以课程为中心重新配置人力和物质、空间资源，设计合理的评价制度，用好评价结果，才能实现课程的真正落地。
　　学校管理体制和运行机制与课程的匹配
　　校内管理制度——实行“决策、执行、反馈”的循环模型。
　　第一，决策系统。一般性工作由校务会议研究、决定；重要工作，校务会议通过后，提交教师决策团决定；学校重大工作，向教师代表大会汇报，提交教师代表大会通过。首先保证决策的科学、合理、客观、公正。
　　第二，执行系统。改造组织架构，把原来的学校组织结构压扁，减少学校层面的管理，管理重心下移，让每一位教师成为重要的人物。即取消原来的教研组，改为行政、业务两条并行的管理系统。按照年级实行级部制度，按照学科实行学术委员会制度。
　　第三，反馈系统。由督导评价部统筹，通过校长顾问团考核、第三方评价、家长和学生问卷调查等途径，对管理、运行和教育教学进行定期诊断和评价，找到问题，提供决策，调整运行方式，优化管理，提高效率。
　　人事和工资制度与课程的匹配
　　实行了“双选”为核心的人事制度改革。
　　第一层面：个人与学校“双选”，在五月进行。只要教师赞同《学校发展纲要》，遵守《学校制度》，同时学校认可该教师的工作和执业水平，即可签订协议，继续在本校工作。教师也可以选择离开本校。
　　第二个层面：级部与个人的“双选”，在放假后7月中旬进行。全体教师首先选出级部主任，级部主任再选择老师，组成级部的团队。
　　让工资成为调整校园关系的一个“杠杆”。
　　经过教师决策团和教师代表大会通过，对绩效工资进行了重新分配，倾向教学一线、考试学科和班主任。在期末考核结束后兑现。我们认为，不在于动了多少，而在于动了没有；不在于差距多少，而在于评价的力量；不在于管理的价值，而在于个人的理性与自觉。
　　时间、空间和资源与课程的匹配
　　所有空间都成为教学的场所。包括校长办公室（小作家班）、餐厅（厨艺教室）、会议中心（合唱团）等，全部成为教学空间。
　　时间长度的匹配。根据学科特点和课时要求，我们设置了长短课、连堂课，有的30分钟，有的60分钟，有的连堂，有的间隔。我们把铃声也作为课程，进行了重新设计。
　　学科资源教室建设。对普通教室进行改造，适应课程改革的要求。
　　经费与教育教学项目的匹配。实行财务预算制，将资金与课程项目匹配，由课程的组织者和实施者使用资金。
　　社会资源的使用。与中科院、航天部、国防大学、三军仪仗队、中央警卫局、田村街道等建立了助学关系，为学校的课程实施提供了更多资源。
　　家校合育与课程的匹配
　　我们成立了家长委员会，开办了“家长夜校”，组建了“家长义工团”和“家长服务社”，每学期在开学初、期中、期末举办三次大型的家校交流活动，其中开学后的第一次家校交流活动，由校长主讲，主要介绍课程改革情况，让家长了解到学校正在进行的课程改革的目的和意义，提高认识，形成共识，共同支持学生在课程中不断成长。
　　评价导向：让老师和孩子们一起“赢分”
　　建立了教师团队系统的“赢分评价”模式，即对团队建立了课程实施评价模型，实现“千分管理”，强调团队的合作与个人的分工。评价，不是扣分，而是变成老师自己在赢分。评价不拘泥于细节，而是粗线条，大而化之，如我们规定，只要在千分中，完成标准化作业，赢得基本考核分，即兑现绩效工资。
　　学生实行“追星计划”和“发展护照闯关”，每个学期学生在课程的发展中不断进行追星，每年的追星会呈现在《发展护照》上，将六年的发展通过一个评价系统串联起来，推进学生的自我发展。