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娃哈哈的宗庆后现在成了一个“受害者”。近日，他在媒体上频频爆料，声称十一年前落入了法国达能的圈套。其主要论据是：一，当年并不缺钱，合资是为了引进技术；二，十多年来，达能一点技术也没有提供，良好愿望落空；三，达能当年在合资协议中暗埋“机关”，造成娃哈哈的利益损失；四，达能其实很无能，把乐百氏搞得一团糟就是明例。其结论是呼吁抵制外资的“恶意并购”。当今国内舆论呈一边倒，大有将达能赶出娃哈哈、赶出中国之势。作为娃哈哈十多年的观察者，我实在有说一点情况的责任。
一，娃哈哈合资并非缺钱。1993年前后，宗庆后从乌烟瘴气的保健品市场且战且撤，转而进入饮料领域，却陷入了寻找不到主打产品的困境。他先后开发出酸梅饮、关帝白酒、清凉露、平安感冒液等新品，甚至还去做了涪陵榨菜，但是这些产品无一成功。更严重的是，他投资娃哈哈美食城，期望以此上市却不果，公司一度陷入了经营上的绝境。公司发年终奖已无现金可发，便给各部门经理发饮料相抵。宗的办公室窗外是一座立交桥，有员工就在立交桥上摆摊叫卖娃哈哈饮料，令宗无比尴尬。便是在这时，达能前来洽谈合资。在我看来，娃哈哈当时拿到的实在是一笔救命钱，有了那笔注资，宗庆后找到纯净水产品，才有了后来的“奇迹”。
二，达能并非一点技术都没有。饮料是一个带有很强流行特征的概念性行业，其所谓技术含量的界定非常困难。我跑过国内很多饮料企业，老总们都说不太清楚饮料的技术到底是什么，即便大如娃哈哈也不知道。宗庆后曾经说过一件事：某年，他想投资搞一个饮料研究中心，达能方面请他去参观达能新办在巴黎近郊的一个研究中心，他回来后说，原本对达能的专业能力很怀疑，这是第一次有服气的感觉。他原本计划投巨资搞的研究中心后来却一直没有建起来。据我了解的情况，这些年让娃哈哈赚了很多钱的维生水饮料“激活”，其技术起点就是来自达能。宗庆后是营销上的奇才，其主要的“武器”一是创建了联销体模式，二是始终坚持跟随者战略，所以至今娃哈哈几乎所有成功的产品都是“跟进式的成功”。
三，达能与娃哈哈的关系从一开始就非常的不正常。一个众所周知的情况是：达能入主娃哈哈，居然没有做过尽职调查，甚至连娃哈哈的财务报表都没有经过核实。合资之年，娃哈哈已是盛名在外，尽管内部资金紧张，在外面宗庆后依然表现得非常强势。有一次在香港谈判，一言不合，宗就飞回杭州，宣称不谈了。达能当时主持此事者急于合资成功，步步退让，由此埋下不谐前提。合资十一年来，达能始终没向娃哈哈派进一个人。宗庆后以小股东身份全面排斥大股东，搞成一个水泼不进的独立王国，也算是公司治理史上的一大奇观。由于娃哈哈效益很好，达能当年投资成为一笔非常合算的生意，所以双方心态非常微妙。
四，达能在经营上表现得颇为无能。跟宗庆后的善战相比，达能在中国市场上是一个成功的投资者，却在营销上很是失败。它进入中国比娃哈哈创建还早一年，做酸奶、饼干、啤酒，可没有一个成功的。达能在中国最终成为了一个行业的整合者，它先是进入娃哈哈、乐百氏，将中国最大的两家饮料公司收入旗下，继而染指光明、汇源、蒙牛等等，其战略企图非常清晰。2001年，达能将乐百氏的创始人何伯权“排挤”出管理层——在另外意义上，也可以理解为何伯权团队套现撤出。据我了解，何团队走时套现20多亿元，是迄今中国企业家一次性套现最多的案例。达能接手乐百氏后，数番折腾却效益日降，硬生生把一个大好企业搞到了亏损。这也是宗庆后十分“看不起”达能的缘故。
从上述情况分析，宗庆后对达能之不满可以想见。在他看来，达能当年是捡了个大便宜，如今他年过六十，已到去留的关键时刻。此次悍然挑战大股东，颇有倾命一搏的意味。如果能够依靠舆论的力量收回股份那是上上之选，如若不能，也处在一个很有利的谈判高位上。
然而，在我看来，宗庆后之诉求颇有可商榷的地方。因为，自始至终，达能并无大错。当年协议白纸黑字，如果真的埋有“机关”，也只好怪自己眼睛不亮，怎么可能有推倒重来的道理。而试图通过煽动民族主义情绪来推动其事，则更令人担忧和不应该了。饮料行业早就是一个完全竞争领域，国家政策并无保护之必要，一切愿卖愿买，按娃哈哈与达能的状况，不可能存在恶意并购的前提。在这样的领域里，也以“民族大义”的名义呼吁保护自卫，则有点贻笑大方，视天下为无人了。
我作此文，颇为犹豫。我跟踪娃哈哈十多年，还写过《非常营销》一书，此文一出，十多年交情付之一炬。但是，事实就是事实，这把火再烧下去，对中国商业的健康成长实在不利，也被国际舆论“看笑话”。冒险而作，文责自负。
（编辑/左后卫）
■ 达能中国二十年攻略
1987年成立广州达能酸奶公司。
1994年与光明先后合资建立了上海酸奶及保鲜乳两个项目，达能占45.2%的股份。
1996年收购武汉东西湖啤酒54.2%的股权；与娃哈哈成立5家合资公司，达能获得41%的股权,亚洲金融风暴之后,达能拿到51%股权；收购深圳益力食品公司54.2%股权。
2000年3月达能收购乐百氏92%的股权。
2001年，达能亚洲有限公司参股光明，比例为5%。
2004年收购梅林正广和饮用水有限公司50%股份。
2005年4月达能亚洲持有光明乳业股权增至9.7%，成为该公司第三大股东。同年10月第三次增持光明乳业1.85%股权，股份总计11.55%。到2006年4月，增持光明股权达到20.01%。
2006年7月法国达能以持股22.18%的比例成为中国汇源集团的第二大股东。同年12月与蒙牛组建合资公司，达能持股49%，致力于酸奶等产品的生产、研发与销售。
一，娃哈哈合资并非缺钱。1993年前后，宗庆后从乌烟瘴气的保健品市场且战且撤，转而进入饮料领域，却陷入了寻找不到主打产品的困境。他先后开发出酸梅饮、关帝白酒、清凉露、平安感冒液等新品，甚至还去做了涪陵榨菜，但是这些产品无一成功。更严重的是，他投资娃哈哈美食城，期望以此上市却不果，公司一度陷入了经营上的绝境。公司发年终奖已无现金可发，便给各部门经理发饮料相抵。宗的办公室窗外是一座立交桥，有员工就在立交桥上摆摊叫卖娃哈哈饮料，令宗无比尴尬。便是在这时，达能前来洽谈合资。在我看来，娃哈哈当时拿到的实在是一笔救命钱，有了那笔注资，宗庆后找到纯净水产品，才有了后来的“奇迹”。
二，达能并非一点技术都没有。饮料是一个带有很强流行特征的概念性行业，其所谓技术含量的界定非常困难。我跑过国内很多饮料企业，老总们都说不太清楚饮料的技术到底是什么，即便大如娃哈哈也不知道。宗庆后曾经说过一件事：某年，他想投资搞一个饮料研究中心，达能方面请他去参观达能新办在巴黎近郊的一个研究中心，他回来后说，原本对达能的专业能力很怀疑，这是第一次有服气的感觉。他原本计划投巨资搞的研究中心后来却一直没有建起来。据我了解的情况，这些年让娃哈哈赚了很多钱的维生水饮料“激活”，其技术起点就是来自达能。宗庆后是营销上的奇才，其主要的“武器”一是创建了联销体模式，二是始终坚持跟随者战略，所以至今娃哈哈几乎所有成功的产品都是“跟进式的成功”。
三，达能与娃哈哈的关系从一开始就非常的不正常。一个众所周知的情况是：达能入主娃哈哈，居然没有做过尽职调查，甚至连娃哈哈的财务报表都没有经过核实。合资之年，娃哈哈已是盛名在外，尽管内部资金紧张，在外面宗庆后依然表现得非常强势。有一次在香港谈判，一言不合，宗就飞回杭州，宣称不谈了。达能当时主持此事者急于合资成功，步步退让，由此埋下不谐前提。合资十一年来，达能始终没向娃哈哈派进一个人。宗庆后以小股东身份全面排斥大股东，搞成一个水泼不进的独立王国，也算是公司治理史上的一大奇观。由于娃哈哈效益很好，达能当年投资成为一笔非常合算的生意，所以双方心态非常微妙。
四，达能在经营上表现得颇为无能。跟宗庆后的善战相比，达能在中国市场上是一个成功的投资者，却在营销上很是失败。它进入中国比娃哈哈创建还早一年，做酸奶、饼干、啤酒，可没有一个成功的。达能在中国最终成为了一个行业的整合者，它先是进入娃哈哈、乐百氏，将中国最大的两家饮料公司收入旗下，继而染指光明、汇源、蒙牛等等，其战略企图非常清晰。2001年，达能将乐百氏的创始人何伯权“排挤”出管理层——在另外意义上，也可以理解为何伯权团队套现撤出。据我了解，何团队走时套现20多亿元，是迄今中国企业家一次性套现最多的案例。达能接手乐百氏后，数番折腾却效益日降，硬生生把一个大好企业搞到了亏损。这也是宗庆后十分“看不起”达能的缘故。
从上述情况分析，宗庆后对达能之不满可以想见。在他看来，达能当年是捡了个大便宜，如今他年过六十，已到去留的关键时刻。此次悍然挑战大股东，颇有倾命一搏的意味。如果能够依靠舆论的力量收回股份那是上上之选，如若不能，也处在一个很有利的谈判高位上。
然而，在我看来，宗庆后之诉求颇有可商榷的地方。因为，自始至终，达能并无大错。当年协议白纸黑字，如果真的埋有“机关”，也只好怪自己眼睛不亮，怎么可能有推倒重来的道理。而试图通过煽动民族主义情绪来推动其事，则更令人担忧和不应该了。饮料行业早就是一个完全竞争领域，国家政策并无保护之必要，一切愿卖愿买，按娃哈哈与达能的状况，不可能存在恶意并购的前提。在这样的领域里，也以“民族大义”的名义呼吁保护自卫，则有点贻笑大方，视天下为无人了。
我作此文，颇为犹豫。我跟踪娃哈哈十多年，还写过《非常营销》一书，此文一出，十多年交情付之一炬。但是，事实就是事实，这把火再烧下去，对中国商业的健康成长实在不利，也被国际舆论“看笑话”。冒险而作，文责自负。
（编辑/左后卫）
■ 达能中国二十年攻略
1987年成立广州达能酸奶公司。
1994年与光明先后合资建立了上海酸奶及保鲜乳两个项目，达能占45.2%的股份。
1996年收购武汉东西湖啤酒54.2%的股权；与娃哈哈成立5家合资公司，达能获得41%的股权,亚洲金融风暴之后,达能拿到51%股权；收购深圳益力食品公司54.2%股权。
2000年3月达能收购乐百氏92%的股权。
2001年，达能亚洲有限公司参股光明，比例为5%。
2004年收购梅林正广和饮用水有限公司50%股份。
2005年4月达能亚洲持有光明乳业股权增至9.7%，成为该公司第三大股东。同年10月第三次增持光明乳业1.85%股权，股份总计11.55%。到2006年4月，增持光明股权达到20.01%。
2006年7月法国达能以持股22.18%的比例成为中国汇源集团的第二大股东。同年12月与蒙牛组建合资公司，达能持股49%，致力于酸奶等产品的生产、研发与销售。