随着我国经济水平和综合国力不断提升，企业实力也不断壮大。面对日趋饱和的国内市场，许多传统制造业企业将国际化战略作为企业转型升级、谋求长远发展的重要手段。国际化战略一方面为企业拓宽市场，提升企业知名度，另一方面，也给企业带来了文化差异、国内外业务整合等风险。本文研究的CC公司并购整合案例，可以说为传统制造业企业提供了一个走出国门走向国际的范本。
　　CC公司所處的轮胎制造产业是一个全球化充分竞争的产业，传统的经营和发展方式已经难以为继。一方面外部的市场竞争进入到白热化阶段，另一方面，CC公司轮胎板块产品趋同，内耗严重。在内忧外患的局面下，CC公司轮胎板块的改革与重组迫在眉睫。CC公司并没有保守地选择放弃重复的业务，也没有盲目地进行业务调整，相反，CC公司放眼全球，通过逆向收购世界级轮胎公司P&C对传统业务进行转型升级，旨在以国际一流的技术、管理经验以及人才优势带领CC公司轮胎板块走出困境。
　　本文围绕CC公司逆向并购P&C的背景、动因、整合等方面展开深入剖析，重现了CC公司并购前内忧外患，并购方案频频调整，并购后整合陷入经营危机，以及调整管理团队以后重现生机的跌宕起伏的历程，对我国传统制造业企业转型升级，利用海外优质资产做大做强国内产业提供借鉴意义。具体表现为以下三点：
　　第一，国际化探索。在竞争日趋激烈的经济环境下，对于企业盈利能力、研发能力、运营管理都提出了更高的要求。面对企业陷入进退两难的困境时，CC公司选择的通过海外并购引进外部力量推动企业变革的方式为我国企业转型升级提供了新思路。
　　第二，高效完成并购交割。这是一次国内的“三线”企业收购国际“一线”企业的逆向并购。在这个过程中CC公司积极协调中介机构、金融机构以及各级监管部门，仅用时7个月就先后完成了全球16个国家的反垄断调查、要约收购和7次交割，荣膺《亚洲金融》“2015年最佳并购交易奖”。
　　第三，逆向整合困难重重。相比于逆向并购，逆向的整合更加艰难。逆向整合要完成“一线”水准企业的相同业务逆向进入“三线”企业上市公司平台，给企业带来巨大的挑战。虽然并购之初企业就规划了“宏伟蓝图”，但是并购后的整合并没有按照预期的路线和方案发展，出现了经营巨亏、管理混乱、士气低下、人才流失等问题，CC公司及时调整管理理念，更换管理团队，在新团队的带领下，公司实现内部整合、企业价值链得到提升、传统业务升级，经营状况得到显著改善。
　　尽管CC公司此次逆向并购P&C在经营层面的整合已告一段落，但是未来在文化整合、研发能力、市场开拓、品牌价值提升等方面仍然充满挑战与机遇。面对瞬息万变的经济环境，面对“走出去”的诱惑，企业如何能够不忘初心，利用海外优质资产实现原有产业转型升级？CC公司给出了一个不错的答案。

并购背景——内忧外患下制造业企业寻求转型升级

　　重组整合前，AE是CC公司旗下国内轮胎板块四家轮胎企业唯一一家上市公司。AE的使命是“产业报国，树立中国制造国家新形象，成为全球消费者首选轮胎供应商”。
　　2016年10月26日下午四点三十分，一场主题为“转型 升级 发展 共赢”的大会正在召开。会议云集了JZ政府相关领导，JZ13个相关居委， CR、AE 、P&C公司高管、员工代表及媒体代表约120人，共同见证了P&C公司（JZ）的成立。这标志着了CC公司作为AE的控制公司在逆向收购全球第五大轮胎制造商P&C之后，借力P&C在内部轮胎板块的整合上迈出了实质性的一步。
　　2015年11月，CC公司通过全资子公司CR联合丝路基金及Camfin S.P.A，以约75亿欧元全面要约收购意大利米兰证券交易所上市公司轮胎企业“P&C”100%股份并退市。此项海外并购被誉为中国企业“走出去”具有示范意义的收购，使得中国轮胎企业直接迈入世界级轮胎企业阵营。
　　CC公司是一家中央企业，2015年资产和销售收入超过3000亿元，在150多个国家和地区拥有生产、研发基地和营销体系，是中国最大的化工企业，在世界500强排名第269位，全球化工排名第9位。2017年其销售收入更是突破4000亿元，在世界500强排名上升至第167位。
　　CR是CC公司旗下负责轮胎业务板块的全资子公司，也是A股上市公司AE的大股东，股份占比为42.58%（2015年数据，2018年10月最新股份占比达44.45%）。上市公司AE全资拥有DH、YS和GL其他三家非上市轮胎公司（见图1）。
　　P&C是拥有世界级品牌的全球第五大轮胎生产企业，拥有140多年的历史，2014年销售额超过60亿欧元，EBITDA利润率近20%，销售网络遍布160多个国家和地区，在全球高端轮胎市场排名第一，是F1赛车的独家轮胎供应商。

　　P&C主要业务包括乘用胎与工业胎，收购完成后，这两部分业务将进行分拆。其中P&C公司的工业胎业务将单独成立PT公司，并与CC公司国内轮胎资产重组合并，组建成全球第四大工业胎生产企业。
　　为什么要并购？并购前的现实困境。
　　一是CC公司轮胎板块多家企业经营不善、常年亏损。
　　CC公司旗下有四家轮胎企业AE、YS、DH和GL，这四家轮胎企业是在2004年-2007年不同时间加入CC公司。其中AE为A股上市公司，在国内轮胎上市板块持续多年盈利位居前列，经营管理相对较好，而其他三家轮胎企业多年来持续亏损，经营困难。 　　在商务方面，很长一段时间内，AE和其他三家轮胎企业是独立运行的。其他三家轮胎公司主要存在以下问题：
　　1）产品市场细分存在重叠；
　　2）TBR花纹同质化严重；
　　3）产品定位低，在最低端第四档T4，实施低质低价的市场策略；
　　4）存在大量的贴牌品牌（如DH、YS有贴牌品牌30个左右）。
　　在内部支撑方面，其他三家轮胎企业缺乏专业团队和资深的领导者；尤其是缺乏市场服务意识，市场反应效率低。
　　同时，CR公司缺乏全面的轮胎产业支撑控制体系（含技术、市场销售、生产、物流、人力资源等主要专业），管理资源和管理能力不健全，又缺乏清晰的發展战略，因而形成四个轮胎企业多年来各自为政的局面，不仅缺少对品牌、销售、采购、研发、产品线、售后服务体系、标准等进行资源协同及整合的能力，还积聚了其他管理问题，如与人员激励相关的体制、机制始终未理顺，资源分散、品牌美誉度差等，导致整体竞争力弱。

CC公司在并购和整合中，所有操作均是“逆向”开展的。逆向并购完成了世界轮胎产业格局中的“三线”水准企业对“一线”企业的逆袭；逆向整合则是要完成“一线”水准企业的相同业务逆向进入“三线”企业上市公司平台。

　　二是CC/CR公司面临同业竞争的违规风险。
　　CR作为AE上市公司大股东，还面临亟待解决的同业竞争问题。CC公司向监管部门书面承诺在2017年底前解决同业竞争，这也倒逼CC/CR实现四家轮胎资源有效整合并最终扭亏脱困。
　　对于CR公司来讲，解决同业竞争的路径无非三种。第一是放弃战略。关：将另外三家轮胎企业破产或自主卖掉，将与上市企业形成同业竞争的三家轮胎企业按照破产倒闭程序关掉。实际操作上因涉及如职工就业安置及无法继续支撑当地政府发展经济的预期，这与央企肩负的三大责任（政治责任、经济责任和社会责任）难以匹配，想找到适宜的处理办法难度极大，行不通。转：将三家企业资产及业务转让给第三方。然而，由于三家企业经营困难，资产质量差，存在大额债务，几乎没有人愿意接手这样的亏损企业，很难找到买家。
　　第二是依靠自主能力。依托上市公司AE自身，整合并盘活另外三家企业。尽管 AE有相对专业的运营和管理能力，但AE自身发展仍然受到技术、管理及人员等方面的限制，因此仅凭AE一台“发动机”是无法带动另外三家的车轮正常运转的，如果强行整合，很可能严重影响上市公司业绩并带来巨大风险。
　　第三就是借助外力。面向全球寻找资源，面向全球配置资源。其基本思路是在世界范围内寻找一家世界级轮胎公司，利用央企平台对其进行国际并购，并采取“逆向收购”借力策略，利用并购过来的技术、管理和人才优势推动完成CC公司旗下的轮胎资产与并购来的境外优质资产进行重组，使轮胎资产整体上进入AE上市公司平台之中。这样不仅可以解决长期困扰的同业竞争难题，同时借力于并购过来的世界级企业技术、管理和人才优势带动国内陷入经营困境的落后产业，探索走出一条创新的国企扭亏脱困新路子。
　　三是国内外轮胎行业白热化的竞争环境倒逼CC/CR公司旗下轮胎板块创新转型升级模式。
　　轮胎行业是全球化充分竞争的产业，中国轮胎是全球最大的消费市场，是轮胎最大生产制造国，轮胎生产企业数量最多，但也是轮胎价格最低、遭遇国外反倾销案最多的国家。中国至今仍不是轮胎强国。
　　全球近10强轮胎公司先后进入中国巨大轮胎市场，目前中国有500多家轮胎企业，2000多个品牌，整体表现为“大而不强”、轮胎厂家众多、产业集中度低。中国轮胎产业整体竞争力仍处在价值链的低端，低集中度、同质化与产能过剩造成的竞争“红海”的市场环境，遏制轮胎企业盈利，影响中国轮胎企业持续健康发展。
　　近年来出现的美国轮胎特保案、“双反”——反倾销反补贴调查，及巴西、埃及、南非、俄白哈等许多国家对中国轮胎的反倾销案，让人不得不去思考中国轮胎产业“大而不强”背后的深层次原因，中国轮胎企业如何由价值链的低端向高端推进、培育出世界级轮胎企业、继而打造具有国际影响力的本土品牌。
　　在内忧外患、进退两难的局面，CC公里另辟蹊径，通过引进海外优质资产倒逼企业轮胎业务转型升级。其国际化之路为中国企业转型升级提供了样板。

资本市场整合受阻

　　2015年3月，AE公司发布公告，其控股股东CC通过在意大利设立的控股子公司收购P&C公司26.2%的普通股，并且，CC公司还将继续要约收购P&C公司剩余的普通股和全部优先股。2015年11月，CC公司合计持有P&C公司普通股股票份额超过95%，收购金额达75亿欧元，P&C公司从意大利米兰证券交易所退市。收购完成后，CR与丝路基金联合绝对控股65%，CR穿透控股48.75%。
　　CC公司此次并购荣膺《亚洲金融》“2015年最佳并购交易奖”。《亚洲金融》杂志认为，2015年，CC公司积极协调中介机构、金融机构，用时7个月就先后完成了全球16个国家的反垄断调查、要约收购和7次交割，最终使普通股收购比例达到100%，并基本完成P&C退市计划，全面完成对P&C的整体并购，使CR成功跻身世界级轮胎企业行列。此次并购项目以创新性的融资结构、双方工业战略的高度契合、并购交易的快速完成而获得国际主流权威机构的一致好评，在国际高端制造业中产生了积极影响，对中国制造业调整产业结构，实现高端制造，利用国际化实现品牌和技术的创新具有可借鉴的现实意义。

为什么原本设计的“看似很美”的路线和方案，执行的结果却出现巨大的落差？是什么因素导致企业经营巨亏、管理混乱、士气低下、人才频频流失

　　然而，2018年1月5日，AE突然发布了《AE关于终止重大资产重组的公告》（临2018-005），宣布由于原方案未获商务部审批终止实施。 　　CC/CR公司在国内外资产整合中遇到了什么？为什么原本设计好的方案推不下去了呢？
　　按照CC/CR公司的总体设计，考虑到国内资本市场监管及相关合规性要求，最终的整合路径安排是分两步走的。
　　第一步，2016年6月3日，AE与CR及P&C公司签署了附生效条件的《资产注入协议》。AE以现金向CR购买其旗下全资公司DH公司100%股权、YS公司100%股权；并以现金向P&C公司购买PT 10%股权，同时以现金交易方式向P&C出售持有的AE的PCR公司 80%股权。截至2016年10月9日，以上协议已完成交割。
　　第二步，AE向TP发行股份购买其持有的PT 52%股权；向HG公司发行股份购买其持有的PT 38%股权；向CR发行股份购买其持有的GL 70%股权。此次交易完成后，AE将直接持有PT 100%股权及GL 70%股权。
　　但是截至2017年12月31日，上述第二步交易因未获得商务部、发改委关于AE收购PT共计90%股权的境外投资备案，未获得商务部对跨境换股交易的批准等交易所需的相关政府机构的批准、检查和/或备案，《资产注入协议》交割的先决条件未满足，交易各方亦未能就《资产注入协议》先决条件的截止日期延期事宜达成一致，未能签署资产注入协议之补充协议以对《资产注入协议》先决条件的截止日期进行延期，《资产注入协议》于2017年12月31日自动终止，导致第二步无法按照原定方案继续推进并实施。
　　纵观上述第二步，自2017年4月开始，从最初的收购PT 90%股权、GL 100%股权、YS的工业胎相关土地和房产，到最后确定的收购PT 90%股权、GL 70%股权，AE的此轮重组方案调整了4次。这期间，原配套募集资金用途之一的“工程子午胎（R-OTR）扩产及提升项目”变更为“工程子午胎（R-OTR）技改项目”，总投资额不变，可谓一波三折。浪费了资源和时间，需要总结和反思整合的方案和行动。特别是对经过AE董事会审议并通过的《关于终止本次重大资产重组事项并撤回相关申请文件的议案》，却没能在2018年1月24日的股东大会上通过。
　　对此有业内人士表示：“或许终止此次重组，对AE并不是一个坏消息，相反会给AE提供喘息的时间，目前AE需要在市场低迷期保持团队稳定、研发稳定、市场稳定。”
　　设想一下，如果当初收购P&C时采取的战略是，P&C公司先不分拆，等P&C公司整体装入AE公司在国内A股整体上市后，再进行业务单元分拆，即P&C的轿车胎业务重新回米兰上市，工业胎业务独立运营。这样的话会相对容易，可能避免后续P&C工业胎业务在重组过程中一路的波折。

运营层面整合，波折不断

　　CC/CR公司在并购和整合中，最鲜明的特点就是所有操作均是“逆向”开展的。逆向并购完成了世界轮胎产业格局中的“三线”水准企业对“一线”企业的逆袭；逆向整合则是要完成“一线”水準企业的相同业务逆向进入“三线”企业上市公司平台。
　　CC/CR公司旗下轮胎板块的整合在运营层面是伴随着外籍管理团队的整体进入开始的。
　　早在2016年10月份，AE完成第一步DH、YS及PT的10%股权进入AE上市公司的交割后，AE上市公司高级管理人员就进行了大幅度的调整。从公司总经理及研发、运营、财务、物流、HR等主要业务部门的主要负责人均调整为来自意大利PT公司的专业团队。在北京成立了运营管控中心，大约50多人组成的世界级专业管理团队接管AE上市公司的日常管理。
　　似乎一切都已安排就绪。一张“清晰完善”的整合路线图已经绘制完毕，中外团队按照此路线图开始了行动……
　　经过一年的努力，整合效果如何呢？
　　AE管理整合的最初设计方案和关键流程都是世界著名的咨询公司BCG、PWC等帮助制定的很专业的方案，管理团队主要外籍负责人的个人工作经验主要是在世界级企业相对成熟的商业模式和流程中面对相对稳定的外部环境积累形成的。而AE是一个成长中的企业，面临复杂多变的市场环境（如国际上的反倾销影响）和运营环境（如国内环保限产），外籍团队难以驾驭。
　　AE的外籍管理团队在公司专业化提升方面确实也做了大量工作，积极推进P&C技术转移。一方面，借助技术创新和研发能力、提升产品性能和升级产品梯次来提高总体盈利能力，提升产品价格区间；另一方面，利用多层级和多品牌的协同优势，推进各个市场的营销整合，发挥渠道协同效应；此外，在新AE各工厂之间重新规划产品布局，优化区域布局。
　　但是，企业的经营业绩仍然大幅下滑。2018年1月27日，AE发布了临2018-014号《2017年年度业绩预亏公告》，公告称“经财务部门初步测算，预计2017年年度实现归属于上市公司股东的净利润与上年同期（法定披露数据）相比，将出现亏损，实现归属于上市公司股东的净利润为-4.43亿元到-4.85亿元。”这个结果让内外部人士万万没有想到，就像一个身体很健康的人突然倒地似乎很难再能爬起来。
　　平心而论，外籍管理团队带来了先进的管理理念和管理工具，其中的一些做法也值得肯定，如：
　　一是重视专业条线管理和专业人才的培训和培养；
　　二是重视过程管控和品质管理，有效的提升了公司产品质量；
　　三是积极推进P&C技术的工业化落地，实现了公司产品的规格升级和性能改善。
　　即便如此，由于外籍团队在公司业务整合出现失误，以及忽视并购后国内外企业文化建设，外籍管理团队执行整合方案的结果与原本设计的“看似很美”的路线和方案出现巨大的落差，导致企业经营巨亏、士气低下、管理混乱和人才流失。
　　公司业务方面的主要问题表现为公司关键决策效率低，市场政策与实际情况出现偏差，总部与集团之间职责不明确，以及成本管理失控。

新CEO到任之后，针对CC公司业绩下滑原因深入分析和快速洞察，提出了自己的管理套路——以“市场导向、问题导向、结果导向”为引领，完成“从原材料到产品”、“从产品到商品”、“从商品到货币的”三级跳，最后达到客户满意、股东满意、员工满意。

　　首先，关键流程决策效率低，如海外业务价格调整，从业务一线经理到最高决策层批准一般在三周以上，更长的要一两个月，错过了一些时机。尤其是涉及公司发展的重大项目因不了解市场发展趋势而决策期太长，如公司R-OTR扩产项目，错过了2017年R-OTR市场爆发高峰期，拉大了AE与其他竞争对手在该领域的差距。同时公司各类会议繁多，常常是议而不决。
　　其次，市场政策制定随意且不接地气，导致客户很多抱怨，造成一些客户的流失。如2017年全年RT市场价格变动幅度剧烈，且“忽高忽低”，导致经销商对经营AE品牌信心下降；不能很好理解公司OE市场战略合作关系，险些“自断臂膀”——终止与东风商用车的配套业务（理由是供货利润低）；EX市场不能有效解决AE品牌和P&C品牌共赢问题，没有实现二者之间的业务协同。
　　再次，跨基地整合基本没有开展。总部+基地模式没有明确建立，总部基地间职能划分不清。总部职能有组织无管控，跨基地管控能力弱，而生产基地基本上还是“公司”职能，没有推进向工厂职能的转变。
　　最后，成本管理几近失控。未对三家基地资金和费用支出采用集中管理。尤其是QD和TY基地在自身亏损的情况下，费用支出不受控制，运营资金基本靠从JZ基地“抽血”，严重影响JZ基地的健康运营。没有具体的费用控制措施，如外籍团队在北京分公司的费用控制较差，对P&C技术转移不做评估就支出费用。
　　从文化上讲，一般国人的心态是“外来的和尚好念经”。在管理团队组成方面，过度强调了外籍团队的作用，忽视了中外团队的优势互补。通常情况下，外籍管理团队的特长在于专业技术，国内团队的特长在于熟悉企业文化和市场环境，便于与客户沟通。
　　一方面，外籍团队忽视了来自不同国家的跨文化建设，在公司内部出现文化冲突时缺少有效的解决途径，过于强调对外籍团队的无条件服从和支持，甚至企业决策层听不到不同的声音。对事关企业发展的重要事项，本土团队没有更多的发言权，中方不少员工似乎感到在中方收购的公司反而没有尊严。再者，过于强调在全价值链上依靠外籍团队，具体做法上简单克隆外方的经验。
　　另一方面，由于新AE整合任务是极其复杂的系统工程，加之对中国企业和市场实际情况不是很了解，方案的落地执行对新组建的外籍团队来讲挑战必然很大。外籍管理团队对整合过程关键节点没有监控和评价，导致一些核心业务流程出现混乱，效率低下，如市场与技术出现一定的脱节，使工厂内部的技术改进没有有效转化为产品的市场表现。
　　同时由于中外团队需要磨合，真正管控企业的领导力难以很快形成。

重整——“王者归来”

　　面对AE外籍管理团队交出的糟糕答卷，以及由此带来的内外部信心严重受挫和资本市场的严重质疑，CC公司逐渐意识到外籍管理团队不具备驾驭上市公司复杂局面的能力，导致前期的整合行动效果不佳，企业可能面临被ST的风险。
　　为了扭转企业的颓势，2018年3月15日，AE突然发布《关于聘任公司总经理的公告》。根据公告，原总经理乔博（Giovanni Giuseppe Maria Pomati）辭职，王锋先生将担任公司总经理、首席执行官。巧合的是，王锋正是在2016年的同一天辞去AE董事长职务的。
　　消息一经发出，行业第三方媒体纷纷用“王者归来”的标题进行了报道。的确，在王锋就任AE董事长期间，AE一直是国内轮胎行业的佼佼者，2011年销售收入一度突破百亿元大关，并持续多年保持盈利。
　　两年之前的AE在王锋的带领下，取得了行业认可的成绩，如今面对重重问题，王锋的重新接手能否带领AE脱离重组的影响走向全新的道路 这显然是一个极为艰巨的任务。
　　2018年3月15日，王锋作为AE新任CEO履新，根据他对AE业绩下滑原因的深入分析和快速洞察，对AE的症状迅速诊疗照方抓药——有效决策，高效执行。
　　时间过了6个月的2018年10月12日，AE发布业绩公告，数据显示公司前三季度（2018年9月30日止）累计实现收入47.12亿元人民币，同比下降17.09%。同时其利润总额2844万元，同比减少亏损约22，739万元，并实现净利润187万元，自此AE已经有效遏制大幅度亏损并反转为盈利状态。
　　王锋在返回AE后，第一次对外露面是2018年3月25日在北京召开的国内核心经销商沟通见面会上，会议围绕“怎样在新形势下思考市场竞争策略”，提出了AE要做中国本土轮胎“质”的领导者，并发布了旨在推动企业转型升级的BIG AEOLUS战略商业计划。为加强公司内外部的团队合作，提出了会议主题—— “Brother Together”。这其中包括两方面的含义，一是AE的中方和外方团队要相互信赖，共同前进，二是AE和客户要像兄弟一样，互相信任、勠力同心。
　　2018年10月13日，AE在北京再度召开核心经销商会议，与会经销商的信心和评价与前期会议反差较大，反映了AE这半年来的“疗效”——客户热情空前高涨，员工士气得到提升，投资者信心得以恢复，企业业绩已呈稳步提升之势。
　　这一切是如何发生的？新的管理团队做对了哪些呢？
　　AE管理层的更换，展现出不同的管理思路和行事风格。面对着严峻的形势——领导班子未确定，业务管理疏松、业务流程偏离、业务环节漏洞多等，新管理层时不我待，立足管理速赢的特长，明确提出了2018年AE的工作主题——提质降本 整合增效。“提质”就是提高产品质量、提高运营质量；“降本”就是要开源节流，降低运营成本、费用；“整合”就是要站在整个公司层面，从组织架构、主要业务及资源入手，加速销售、财务及各基地业务整合，做好中外文化融合，加强与PT的业务协同，强化协同效应；“增效”就是要提高效率包括流程效率和内部沟通效率，提高效益，提高市场竞争力。
　　在积极布局2018年工作的同时，最高管理层重新明确了AE的战略定位，就是“从“量”的简单扩张到“质”的提升，做中国轮胎行业“质”的领导者”。并确定了AE的产品定位，就是在国内市场，将TBR-OE（配套）市场国内定位在No.1；将TBR-RE市场从现在国内的第二梯队上升到第一梯队，成为国内轮胎旗舰品牌。OTR和R-OTR（子午工程胎）定位在国内No.1。在海外市场，TBR在保持中国本土品牌定位No.1的情况下，在全球范围内由现在的T3（第三梯队）上升至T2（第二梯队）；R-OTR、OTR定位在中国本土品牌No.1，并成为有世界级影响的品牌。 　　在内部管理上，CEO提出了自己的管理套路——“3个三”。即以三个导向为引领——市场导向、问题导向、结果导向；完成3级跳——原材料到产品、产品到商品、商品到货币；实现三个满意——客户满意、股东满意、员工满意。
　　再好的理念和战略也需要扎扎实实的落地，一步一步的推进才能见成效。
　　提质方面。实现“质”的提升关键在技术。新的管理团队积极推进P&C技术的消化吸收。AE在技术转移上要实现由“鱼”到“渔”的转变，培养和锻炼一批研发队伍，最终实现对P&C技术的引进、消化、再创新、再提高，培养出中国人具有世界级脑袋的技术工程师。
　　降本方面。如果说商务条线工作改善是为了“开源”，那么内部“节流”工作更应该抓好。在企业管理运营过程中，三个生产基地围绕生产过程降成本（N）中涉及的能源、HR、设备维护、生产型消耗、以及工艺损耗，重点开展“N+5”降本增效工作，推进公司未来实现成本日计量管控，二、三季度实现降本5000万元以上。
　　整合方面。新的管理团队吸取经验教训，积极推进总部职能整合与基地转型。由于跨基地整合业务工作太复杂，一般的做法是聘请世界级的咨询公司来做，而对AE公司而言，时间不允许，只能依靠内部团队，在实战中走出了一条适合AE的整合之路。
　　总部与基地职能划分。成立一年多的BJ总部，像一个人的大脑还在发育中，而之前AE总部所在地JZ基地的总部职能又不如之前那样Smart。基于此种情况，CEO提出了“一个总部、两地办公”，这是一个管理创新。针对北京总部职能薄弱的问题，2018年4月初，进而组织相关专业人员研究出台了总部职能定位及相关组织构架，明确上市公司高管层（CXO）条线管理职能，厘清了总部业务职能与基地工厂职能的划分，改善了北京总部和JZ基地总部职能的综合指挥能力。同时，对关键流程如营销、采购、财务、人力资源、IT与研发等总部职能纵向整合，以及3家工厂在制造、质量、成本控制等其他工厂职能的横向对标工作。对工厂职能转型的问题，TY与QD基地4月初已陆续从各条线整合工作中实现去总部职能化，集中精力以产品制造和订单交付为主要职能，目前已实现由公司向工厂的转型。在做好跨基地经营的同时，还要处理QD和TY的历史遗留问题，几乎是从零做起，重新去做。
　　增效方面。改善AE商务条线的现状是AE扭亏的关键。在CEO亲自主导下，AE三大市场两大BU（商务模块）积极行动起来，开展了一系列有针对性的改变。在国内TBRRT市场，选择20个重点细分城市，集中力量打造竞争优势，率先实现区域第一，不断总结经验，以点带面，逐步扩大整个市场占有率和品牌影响力。在国内TBR-OE市场，积极与重点OE客户沟通，维护价格联动机制。
　　推进TY、QD基地商业模式转型。在着力减少TY、QD基地亏损模式的OFF-TAKE项目，开展国内品牌和产品整合的同时，策划发布代表所有模式转型的NEW STORY“卡之力”品牌。借助TY基地60年庆，积极策划发布国内“卡之力”品牌，给客户讲好故事。“卡之力”品牌可以说是轮胎行业商业模式转型的经典案例，其定位国内高端，产品售价至少高于TY基地现有产品20%以上。“卡之力”的策划发布带动了TY基地以生产现场为代表的各项工作改善提升。
　　推动高端产品的销售，提升BIG AE品牌影响力。2018年上半年公司HD重载系列产品销量4.5万套，同比提升50%，主推产品（产品类别较多）实现销量约18万套。
　　积极推进营销队伍整合。在明确总部和基地职能，完成工厂基地职能转型前提下，公司通过对3个基地的国内营销队伍进行整合，形成了“大市场部+大替换+大配套+大客户+大后台”的格局，有效提高了后台的运营效率，有力的支撑了国内营销前台业务的开展。
　　在海外市场，积极应对欧盟反倾销。欧盟作为AE-TBR主要销售市场，由于欧盟反倾销，自2018年3月份开始，月均减少4万条销量，对AE海外业务造成重大影响。海外营销团队按照公司部署，及时应对，加大向非欧美市场转移力度，在TBR售价保持在中国本土企业第一的情况下，第二季度整体还保持在每月20万套以上的销售量，实属不易。OTR/ROTR业务单元按照公司品牌的战略定位，总体也确保了ROTR在中国本土企业中售价第一。同时做好产品结构和市场结构优化，不断提升高盈利产品占比。
　　自2018年Q2以来，通过对业务运营的一系列调整，AE经营状况已快速改善，4月份实现了当期盈利；2018年上半年AE的EBITDA为2亿元，与去年同期相比增加30.8%；利润总额为-8287万元，比去年同期扭亏2740万元，同比增加24.9%。二季度毛利率为18%，比一季度毛利率12%增加近50%。二季度当期利润总额为2712万元，实现了近12个月以来的第一次季度盈利。三季度当期盈利11083万元，截至三季度末，AE实现了总体扭亏为盈。
　　AE业务重整后取得的成绩，主要可归结为以下几点：
　　一是实现了全价值链协同和提升。如以销售/营销为例，新AE管理团队要求在月底工作中一起办公，改变不懂市场的人员做决策的坏毛病，一个团队一起工作，一起定政策，形成合力，研究分析竞争对手，使政策更贴近市场，恢复了经销商的信心。
　　二是识别出业务短板，同时聚焦业务升级和基础管理提升。推进商业模式升级转型（TY基地和卡之力项目）、产品和制造优化升级等；再如基础管理提升的“紧螺丝”——纠偏和堵漏，不断推进业务向精细化专业化提升。如对后市场业务要求的精耕细作、批发商零售商上市分级管理等；再如对销售经理和销售代表的定期换防，以防范业务漏洞，并激发大家对潜在客户的开发及增长业务。
　　三是开展了总部职能整合，将“两个脑袋”变成“一个脑袋”。
　　四是实现了历史遗留问题的解决和风险处理。
　　不可否认，从目前来看，AE很有可能克服ST风险，但仍存在诸多挑战。
　　一是欧盟反倾销和中美贸易战升级的影响。欧盟和北美作为AE公司TBR（全钢载重子午胎）的传统优势市场，售价较其他国内品牌高，产品长期稳居第一。但由于欧盟反倾销及中美贸易战的不断升级，这两大市场销售面临断崖式下跌的现实困境。
　　二是国内主要轮胎厂家海外产能布局发展迅速，AE与竞争对手差距扩大。国内轮胎企业正在或已经完成了轮胎产能的海外布局，在欧洲、东南亚，北非、南美乃至北美地区投资扩展，积极应对接踵而至的出口贸易危机，有效规避主要市场丢失带来的损失。
　　AE目前沒有海外工厂，虽然同属CC公司的PT有海外产能，但无法有效利用其产能以应对欧盟反倾销等贸易壁垒和中美贸易战等贸易保护主义影响。如此，AE不仅会失去海外市场优势，还将在国际化进程中拉大与中国同行的差距。
　　虽然当前AE经营还存在许多困难，但是曙光已经出现，黎明将不再遥远。下一步，AE公司将加快企业文化整合步伐。继续与外籍团队建立信任，充分发挥外籍团队专业优势，推进各方团队消除误会、通力合作，做到“一个团队，一个声音，一个梦想”。中国企业的国际化之路，其实就是中外团队的融合之路，最终实现在充分沟通的基础上，文化上相互尊重，专业上取长补短。
　　值得一提的是，笔者不是要以AE的案例刻意的比较AE的中方和外籍团队的强弱，而是想以此真实的案例反思一下中国企业开展国际化并购“走出去”之后，如何不忘初心，利用海外优质资产做大做强国内产业的道路。这条路有一些中国企业正在走，AE又该怎么走？
　　目前AE公司在新团队带领下，经营情况虽然显著改善，但也仅局限在经营层面，战略层面思考的少。今后AE在内部研发、品质管理、市场开拓、品牌价值提升等方面借力追赶世界级企业，目前来讲，AE刚刚迈出第一步，且还未踩稳，任重而道远！