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摘 要：企业精细化管理是企业为适应现代企业制度的要求而建立起来的一种科学管理模式，加强精细管理，是企业发展到现阶段的内在逻辑和必然选择，是转变发展方式、提升发展质量的重要手段，财务管理作为企业管理中最为关键的一环，在企业实施精细化过程中起着至关重要的核心作用。本文结合企业财务管理实际，对进一步精细财务管理的实施思路谈几点看法。
关键词：企业；财务管理；精细化；深度推进
中图分类号：D412.67
良好的企业管理要求确保资产的安全性和完整性，避免出现舞弊现象。精细化管理作为一种比较先进的管理思想，它是社会分工精细化与服务质量精细化的产物，精细化管理是以常规管理作为基础，使常规管理加以深化的管理模式，精细化管理的目标是最大程度地增强管理效果、减少管理费用和管理所使用的资源。在竞争日益激烈的国际市场环境中，想提高企业的经济效益和抵御风险的能力，就一定要实施精细化管理。
1 精细化财务管理
企业精细化管理是企业为适应现代企业制度的要求而建立起来的一种科学管理模式，它将企业的各个环节进行流程细分，进而实行精确计划、精确决策、精确控制、精确考核，它扭转了传统集约化和购买化的生产方式。精细管理存之于企业经营的每个环节，而财务管理贯穿于整个企业经营的始终，可以说精细化的财务管理是企业最核心的管理。精细化财务管理是以“细”为起点，做到细致入微，对每一项岗位，每一项具体的业务，都建立起相应的工作流程和业务规范，并将财务管理的触角延伸到公司的各个生产经营领域，通过行使财务
监督职能，拓展财务管理与服务职能，挖掘财务管理的潜在价值。精细化财务管理的目标是通过不断拓展财务工作的广度和深度，挖掘生产经营活动的潜在价值，追求财务活动的高附加值，最大限度地为企业创造经济效益。
2 财务管理现状
随着改革的深入发展，企业财务管理水平也在不断创新和发展，积极探索出一系列创新改革措施，全面预算管理、资金集中管理系统使企业财务管理体制逐步趋于优化，财务管理整体工作水平逐渐步入高效的运转轨道。但由于点多面广，财务管理层级较多，实际管理中一些薄弱环节和不适应的地方。一是与生产、改革结合不够紧密。在一定成程度上或多或少地存在着“两张皮”现象。二是财务管理水平需要进一步提升。在一定程度上，仍然习惯于按老制度、老办法办事。三是财务基础工作需要加强。管理工作粗放、工作不细、监管不到位、制度不落实等现象仍然存在。四是成本管理上还较为粗放，目标成本管理体系还不完善。五是财务人员整体素质需要进一步提升，缺乏既懂财务又懂生产经营的复合型人才。
3 深度推进财务管理精细化
（1）规范和健全财务制度的精细化建设。对过时的或不精细的制度进行全面和完善的修订，建立有效的财务制度。在制度建设上必须融入企业内部控制体系控制框架，站在全流程的立场上，打破部门界限，涉及内部关键控制点，建立各岗位责任制及考核指标体系，对各岗位、各工种的精细操作标准进行细化，努力形成严密的企业财务管理基础标准。（2）强化预算管理的控制力。一是规范预算管理程序。严格监控财务预算管理的各个环节，克服预算过程中的片面性，把财务预算变成实时预算。二是细化预算项目。最大限度的引导和促进实施以业务工作量为基础的零基预算，按照“所有成本费用都要纳入财务预算，所有预算支出都要落实责任部门和单位”的原则，将预算成本细化下沉到责任单位。三是强化预算执行的监控力。不能有任何“盲区”和“盲点”，真正做到精细化。四是建立健全财务预算考核体系。（3）构建客观的成本体系，搭建精细化成本控制平台。目标成本的确定要充分考虑各单位历史成本资料和生产经营的实际情况，全面、细致的分析各项成本动因并通过动因与成本发生之间的关系，制定出科学合理的目标成本体系，营造经营压力均衡、经济利益公平的内部竞争经营环境，从而调动各级责任单位控制成本、参与管理的积极性，避免因目标成本过低或过高而造成的管理低效或无效管理现象的产生和出现。清晰的成本责任体系是精细化控制成本的关键。一是要理顺企业内部责任成本控制单位的经济关系，准确计量和核算各经济利益体的成本费用和收益，真实、完整、准确反映各责任单位的经营状况。二是建立和完善单位内部各级成本责任中心，将成本管理的重心不断向前移、向下移。按照“谁主管、谁负责、谁收益、谁负担”的原则，核算各责任成本中心的责任成本完成情况。三是通过签订年度内部经营责任承包制的形式，将成本控制目标与单位、部门以及个人绩效挂钩，逐级传递经营压力，逐项分解成本指标，建立纵向到底、横向到边、贯穿始终的全员、全方位、全过程的三维精细目标成本管理模式，使成本目标控制细化、量化、标准化、规范化，形成“成本重担众人挑，人人肩上有指标”的目标责任成本体系。公正的成本考核体系是精细化控制成本的重要激励手段。在内部经济承包责任制的考核中，突出成本考核指标和其他效益指标，并依托内部经济承包责任制，建立起成本考核体系，通过分析对比，找出执行差异、评出优劣，使成本控制真正做到有目标、有措施、有考核、有奖惩。（4）深入经营实质作财务分析，提供精准财务信息促经营财务服务于日常生产经营，从财务视角、用财务方法来分析过去实现的经营业绩及其所表现的财务状况、现金流，能够客观揭示生产经营真实面貌，为经营管理决策提供依据。 （5）加强和完善内部控制制度，有效防范财务风险。财务精细化管理要求内部控制制度更加严谨细致，以防范财务风险的发生，加强和完善内部控制制度和做好财务精细化管理工作是相互推动的，因此在制度设计时应对作业层面进行更细致的流程梳理，进行更有效的节点控制。（6）加强财会人员能力建设，打造过硬的财务管理团队提高财务管理精细化水平，一是实行岗位资格制度，明确财务工作岗位任职条件，合理配置人力资源。二是要强化财务法制教育和业务能力继续教育，应采取灵活多样的培训形式，对财务人员进行新知识、新政策、新制度、新技能的培训，切实提高财务人员业务素质。三是努力打造学习型财会队伍，不断提高队伍职业道德水平，增强财务管理团队的凝聚力和战斗力。
4 结束语
综上所述，社会经济的稳定发展是在社会分工的克服粗放与管理的精细化基础进行的，企业管理能力的提高也是这样的。由于在充满竞争的市场经济条件之下，企业得以健康发展的前提条件是具备竞争能力，因此，要想在竞争当中取胜，就一定要不断进步，创新管理、创新技术、创新机制和创新观念，固步自封必然会使企业走向失败。加速实施精细化管理，得以抢先发展，是赢得先机的保障。（1） 精细化管理没有一个绝对的标准和度，精细化管理要基于企业自身实际和发展变化，持续改进创新管理。尤其要在拓宽管理领域、深化管理内容、优化管理手段上下功夫。（2）重视执行成本，强调效益。财务管理的精细化要慎重考虑执行的效率和成本。步骤和程序等制度建设是财务管理向精细化推进的奠基石，但是，规范化、细致的制度，其执行成本也越高。财务管理工作需要规范的管理制度来夯实基础，但在拓展工作领域、与其他部门合作的过程中需要充分考虑制度执行的成本，避免掉入繁琐冗杂的流程处理之中。
参考文献：
[1]蒋达.精细化管理在企业基层管理中的应用[J].经营管理者.2011（07）
关键词：企业；财务管理；精细化；深度推进
中图分类号：D412.67
良好的企业管理要求确保资产的安全性和完整性，避免出现舞弊现象。精细化管理作为一种比较先进的管理思想，它是社会分工精细化与服务质量精细化的产物，精细化管理是以常规管理作为基础，使常规管理加以深化的管理模式，精细化管理的目标是最大程度地增强管理效果、减少管理费用和管理所使用的资源。在竞争日益激烈的国际市场环境中，想提高企业的经济效益和抵御风险的能力，就一定要实施精细化管理。
1 精细化财务管理
企业精细化管理是企业为适应现代企业制度的要求而建立起来的一种科学管理模式，它将企业的各个环节进行流程细分，进而实行精确计划、精确决策、精确控制、精确考核，它扭转了传统集约化和购买化的生产方式。精细管理存之于企业经营的每个环节，而财务管理贯穿于整个企业经营的始终，可以说精细化的财务管理是企业最核心的管理。精细化财务管理是以“细”为起点，做到细致入微，对每一项岗位，每一项具体的业务，都建立起相应的工作流程和业务规范，并将财务管理的触角延伸到公司的各个生产经营领域，通过行使财务
监督职能，拓展财务管理与服务职能，挖掘财务管理的潜在价值。精细化财务管理的目标是通过不断拓展财务工作的广度和深度，挖掘生产经营活动的潜在价值，追求财务活动的高附加值，最大限度地为企业创造经济效益。
2 财务管理现状
随着改革的深入发展，企业财务管理水平也在不断创新和发展，积极探索出一系列创新改革措施，全面预算管理、资金集中管理系统使企业财务管理体制逐步趋于优化，财务管理整体工作水平逐渐步入高效的运转轨道。但由于点多面广，财务管理层级较多，实际管理中一些薄弱环节和不适应的地方。一是与生产、改革结合不够紧密。在一定成程度上或多或少地存在着“两张皮”现象。二是财务管理水平需要进一步提升。在一定程度上，仍然习惯于按老制度、老办法办事。三是财务基础工作需要加强。管理工作粗放、工作不细、监管不到位、制度不落实等现象仍然存在。四是成本管理上还较为粗放，目标成本管理体系还不完善。五是财务人员整体素质需要进一步提升，缺乏既懂财务又懂生产经营的复合型人才。
3 深度推进财务管理精细化
（1）规范和健全财务制度的精细化建设。对过时的或不精细的制度进行全面和完善的修订，建立有效的财务制度。在制度建设上必须融入企业内部控制体系控制框架，站在全流程的立场上，打破部门界限，涉及内部关键控制点，建立各岗位责任制及考核指标体系，对各岗位、各工种的精细操作标准进行细化，努力形成严密的企业财务管理基础标准。（2）强化预算管理的控制力。一是规范预算管理程序。严格监控财务预算管理的各个环节，克服预算过程中的片面性，把财务预算变成实时预算。二是细化预算项目。最大限度的引导和促进实施以业务工作量为基础的零基预算，按照“所有成本费用都要纳入财务预算，所有预算支出都要落实责任部门和单位”的原则，将预算成本细化下沉到责任单位。三是强化预算执行的监控力。不能有任何“盲区”和“盲点”，真正做到精细化。四是建立健全财务预算考核体系。（3）构建客观的成本体系，搭建精细化成本控制平台。目标成本的确定要充分考虑各单位历史成本资料和生产经营的实际情况，全面、细致的分析各项成本动因并通过动因与成本发生之间的关系，制定出科学合理的目标成本体系，营造经营压力均衡、经济利益公平的内部竞争经营环境，从而调动各级责任单位控制成本、参与管理的积极性，避免因目标成本过低或过高而造成的管理低效或无效管理现象的产生和出现。清晰的成本责任体系是精细化控制成本的关键。一是要理顺企业内部责任成本控制单位的经济关系，准确计量和核算各经济利益体的成本费用和收益，真实、完整、准确反映各责任单位的经营状况。二是建立和完善单位内部各级成本责任中心，将成本管理的重心不断向前移、向下移。按照“谁主管、谁负责、谁收益、谁负担”的原则，核算各责任成本中心的责任成本完成情况。三是通过签订年度内部经营责任承包制的形式，将成本控制目标与单位、部门以及个人绩效挂钩，逐级传递经营压力，逐项分解成本指标，建立纵向到底、横向到边、贯穿始终的全员、全方位、全过程的三维精细目标成本管理模式，使成本目标控制细化、量化、标准化、规范化，形成“成本重担众人挑，人人肩上有指标”的目标责任成本体系。公正的成本考核体系是精细化控制成本的重要激励手段。在内部经济承包责任制的考核中，突出成本考核指标和其他效益指标，并依托内部经济承包责任制，建立起成本考核体系，通过分析对比，找出执行差异、评出优劣，使成本控制真正做到有目标、有措施、有考核、有奖惩。（4）深入经营实质作财务分析，提供精准财务信息促经营财务服务于日常生产经营，从财务视角、用财务方法来分析过去实现的经营业绩及其所表现的财务状况、现金流，能够客观揭示生产经营真实面貌，为经营管理决策提供依据。 （5）加强和完善内部控制制度，有效防范财务风险。财务精细化管理要求内部控制制度更加严谨细致，以防范财务风险的发生，加强和完善内部控制制度和做好财务精细化管理工作是相互推动的，因此在制度设计时应对作业层面进行更细致的流程梳理，进行更有效的节点控制。（6）加强财会人员能力建设，打造过硬的财务管理团队提高财务管理精细化水平，一是实行岗位资格制度，明确财务工作岗位任职条件，合理配置人力资源。二是要强化财务法制教育和业务能力继续教育，应采取灵活多样的培训形式，对财务人员进行新知识、新政策、新制度、新技能的培训，切实提高财务人员业务素质。三是努力打造学习型财会队伍，不断提高队伍职业道德水平，增强财务管理团队的凝聚力和战斗力。
4 结束语
综上所述，社会经济的稳定发展是在社会分工的克服粗放与管理的精细化基础进行的，企业管理能力的提高也是这样的。由于在充满竞争的市场经济条件之下，企业得以健康发展的前提条件是具备竞争能力，因此，要想在竞争当中取胜，就一定要不断进步，创新管理、创新技术、创新机制和创新观念，固步自封必然会使企业走向失败。加速实施精细化管理，得以抢先发展，是赢得先机的保障。（1） 精细化管理没有一个绝对的标准和度，精细化管理要基于企业自身实际和发展变化，持续改进创新管理。尤其要在拓宽管理领域、深化管理内容、优化管理手段上下功夫。（2）重视执行成本，强调效益。财务管理的精细化要慎重考虑执行的效率和成本。步骤和程序等制度建设是财务管理向精细化推进的奠基石，但是，规范化、细致的制度，其执行成本也越高。财务管理工作需要规范的管理制度来夯实基础，但在拓展工作领域、与其他部门合作的过程中需要充分考虑制度执行的成本，避免掉入繁琐冗杂的流程处理之中。
参考文献：
[1]蒋达.精细化管理在企业基层管理中的应用[J].经营管理者.2011（07）