是企业成长过程中的重要战略转折点，既突出主业，纵深发展，横向延伸，多元化运作。
多元化又称多样化经营和多角化经营，是指一个企业同时在两个或多个行业从事经营活动，同时生产和提供两种或两种以上的产品和服务的一种经营战略。企业不仅在多个行业内从事生产经营活动，而且向不同的市场提供多种不同的产品以使企业能够从事更广泛的业务领域的经营。
多元化战略是企业降低风险、保持较高利润的一种发展战略，它能够产生协同效应，分散风险，增强市场力量，形成内部资本市场与人力资源市场，有利于企业继续成长。但实施这一战略会使企业内部新旧结构产生矛盾及管理上的冲突。同时，多元化经营意味着进入了一个新的领域和行业，会遇到进入壁垒。另外，多元化经营也分散了企业的资源。因此，要有效的实施多元化战略，企业应当对企业内部各要素重新组合，有效化解矛盾，才能保证多元化经营的有效实施。
三、战略实施的保证体系
1、构建完善的组织机构和制度体系。由于战略的前导性和组织结构的滞后性，企业战略的变化一般要快于组织结构的变化，要让好的战略得以实施，就必须及时对企业的组织结构进行调整，加强制度建设和制度管理，用规范的制度化管理来代替家族企业的“人治化”管理。制度管理是企业持续发展的基石，好的制度能最大限度地减少企业内部不必要的摩擦，解决企业一致性的问题；好的制度能使责权相统一，使每个层面都能自行行使判断和决策权，从而提高企业的效率；好的制度还能使企业家的能力放大。因此，在组织机构调整和制度化管理建设中，应注意：①规范治理结构，构造合理的组织框架和管理模式。民营家族式企业即使上市，大部分仍然是家族控股，在长期的家长（族）式管理文化下，即使公司从外型上完成了上市公司的基本架构，但其实质却没有完成必要的内部治理结构。因此，必须对其产权进行变革，也就是应放开产权，向愿意投资的人开放。产权开放的目标是实现民营企业资本主体的多元化，这种产权多元不但能拓宽民营企业的融资范围，有利于技术进步，而且导致企业产权结构发生变化，从而有利于形成合理的企业治理结构，使企业决策更加合理，有效。②构造独立的利益主体和部门，以部门或团队为主体的业务运作代替以个人为主体的业务运作。③划分利益主体，形成自我管理单元。④在业务部门、部门之间的相互关联基础上，构造新型的业务运行和组织管理模式。⑤以规范的制度制约经营行为，代替主观自由决策，职能部门管理各种工作关系以合同和规范的制度为基础。总之，企业应认识到管理的重要性，特别是由家族企业向上市公司的转化过程中，要实现家族式管理向现代化管理的转变、个人经验型决策向民主科学型决策的转变、依靠低廉劳动力向先进的科技知识转变。只有优化企业机制，加强制度管理，才能保持自身的可持续发展。
2、加强人力资源建设。人是一切的决定因素。在知识经济时代，人力资本已取代金融资本成为企业持久竞争优势的重要源泉。一些传统的竞争因素如成本、技术、营销、产品性能等只能是企业竞争的必备因素，而人力资源才是竞争的决定因素。只有拥有并发挥人才的作用，企业才可能实现其发展战略。因此，企业应构建合理的人才专业结构和人才梯队，建立人才吸引和培训机制，吸引优秀的的人才进入企业，从而提高企业人员的文化素质。
企业文化是属于宏观层面的东西，与具体的生产经营活动相比，属于务虚范畴，而且又是长线项目，不能立竿见影，但对于一个高素质企业，特别是已上市的公司而言，塑造独特的企业文化是一项不可忽视的重要工程。因为企业光靠规章制度从外表约束员工、控制和监督员工是远远不够的，企业应通过塑造企业精神、培养优秀组织文化等方法，培养整个企业内的知识共识、开放式交流、团队建设以及突破性的思考等一些新型的企业文化，使企业焕发出更多的组织活力，来融合员工的理想、信念、作风、情操，培养和激发他们的群体意识，使员工把个人目标统一于企业目标，达到一种整合效果。
（作者单位：西安财经学院会计学院）
一、民营家族式企业的优势和劣势
1、家族式企业的优势。家族企业与普通企业相比，其优势在于：首先，家族企业具有较强的亲和力，其可以凭借成员之间的血缘关系、类似血缘关系、亲缘关系和相关的社会网络资源，以低成本迅速集聚人才，甚至可以不计报酬，能够在很短的时期内获得竞争优势，较快的完成原始资本的积累。其次，家族企业对外界环境的变化反应迅速。家长制的权威领导，可使得公司的决策速度快；在执行上，内部信息沟通顺畅，成员之间容易达成共识，可使政策贯彻有利。再次，家族企业与其他类型企业相比，心理契约成本较低。这主要因为家族企业彼此的信任和了解的程度高于其他非家族企业的成员，家族企业成员之间可能负担较低的心理契约成本。除此之外，家族企业一般采用集权化的领导，经营管理的最终决策权在“家长”手中，这有利于企业在经营管理中减少企业内耗，增强企业凝聚力，降低管理控制难度和成本。
2、家族式企业的劣势。家族式企业在发展中，特别是发展初期，有其不可替代的优点，但同时也应看到家族企业在发展到一定规模其存在的劣势：首先，所有权和经营权的高度统一，会产生高度集权与“家长式”管理的问题。其次，管理中出现机会不均等和不公正的现象。再次，人情至上的思想和下级对上级的绝对服从会使个人和部门行为偏离企业目标。最后，家族企业的高层管理的幅度过大，而且集中在一人手中，除了企业领袖以外，并没有更高层级的合法或者核心的管理人。除此之外，家族企业还存在组织中部门划分边界不清，岗位职责不明，缺乏科学的组织和管理体系等问题。
二、上市后战略的调整和选择
1、内外部环境分析。首先应对企业主业所在行业的发展趋势及国际、国内市场进行分析和评价，确定盈利增长的空间；其次分析企业的财务状况，查明企业目前的经济实力和投资能力；第三，对企业经营情况进行分析调查，了解营销渠道是否畅通、新的营销手段是否可行，同时关注产品的开发和研究能力；通过分析，找出企业现有的优势和劣势，并且应在动态环境中，分析企业的优势和劣势。也就是说，企业既要重视当前的实际竞争优势，更要强调未来的潜在的竞争优势。在发展和战略制定中，对自己的优势要尽量维护、强化和利用，对自己的劣势要尽力改变，或是劣势方面有所改善。
2、战略思路。通过内外环境因素的分析，上市后企业考虑的重点是战略领域的管理能力。在市场环境越来越复杂的情况下，企业不能仅仅依赖于单一产品与市场，多元化战略应是企业成长过程中的重要战略转折点，既突出主业，纵深发展，横向延伸，多元化运作。
多元化又称多样化经营和多角化经营，是指一个企业同时在两个或多个行业从事经营活动，同时生产和提供两种或两种以上的产品和服务的一种经营战略。企业不仅在多个行业内从事生产经营活动，而且向不同的市场提供多种不同的产品以使企业能够从事更广泛的业务领域的经营。
多元化战略是企业降低风险、保持较高利润的一种发展战略，它能够产生协同效应，分散风险，增强市场力量，形成内部资本市场与人力资源市场，有利于企业继续成长。但实施这一战略会使企业内部新旧结构产生矛盾及管理上的冲突。同时，多元化经营意味着进入了一个新的领域和行业，会遇到进入壁垒。另外，多元化经营也分散了企业的资源。因此，要有效的实施多元化战略，企业应当对企业内部各要素重新组合，有效化解矛盾，才能保证多元化经营的有效实施。
三、战略实施的保证体系
1、构建完善的组织机构和制度体系。由于战略的前导性和组织结构的滞后性，企业战略的变化一般要快于组织结构的变化，要让好的战略得以实施，就必须及时对企业的组织结构进行调整，加强制度建设和制度管理，用规范的制度化管理来代替家族企业的“人治化”管理。制度管理是企业持续发展的基石，好的制度能最大限度地减少企业内部不必要的摩擦，解决企业一致性的问题；好的制度能使责权相统一，使每个层面都能自行行使判断和决策权，从而提高企业的效率；好的制度还能使企业家的能力放大。因此，在组织机构调整和制度化管理建设中，应注意：①规范治理结构，构造合理的组织框架和管理模式。民营家族式企业即使上市，大部分仍然是家族控股，在长期的家长（族）式管理文化下，即使公司从外型上完成了上市公司的基本架构，但其实质却没有完成必要的内部治理结构。因此，必须对其产权进行变革，也就是应放开产权，向愿意投资的人开放。产权开放的目标是实现民营企业资本主体的多元化，这种产权多元不但能拓宽民营企业的融资范围，有利于技术进步，而且导致企业产权结构发生变化，从而有利于形成合理的企业治理结构，使企业决策更加合理，有效。②构造独立的利益主体和部门，以部门或团队为主体的业务运作代替以个人为主体的业务运作。③划分利益主体，形成自我管理单元。④在业务部门、部门之间的相互关联基础上，构造新型的业务运行和组织管理模式。⑤以规范的制度制约经营行为，代替主观自由决策，职能部门管理各种工作关系以合同和规范的制度为基础。总之，企业应认识到管理的重要性，特别是由家族企业向上市公司的转化过程中，要实现家族式管理向现代化管理的转变、个人经验型决策向民主科学型决策的转变、依靠低廉劳动力向先进的科技知识转变。只有优化企业机制，加强制度管理，才能保持自身的可持续发展。
2、加强人力资源建设。人是一切的决定因素。在知识经济时代，人力资本已取代金融资本成为企业持久竞争优势的重要源泉。一些传统的竞争因素如成本、技术、营销、产品性能等只能是企业竞争的必备因素，而人力资源才是竞争的决定因素。只有拥有并发挥人才的作用，企业才可能实现其发展战略。因此，企业应构建合理的人才专业结构和人才梯队，建立人才吸引和培训机制，吸引优秀的的人才进入企业，从而提高企业人员的文化素质。
企业文化是属于宏观层面的东西，与具体的生产经营活动相比，属于务虚范畴，而且又是长线项目，不能立竿见影，但对于一个高素质企业，特别是已上市的公司而言，塑造独特的企业文化是一项不可忽视的重要工程。因为企业光靠规章制度从外表约束员工、控制和监督员工是远远不够的，企业应通过塑造企业精神、培养优秀组织文化等方法，培养整个企业内的知识共识、开放式交流、团队建设以及突破性的思考等一些新型的企业文化，使企业焕发出更多的组织活力，来融合员工的理想、信念、作风、情操，培养和激发他们的群体意识，使员工把个人目标统一于企业目标，达到一种整合效果。
（作者单位：西安财经学院会计学院）