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崇尚行动
每个优秀的企业都有很多套实用的办法来保持自身的灵活性,防止因规模扩大而导致不可避免的浪费。在许多这样的企业里,标准的操作程序是:先做,再修改,然后再尝试。举个例子,一位DIGITAL公司的高级经理人员说:“每当碰到大问题时,我们就让10个资深人员在一间办公室里进行为期一周的针对性研究。一旦他们提出答案,我们马上就予以执行。此外,企业非常重视实验。我们不是让250个工程师和市场人员孤立地在新产品上研究15个月,而是以５到25人为一组,用几周时间,带着一些并不昂贵的样品,在顾客中验证创意的可行性。”
贴近顾客
成功企业特别善于从顾客身上学习。因此,他们总能提供无与伦比的高质量、优质服务和信用卓著的可靠产品。IBM的市场部副总经理弗朗西斯·罗杰斯说:“在许多公司,当顾客获得良好的服务时,往往格外惊喜,认为这很特别。在我看来,这种情况实在令人惋惜。在优秀的企业里,每一个人都有责任为顾客提供最好的产品和服务。这些具有创新精神的企业总是从顾客那里得到有关产品方面的最好的创意,这是不断地、有目的地向顾客学习的结果。”
自主创新
具有创新能力的企业总是通过组织的力量培养领导者和创新人才,成为名副其实的“产品斗士”的培养地。例如,３Ｍ公司就被描述成“执著于开发创新,不像是大企业,而更像一个由实验室、小房间连起来的松散网状结构,上面挤满了狂热的发明家和大胆的创业家,在公司里充分发挥他们的想像力”。该企业从不限制员工的创造力,而是毫无保留地支持员工去尝试、去冒险。在这方面,该企业一直遵循着弗莱彻·拜伦的第九条诫令:“要有合理的犯错次数。”
以人促产
许多优秀的企业认为,不论是位居高位者还是普通员工,他们都是提高产品质量和劳动生产力的源泉。这类企业中的劳资关系良好,劳资双方有着相同的劳动态度,也并不认为只有资本投资才是效率提高的源泉。就像IBM的小托马斯·沃森所说:“IBM的哲学只有３个简单的原则。而我将从最重要的开始,这就是‘尊重个人’。这是一个很简单的概念,但IBM的经理们却花了很多时间去实践它。”得克萨斯仪器公司董事长马克·谢尔德也说:“每个员工都是创意的来源,他们有用的不仅是一双手而已。”在他的“人人都参与计划”里,9000多名员工中的每一个人,或者说是得克萨斯仪器公司的品质圈,对公司生产力水平的提高助益甚多。
价值驱动
IBM的托马斯·沃森说:“一个组织的基本哲学思想对组织的作用往往要比技术资源、经济资源、组织机构、创新和抓住时机的作用大得多。”麦当劳的雷·克劳克则定期拜访各连锁店,始终用公司一贯的标准——质量、服务、清洁和价格来衡量各连锁店的好坏。
不离本行
强生公司前任主席罗伯特·约翰逊说:“不要接下你不知如何操作的生意。”宝洁公司的前任执行总裁爱德华·哈尼斯说:“我们公司从未离开过本行,我们尽量避免成为一个综合体。”除了个别特例,绝大多数优秀企业的产品几乎都沿着他们所熟知的方面扩展,很少进入他们未知的领域。
精兵简政
当今的优秀企业几乎没有一家采用复杂的矩阵结构,一些曾经采用过这种结构形式的企业现在已经放弃。总体来看,优秀企业中的组织形式和系统往往十分简明。上层管理人员精干,许多不到100个幕僚人员的企业常常经营数百亿美元的生意,这种情况在现实中并不少见。
宽严并用
优秀的企业既是集权的,又是分权的,往往宽严并用。在大部分情况下,他们把权力下放到车间和产品开发部门。但在另一方面,对于少数他们看重的核心标准,这些公司又是极端地集权,企业高层牢牢地把握着这些权力。在３Ｍ公司,由于过分追求“产品斗士”的境界,组织因而变得比较混乱。一位分析家指出:“他们对企业基本信念的信仰,往往比被极端政治派别洗过脑的狂热分子还狂热。”在DOPTAL公司,这种混乱情况更为明显,以致一个经理人员抱怨说:“在DOPTAL公司,很少有人知道自己的上司是谁。”但是,该企业的每一个人却严格地坚持着“要使顾客信赖”的信条。对于企业外界的人来说,这简直不可思议。
每个优秀的企业都有很多套实用的办法来保持自身的灵活性,防止因规模扩大而导致不可避免的浪费。在许多这样的企业里,标准的操作程序是:先做,再修改,然后再尝试。举个例子,一位DIGITAL公司的高级经理人员说:“每当碰到大问题时,我们就让10个资深人员在一间办公室里进行为期一周的针对性研究。一旦他们提出答案,我们马上就予以执行。此外,企业非常重视实验。我们不是让250个工程师和市场人员孤立地在新产品上研究15个月,而是以５到25人为一组,用几周时间,带着一些并不昂贵的样品,在顾客中验证创意的可行性。”
贴近顾客
成功企业特别善于从顾客身上学习。因此,他们总能提供无与伦比的高质量、优质服务和信用卓著的可靠产品。IBM的市场部副总经理弗朗西斯·罗杰斯说:“在许多公司,当顾客获得良好的服务时,往往格外惊喜,认为这很特别。在我看来,这种情况实在令人惋惜。在优秀的企业里,每一个人都有责任为顾客提供最好的产品和服务。这些具有创新精神的企业总是从顾客那里得到有关产品方面的最好的创意,这是不断地、有目的地向顾客学习的结果。”
自主创新
具有创新能力的企业总是通过组织的力量培养领导者和创新人才,成为名副其实的“产品斗士”的培养地。例如,３Ｍ公司就被描述成“执著于开发创新,不像是大企业,而更像一个由实验室、小房间连起来的松散网状结构,上面挤满了狂热的发明家和大胆的创业家,在公司里充分发挥他们的想像力”。该企业从不限制员工的创造力,而是毫无保留地支持员工去尝试、去冒险。在这方面,该企业一直遵循着弗莱彻·拜伦的第九条诫令:“要有合理的犯错次数。”
以人促产
许多优秀的企业认为,不论是位居高位者还是普通员工,他们都是提高产品质量和劳动生产力的源泉。这类企业中的劳资关系良好,劳资双方有着相同的劳动态度,也并不认为只有资本投资才是效率提高的源泉。就像IBM的小托马斯·沃森所说:“IBM的哲学只有３个简单的原则。而我将从最重要的开始,这就是‘尊重个人’。这是一个很简单的概念,但IBM的经理们却花了很多时间去实践它。”得克萨斯仪器公司董事长马克·谢尔德也说:“每个员工都是创意的来源,他们有用的不仅是一双手而已。”在他的“人人都参与计划”里,9000多名员工中的每一个人,或者说是得克萨斯仪器公司的品质圈,对公司生产力水平的提高助益甚多。
价值驱动
IBM的托马斯·沃森说:“一个组织的基本哲学思想对组织的作用往往要比技术资源、经济资源、组织机构、创新和抓住时机的作用大得多。”麦当劳的雷·克劳克则定期拜访各连锁店,始终用公司一贯的标准——质量、服务、清洁和价格来衡量各连锁店的好坏。
不离本行
强生公司前任主席罗伯特·约翰逊说:“不要接下你不知如何操作的生意。”宝洁公司的前任执行总裁爱德华·哈尼斯说:“我们公司从未离开过本行,我们尽量避免成为一个综合体。”除了个别特例,绝大多数优秀企业的产品几乎都沿着他们所熟知的方面扩展,很少进入他们未知的领域。
精兵简政
当今的优秀企业几乎没有一家采用复杂的矩阵结构,一些曾经采用过这种结构形式的企业现在已经放弃。总体来看,优秀企业中的组织形式和系统往往十分简明。上层管理人员精干,许多不到100个幕僚人员的企业常常经营数百亿美元的生意,这种情况在现实中并不少见。
宽严并用
优秀的企业既是集权的,又是分权的,往往宽严并用。在大部分情况下,他们把权力下放到车间和产品开发部门。但在另一方面,对于少数他们看重的核心标准,这些公司又是极端地集权,企业高层牢牢地把握着这些权力。在３Ｍ公司,由于过分追求“产品斗士”的境界,组织因而变得比较混乱。一位分析家指出:“他们对企业基本信念的信仰,往往比被极端政治派别洗过脑的狂热分子还狂热。”在DOPTAL公司,这种混乱情况更为明显,以致一个经理人员抱怨说:“在DOPTAL公司,很少有人知道自己的上司是谁。”但是,该企业的每一个人却严格地坚持着“要使顾客信赖”的信条。对于企业外界的人来说,这简直不可思议。