我的亲身体会
　　
　　记得8年前，我刚刚投身到管理咨询行业时，是从为企业做战略咨询开始的。后来，涉猎的范围才逐渐宽了起来。所以，不论是做市场营销项目，还是做人力资源项目，或者是做综合管理项目，都习惯地从战略开始入手；不论是思考问题，还是分析和解决问题，也都不自觉地从系统和整体出发。这使我受益匪浅。首先，在交流经验时，发表的观点很容易得到同行们的赞同。其次，在项目投标时，方案思路很容易被客户所接受。再有，在项目推动时，实施方案很容易得到落实。
　　例如，有一家民营企业集团，想要拿出一部分股权，作为期股或期权，分给那些做过突出贡献的元老和一些关键岗位的核心员工。这家企业准备请咨询公司来做方案。
　　当时，有四家咨询公司竞标，我们也将项目建议书寄给了这家企业。没想到，所报出的价格，竟是最低报价的四倍，是第二高报价的两倍。这家企业的高管们，都觉得我们的脑袋肯定是被驴踢了，对我们一致否决。
　　可是，董事长出于好奇，还是约我们见了面。当他把各家公司的报价告诉我们以后，我们也很吃惊。我们不但没有报高价，反而是按照成本预算非常保守地报出的价格，怎么会比别人高出这么多呢? 但是，我心想：还是别管它，先谈谈做项目的思路，再研究价格的问题吧。于是，我对这家公司的董事长言道：
　　“我们不能为作期股期权而作期股期权。人力资本被称为会飞的资本，上班时在公司，下班时飞回家，跳槽后就飞到竞争对手那里去了。实施期股期权计划是一种长期的激励手段，它的最终目的，是用不会飞的资本换取会飞的资本，从而把会飞的资本永远留在公司，以保持公司长久的竞争优势。”我喝了一口茶，整理一下被对手那超低价格搅乱的思绪，继续说道：
　　 “要想真正达到这个目的，首先，要对公司进行战略诊断，弄清楚公司的核心竞争力是什么，知道哪些岗位是支撑核心竞争力的核心岗位，哪些员工是打造核心竞争力的核心员工。这样，才会清楚期股或期权的分配数额要向哪些核心员工倾斜。
　　“其次，要对集团进行综合管理诊断，根据目前的现状，判断是否适合推行期股期权。
　　“最后，在推行期股期权计划之前，要对企业管理模式进行必要的调整，要在企业文化方面进行一定的铺垫，使期股期权计划推出时，能够水到渠成。”
　　说到这儿，我已感觉到董事长开始对我的这段话产生了兴趣，于是稍提了提嗓音：
　　“这一切的前提，是战略诊断和综合诊断做得是否准确。尤其是战略诊断，如果错了，就等于方向错了，后面的事做得再卖力也没用。就象病人看病，最关键的是大夫对病的诊断是否正确，开方是否对症，跟方子上写了多少字，用了多少纸一点关系都没有。就算他用比颜真卿、柳公权还漂亮的书法，给病人开了个一万字的方子，病人吃了以后不见疗效，也是白费。
　　“一份期股期权计划书，其实很简单，而真正需要下功夫和最终见功底的地方，是在战略与综合诊断上，这需要耗费大量的时间和精力。”
　　坐在我对面的董事长，听了我的一番高谈阔论，点了点头，把刚抽了几口，还剩一大截的“软中华”，在晶莹剔透的水晶烟缸中用力摁灭，说了一句话：“这个项目就你们做了，晚上我请吃饭。”
　　为什么要讲这个故事呢？它说明：企业战略是一切经营管理活动的核心，一切决策都应该围绕这个核心来展开。当你站在企业战略角度去思考经营管理中的问题时，得出的答案才更容易让老板接受。
　　后来董事长告诉我们，由于那几家公司只知道表述期股期权方案的组成部分、实施期股期权计划的具体步骤、相关法律事务，以及项目进度和顾问的咨询经历等具体细节，没有说出我说的那一套东西，也就是没有上升到战略高度，才被我们以两到四倍的价格抢占了先机。当年这一仗打得真过瘾，现在还记忆犹新。
　　所以，那个时候，我将自己的人力资源管理讲座命名为《基于战略的人力资源管理实务》。这在当时是个非常新的话题，而近两年，已经发展到只要言“人力资源”必提“战略”了。于是，人力资源经理的角色，自然变成了老板的战略助手，这一点，在理论界，已经被普遍认可。但是，在人力资源管理实践中，却遇到了一个很大的难题：在理论界说到人力资源必提企业战略时，大部分老板们却不知还有这么个战略助手。
　　
　　人力资源经理的实际处境
　　
　　
　　据我所知，绝大部分企业并没有把人力资源经理的地位，提高到战略助手这个层次上来。尤其是广大的中小企业，绝大部分连明确的战略都没有，更不用说什么战略助手了。
　　我在讲课的时候，经常和中小企业的人力资源主管和经理们，探讨有关战略助手这个问题，得到的答案是：
　　第一，大部分中小企业是靠着老板的商业敏感和多年积累的实战经验，加上一点个人英雄主义的果敢，带领一群干将在商场上东突西拼，占一块是一块，捞一把是一把，很少理性地思考一下自己掌舵的这条战船未来要驶向何方，彼岸到底在哪里，不知何谓战略，没有长久规划。皮之不存，毛将焉附？连战略都没有，哪来的战略助手？
　　第二，还有一少部分中小企业，由于没有科学的战略决策机制和战略管理体系，也就没有思路清晰、表述明确、系统完整的企业发展战略，只有一些不切实际的远大理想，和一些华而不实的空洞口号。这些企业的战略选择，缺乏对外部环境、资源与能力的理性评估；如何实现战略目标，又没有战术层面的对策和具体实施计划。这种战略很难具有指引方向、规划航程的作用。所以，作为战略助手的人力资源经理，不知从何处下手，不知怎么帮扶，当然也显不出战略助手的作用。
　　第三，只有极少一部分中小企业的老板，既怀着远大理想，又能脚踏实地做事；既有对环境中机遇与挑战的敏锐洞察能力，又有对企业内部资源的规划能力，使企业既有令人憧憬的美好愿景，又有可以摸得到的阶段目标。可是，数量这么少的企业，很难恰好遇到一位同样具有战略思维和战略管理能力的人力资源经理或主管。受人力资源经理自身管理素质的制约，企业的决策者们，很难发现身边还有这样一个重要的战略助手。
　　如此说来，中小企业的人力资源经理和主管们，就不能做老板的战略助手了吗？当然能做，让我们看看张强是怎么做的吧。他的经验是：如果想当战略助手，首先要懂得战略，然后在制定人力资源策略时，要帮老板梳理战略思路。
　　
　　好学上进，精通业务的张强
　　
　　张强，刚过而立之年，是一名学人力资源专业的大学生，毕业后一直在一家国际连锁机构做人力资源助理专员，去年才应聘到联众公司，当了人力资源经理。他是一个非常喜欢学习的人，经常参加各类培训，再加上大企业的工作经历，对以战略为核心的人力资源管理，有很深刻的理解。
　　联众公司是一家药品零售连锁企业，从夫妻店起家，在前几年的零售药店价格大战中崛起，现有37家药店，规模在本市排进了前五名。
　　4月初的一天，老板把张强叫到自己的办公室，简单唠了几句家常，然后说：“近几个月，我们公司的经营业绩比较稳定，各方面管理也比较顺畅，但是，营业额老是在一个点上徘徊，怎么促销也没有突破。所以，决定进军周边城市。这个季度内要在A、B、C三个就近的二线城市，各开一家分店，规模大小和中华路店差不多，你赶紧拟定一份招聘用人计划。这个月内要把人招上来，好赶紧培训。有什么困难没有？”老板随和宽厚的外表下是自信和精明，正所谓外松内紧、外圆内方。他是个非常有主见的人，定下来的事轻易不更改。所以，张强很有信心地答到：“放心吧，没问题。”这是所有老板最爱听的回答。
　　这项工作对于张强来说，也确实可以说是驾轻就熟，所有套路都了然于胸：
　　第一步，将中华路分店的岗位设置图和人员编制表拿出来，统计一下共有多少个岗位，每个岗位需要多少人；每家店需要多少人；三家店共需要多少人。
　　第二步，根据每个岗位的工作特点和工作职责，确定每个岗位对所需的员工在知识、技能、工作经验、基本素质、自然条件等方面的基本要求，然后拟定各岗位的招聘条件。
　　第三步，调查当地的工资水平，参照公司同等岗位，确定各岗位人员的工资待遇。
　　第四步，根据所需人员的层次和素质要求的高低，确定各类人员的招聘渠道和招聘方法。比如，营业员和促销员，可到人才市场集中招聘，当场审查简历，直接面试，直接录取。录取人数是实际需要的二倍。通过培训时的观察，培训后考核，淘汰四分之一；试用期后再淘汰四分之一，剩余的刚好够数。而店面经理却要用在报纸刊登招聘广告、筛选简历后笔试、最后面试的方法来招聘。
　　第五步，确定招聘工作小组成员，包括：人力资源部全体员工，一名店长，一名财务部经理，一名药品管理部经理。招聘开始前，全组成员召开准备工作会议，拟定招聘流程及面试和笔试的题目。
　　第六步，制定培训计划。首先，集中培训，了解公司情况，以及企业文化、规章制度等共性知识；然后，将他们分到各分店去实习，并为实习员工指定帮带师傅。关键是要将各岗位新员工需要掌握的知识和技能列成表格，以及实习期间的规定和要求，一起发给每位新员工和他们的帮带师傅。
　　第七步，制定培训结束后的评定与淘汰办法。准备培训结束后的考试试题，用以检验岗位知识和技能。设计新员工实习期间考核表，用多维（店长、实习师傅、同岗位店员、其他同岗位实习生）模糊打分法，评价新员工的综合表现，包括：工作积极性、工作能力、学习能力、协调沟通能力、团队精神等等。
　　第八步，新员工上岗试用。拟定新员工上岗试用期的考核办法、上岗试用期的工资待遇、人员补充办法（填补试用期不合格的新员工离职后出现的岗位空缺）及上岗试用合同。与每位新员工面谈后，签订试用合同，发放员工手册。
　　第九步，做好预算。拟定招聘期间费用预算、培训实习期间费用预算、新增员工试用期公司人员开支增加预算、新增员工正式聘用后公司人员开支增加预算。
　　张强的心里很清楚，如果把上面的每一步作为一个章节，用文字说清楚，就是一个非常周密的招聘用人计划。如果一步一步的落实下去，这项工作就会完成得很好。
　　可是，张强回到自己的办公室后，并没有马上着手制定人员招聘与培训计划。他坐在电脑前陷入了沉思：“公司经营已近十年，经营区域一直在本市。这次进军外地市场，属于经营地域的调整，按理来说应该是重大的战略举措，事先应有周密的部署才对。但是，公司即没有召集中层以上干部通报情况，征求意见，也没有确定目标、制定规划，更没做宣传和动员工作，真不知道老板是怎么想的。我还是先不忙写招聘用人计划，先把这事通盘研究一下再说。”
　　
　　大处着眼，小处落笔的好习惯
　　
　　磨刀不误砍柴工，张强有个好习惯，遇到事情总要事先谋划一下，从不急于行动。这次也是一样。他先到几家分店和几家竞争对手店里走了一走。然后，又到A、B、C三市转了一圈，仔细研究了三市的药店分布情况，并顺便调查了三地的工资水平。
　　回来后，把问题一拢，发现老板还是非常有战略眼光的。因为距离几家有代表性的分店不远，像商业稠密区的分店，居民稠密区的分店，可能就在一条街的斜对面或相隔几十米，就会看到竞争对手的分店，即使是不怎么繁华的地区，相隔一两条小街也会看到他们的身影。这说明本市的市场格局已经形成，布局空间已经非常有限。
　　对于便民类的零售连锁企业来说，这就意味着要面临激烈的竞争。因为地上的肉已没了，全在狼的嘴里，要想多吃肉，就得上人家的嘴里去抢，那是要“拼命”的。
　　然而，外地二、三线城市，以及广大乡镇及农村市场，还处于原始状态，市场空间广阔，具有巨大的商机。最主要的是，目前大部分竞争对手还没有采取积极行动。
　　所以，老板现在作出进军周边市场的决定，无疑正确而又具有深远的战略意义。
　　但是，这里也存在一些问题。这是第一次进军外地市场，并且是一个影响深远的重大战略决策，头一战打得不一定很大，但一定要打得漂亮，不然士气会很低落。要想打得漂亮，就得打有准备之战，但现在看准备明显不足。
　　首先，二线城市人们的收入水平和消费习惯，与本市这样的大都市消费者相比，有很大的区别，只有在本市的经营经验是不够的。
　　其次，由于在本市经营，高管们随时可以到各店去巡视，有问题马上就可以到场，所以，主要依赖老板控制店长，店长控制分店的方式来管理，没有一套科学严密的控制体系。现在要跨区域经营，管理跨度和控制难度会成倍增加，不靠机制而靠人来管理和控制是不行的。
　　第三，因为老板和高管们都是本市人，对本市的商圈分布及各商圈的特点非常熟悉，所以，过去选址是凭大家的感觉。现在进入陌生城市，再凭感觉就不准了，必须有一套科学的选址标准和流程。
　　第四，A市现在已经有一家比自己实力强的竞争对手，在那里的商业繁华区和居民密集区开了两家分店，等于第一次到陌生环境捕猎，就遇到了体力比自己强的“狼”，并且制高点已经被人家拿下。B市有一家本地的小连锁企业，有三家分店，经营时间不短，口碑也不错，等于又遇见了“地头蛇”。只有在C市没有见到本市的竞争对手，也没有比较成型或有规模的“地头蛇”，但比A、B两市远了40公里。
　　最后，进军新市场，又都起用新人，虽然经过严格的挑选、培训、实习，但是毕竟没有实战经验，风险会很大。
　　所以，应该提出如下建议：
　　第一，先选择C市开一家分店作为实验田，试验期三个月。
　　第二，着手建立店址评价体系，制定选址标准和流程。
　　第三，完善控制体系，重新疏理业务流程、管理流程及工作流程，制定规范，健全制度。
　　第四，从各店抽调占新店人数一半、有经验、有条件的老员工，暂时轮调到新店工作，每人发放一定数额的工资补贴。新店半数员工留在本市填充他们的岗位。三个月后，各自轮调回原单位的本岗位。
　　第五，一切准备就绪以后，确定三年发展规划，明确战略目标，并制定详细的实施计划。
　　第六，全体动员，献计献策，让企业战略深入人心，并做为下一阶段所有工作的核心和出发点。
　　整理好思路以后，张强打开电脑，在文档封面打上标题：《进军周边市场相关问题的建议及招聘用人计划》。在第二页打上目录：
　　一、外部环境分析
　　1.宏观大环境和行业环境分析；
　　2.本市及周边三市整体市场布局分析；
　　3.市场竞争结构分析；
　　4.用户（目标客户群体）分析；
　　5.机遇与挑战综合分析。
　　二、内部资源与能力分析
　　1.人、财、物等硬资源和竞争对手比较及需求分析；
　　2.品牌、商誉、信息、人脉等软资源和竞争对手比较分析；
　　3.综合管理与控制能力分析；
　　4.优势与劣势综合分析。
　　三、战略建议
　　1.战略选择与战略定位；
　　2.总体目标与阶段性目标；
　　3.具体战略对策的建议。
　　四、招聘用人计划
　　……
　　五、培训实习计划
　　……
　　打完目录，他拿出笔记本，那里记录着这几天走访调查情况及自己对一些具体问题的思考，开始起草正式报告……
　　
　　后记
　　半年后的一天，在进军外地市场成功经验总结表彰会后的庆功宴上，老板过来单独敬了张强一杯，并拍着张
　　强的肩膀说：“上次的报告写得很好。下半年准备推广成功经验，全面进军周边市场，并且要研究往乡镇市场延伸的策略。这几天我和主要股东，还有管经营的王总要到下面的市场考察一圈，你把工作安排一下，和我们一道去。”