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明基迎来换帅后的新气象——洪汉青的第一把火选择了整肃渠道，即把全国渠道体系全部纳入紫光、佳杰两家总代管控之下。而明基设立在全国各地的分公司，或许由此变得更加风雨飘摇。对渠道来讲，尚未尘埃落定的新政是喜是忧？曾文祺的黯然谢幕，是否与总部的政策有蛛丝马迹的关联？
曾无数次到台湾总部出差的曾文祺，这一去，将不会再以明基中国区总经理的身份回来。而身后的明基中国，以公司结构和渠道模式调整为标志，正式迈入洪汉青时代。
7月底，记者了解到，在全国范围内，明基已陆续将渠道交与紫光、佳杰两家全国总代全权运作，之前明基直接操作的城市代理（即分销渠道），将在两个月内全部纳入紫光和佳杰的范围。同时，明基苏州总部公司结构的调整也已水落石出，中国区营销总部在原业务基础上，将分散的业务划分为四大部门：产品本部、营销事业本部、大型渠道兼电子商务事业处、运营本部。
新帅洪汉青的渠道新政有条不紊地展开，但明基内部也传出了一些不和谐的声音。大多数城市代理，并不甘心在明基与商家之间设置一道藩篱。
渠道调整后，分布在各地的分公司将何去何从？没有了曾文祺，明基品牌和“紫色文化”还能一如既往地强势吗？越来越明显的迹象是，曾文祺一手把明基送上微笑曲线的两端，但不振的业绩并没有给明基足够大的面子——除了赖以安身立命的光存储之外的其他产品线，明基都无法跻身一线品牌阵营。
折损的渠道元气
调查中记者了解到，明基此次渠道调整的最明显动作，就是对原有的全国总代＋区域分销的渠道结构进行重组，将所有的分销商划归到紫光数码和佳杰旗下。对上述两家全国总代理，明基则采取按产品、型号进行分配的原则。
这意味着，明基将彻底取消扁平化的渠道模式，并将把国内的渠道控制权交与两家总代。全国范围内五十多家由明基直供的渠道商，将被紫光和佳杰收编。
这样的变化，给武汉明通电子总经理余品望的感受是，以前自己是给明基做渠道的，现在变成给紫光打工了。“在以前，我们是直接与明基打交道的，7月初明通就开始从紫光进货了。这给我们这些主要經营明基产品的渠道商带来了许多不确定的因素。”
“比如说，今后的渠道政策由谁来制定？大客户折扣向谁申请？宣传配合方面也还没有敲定。”余品望告诉记者，渠道商和明基之间突然多了一个环节，城市代理肯定需要一个过渡的过程，而这样的变化，无论对明基还是渠道商来讲，都未必是好事。“在渠道支持和资源整合等层面，明基需要认真把握。”
渠道阵营中甚至有传言称，明基在各城市设立的分公司，在此次渠道结构调整中，有可能被取消或者收缩。余品望向记者透露，目前在渠道商中这样的传言甚嚣尘上，“有可能完全取消，也有可能由分公司变为办事处来运作。留下一两个人，来支持当地的销售”。
同样的说法，记者从成都一家明基经销商处也获得了相关信息。一位不愿具名的渠道商称：“成都当地的许多渠道商最近也在议论。渠道调整已经是既定事实，但分公司是否取消、降级，可能会直接关系到今后生意的好坏。因为厂商给予的支持肯定是总代理所不能比拟的。”
就相关问题，记者致电紫光数码华中区高级销售经理李建军。他表示，事实上从5月份开始，就陆续有城市代理开始从紫光进货。7月份开始，紫光和佳杰正式成为明基的全国总代，并直接管控明基在全国各地的渠道商。
他透露，扁平改总代，是明基方面对渠道的积极调整。“由华硕式渠道向惠普式渠道转变，即通过全国总代来运作其渠道体系，更有利于集中优势资源进行整合。同时，明基成立了大型渠道兼电子商务事业部，暗示出在3C渠道和电子商务渠道，明基肯定会有大动作。目前明基在3C渠道的供货基本由厂商直接供给，但不排除从全国平台供货的情况。”
明基此次渠道变化，受影响最大的恐怕还是原有的城市分销商。余品望分析说，新老板刚刚到祖国大陆即开始调整渠道，有些操之过急。收编城市代理很有可能引起渠道恐慌。“像明通这样专心做明基产品的渠道，肯定会伤到一些元气。另外，明基遍布全国的分公司也难免军心动摇。”
明基中国区营销总部新闻中心的王亮告诉记者，新任的总经理上任后，总体的策略还正处在调整之中，一切还存在变数。“明基有望在9月份召开发布会宣布调整结果，目前可以透露的是，渠道体系不会有太大变动。”但对分公司的去留，王亮未作进一步透露。
ＩＴ牛仔的诀别礼
曾文祺终于结束了在明基中国的长跑。从7月1日开始，他的名片上将不再印有明基中国区总经理的头衔。
2005年之前，明基笔记本电脑只有城市代理一种模式。同年，曾文祺治下的明基开始积极调整渠道模式，发展了佳杰科技成为明基笔记本电脑全国总代理。2006年6月，紫光数码正式与明基签约，成为其第二家全国总代理。
此后便形成紫光和佳杰为全国总代并管理一部分渠道商，分布在各个区域的分公司管理城市代理的“总代＋分销”的复合渠道模式。
在业绩方面，引入总代起到了立竿见影的效果。原来每个月的销量只有3000～4000台，最高的月份也不过5000台，而签约紫光之后，明基笔记本电脑的月出货量就达到了两万台。 “在区域设置平台，能加强明基对终端市场的把控能力，提高对渠道商的扶持力度。这样的业绩让曾文祺非常满意。”一位已离职的明基中国区营销总部的中层向记者回忆。
四川成都一位与明基打交道十余年的经销商透露，明基总部调整中国区渠道的意图由来已久。该人士表示：“自从明基老大哥Acer确立大代理制渠道结构以来，明基总部就曾试探性地作出类似调整，佳杰和紫光先后签约明基正是在这段时间。
但曾文祺的理念是品牌为先，力挺以终端店面的形式来提升品牌拉动能力，并主张保留区域平台，以更好地管理区域分销商、加强终端控制权。”“如此一来，曾文祺的渠道主张显然与总部出现意见相左，品牌为先的理念最终不敌市场份额的压力，导致了曾文祺的谢幕。”该渠道商如此分析。
与明基相熟的紫光数码华中区高级销售经理李建军，谨慎地向记者表示：“曾文祺离职一事，在明基内部传言颇多，但在渠道政策上与总部意见不符的版本占多数，我不便发表更多评论。”
曾文祺恐怕是国内IT行业最富书卷气的职业经理人。勤勉的他坚持写博客和日记，不管是远在台北的明基总部陷入关联交易案泥潭，还是明基西门子闪婚结束之后让人头疼的品牌折损，他都处理得游刃有余。
被业界誉为“IT牛仔”的曾文祺一手创建了明基在中国大陆的业务，是明基在大陆的“开国元老”。
像许多精神领袖那样，曾文祺治下的明基曾被深深打上他个人的印记。他曾成功将BenQ品牌从弱小做到声名鹊起，并奠定了明基企业文化的根基。“任何人都不知道明基的下一步在哪里，但曾文祺却总是能知道下一步该如何成功。”曾的一位旧人对他如此平价。
如今，“IT牛仔”的背影渐行渐远，身后的明基中国留给业界的是一个悬念。
品牌的悬念
新官上任三把火，洪汉青选择调整公司结构和渠道体系，多数业内人士表示理解。但明基今后的战略，的确还存在太多的不确定因素。
1997年前，明基在苏州已经拥有好几个工厂，产品全部销往国外，但祖国大陆地区的销售额为零。明基从一开始就意图建立起一种以“感性”为主导的营销模式，强调产品不是产品，而应融入消费者的生活，与消费者建立亲密和人性化的关系。
明基1997年进入中国，在此后的11年间创立了一个强大的IT品牌，其光存储、显示器、PC和笔记本电脑等业务，在品牌的带领下取得了不菲的业绩，但同时，品牌的快速成长也使渠道、销售等短板逐渐显现。
明基在成都的渠道商易先生表示，明基的品牌影响力很大，但主要产品的市场份额远比联想、惠普等低得多，甚至比同是台湾厂商的华硕和Acer也相差不小。坊间甚至有笑谈称“明基除了有品牌之外什么都没有”。
易先生认为，明基策略的调整，意味着明基将更加注重销量。但是从长久看来，明基此前一直奉行的“品牌先行”的战略可能会因此难以延续。对于明基长远的发展而言，这实在算不上一个好消息。
记者同时了解到，明基此前的品牌战略，除了在市场营销方面下足了工夫之外，其分销渠道的终端店面发挥了重要的作用。而此次渠道变革，分销渠道全部纳入全国总代的管理范围，终端店面的发展方向将成为悬念。
尽管明基的关联交易案和明基西门子神话的破灭让BenQ品牌形象打了折扣，舆论还是宽容地希望情况能尽快好转。而事实上，明基品牌的折损在内地并没有像想象中那么严重，反而是渠道、销售和产品等层面制约了明基的市场占有率。明基至今仍无法在自己的版图上画出一个完整的循环，仍然跋涉在自己设计的巨大的品牌链条之上。
伤筋动骨一百天，明基的渠道手术需要一个整合过程。没有了曾文祺、背离了复合渠道，明基将越来越多地挑战各种不确定因素与未知世界。
曾无数次到台湾总部出差的曾文祺，这一去，将不会再以明基中国区总经理的身份回来。而身后的明基中国，以公司结构和渠道模式调整为标志，正式迈入洪汉青时代。
7月底，记者了解到，在全国范围内，明基已陆续将渠道交与紫光、佳杰两家全国总代全权运作，之前明基直接操作的城市代理（即分销渠道），将在两个月内全部纳入紫光和佳杰的范围。同时，明基苏州总部公司结构的调整也已水落石出，中国区营销总部在原业务基础上，将分散的业务划分为四大部门：产品本部、营销事业本部、大型渠道兼电子商务事业处、运营本部。
新帅洪汉青的渠道新政有条不紊地展开，但明基内部也传出了一些不和谐的声音。大多数城市代理，并不甘心在明基与商家之间设置一道藩篱。
渠道调整后，分布在各地的分公司将何去何从？没有了曾文祺，明基品牌和“紫色文化”还能一如既往地强势吗？越来越明显的迹象是，曾文祺一手把明基送上微笑曲线的两端，但不振的业绩并没有给明基足够大的面子——除了赖以安身立命的光存储之外的其他产品线，明基都无法跻身一线品牌阵营。
折损的渠道元气
调查中记者了解到，明基此次渠道调整的最明显动作，就是对原有的全国总代＋区域分销的渠道结构进行重组，将所有的分销商划归到紫光数码和佳杰旗下。对上述两家全国总代理，明基则采取按产品、型号进行分配的原则。
这意味着，明基将彻底取消扁平化的渠道模式，并将把国内的渠道控制权交与两家总代。全国范围内五十多家由明基直供的渠道商，将被紫光和佳杰收编。
这样的变化，给武汉明通电子总经理余品望的感受是，以前自己是给明基做渠道的，现在变成给紫光打工了。“在以前，我们是直接与明基打交道的，7月初明通就开始从紫光进货了。这给我们这些主要經营明基产品的渠道商带来了许多不确定的因素。”
“比如说，今后的渠道政策由谁来制定？大客户折扣向谁申请？宣传配合方面也还没有敲定。”余品望告诉记者，渠道商和明基之间突然多了一个环节，城市代理肯定需要一个过渡的过程，而这样的变化，无论对明基还是渠道商来讲，都未必是好事。“在渠道支持和资源整合等层面，明基需要认真把握。”
渠道阵营中甚至有传言称，明基在各城市设立的分公司，在此次渠道结构调整中，有可能被取消或者收缩。余品望向记者透露，目前在渠道商中这样的传言甚嚣尘上，“有可能完全取消，也有可能由分公司变为办事处来运作。留下一两个人，来支持当地的销售”。
同样的说法，记者从成都一家明基经销商处也获得了相关信息。一位不愿具名的渠道商称：“成都当地的许多渠道商最近也在议论。渠道调整已经是既定事实，但分公司是否取消、降级，可能会直接关系到今后生意的好坏。因为厂商给予的支持肯定是总代理所不能比拟的。”
就相关问题，记者致电紫光数码华中区高级销售经理李建军。他表示，事实上从5月份开始，就陆续有城市代理开始从紫光进货。7月份开始，紫光和佳杰正式成为明基的全国总代，并直接管控明基在全国各地的渠道商。
他透露，扁平改总代，是明基方面对渠道的积极调整。“由华硕式渠道向惠普式渠道转变，即通过全国总代来运作其渠道体系，更有利于集中优势资源进行整合。同时，明基成立了大型渠道兼电子商务事业部，暗示出在3C渠道和电子商务渠道，明基肯定会有大动作。目前明基在3C渠道的供货基本由厂商直接供给，但不排除从全国平台供货的情况。”
明基此次渠道变化，受影响最大的恐怕还是原有的城市分销商。余品望分析说，新老板刚刚到祖国大陆即开始调整渠道，有些操之过急。收编城市代理很有可能引起渠道恐慌。“像明通这样专心做明基产品的渠道，肯定会伤到一些元气。另外，明基遍布全国的分公司也难免军心动摇。”
明基中国区营销总部新闻中心的王亮告诉记者，新任的总经理上任后，总体的策略还正处在调整之中，一切还存在变数。“明基有望在9月份召开发布会宣布调整结果，目前可以透露的是，渠道体系不会有太大变动。”但对分公司的去留，王亮未作进一步透露。
ＩＴ牛仔的诀别礼
曾文祺终于结束了在明基中国的长跑。从7月1日开始，他的名片上将不再印有明基中国区总经理的头衔。
2005年之前，明基笔记本电脑只有城市代理一种模式。同年，曾文祺治下的明基开始积极调整渠道模式，发展了佳杰科技成为明基笔记本电脑全国总代理。2006年6月，紫光数码正式与明基签约，成为其第二家全国总代理。
此后便形成紫光和佳杰为全国总代并管理一部分渠道商，分布在各个区域的分公司管理城市代理的“总代＋分销”的复合渠道模式。
在业绩方面，引入总代起到了立竿见影的效果。原来每个月的销量只有3000～4000台，最高的月份也不过5000台，而签约紫光之后，明基笔记本电脑的月出货量就达到了两万台。 “在区域设置平台，能加强明基对终端市场的把控能力，提高对渠道商的扶持力度。这样的业绩让曾文祺非常满意。”一位已离职的明基中国区营销总部的中层向记者回忆。
四川成都一位与明基打交道十余年的经销商透露，明基总部调整中国区渠道的意图由来已久。该人士表示：“自从明基老大哥Acer确立大代理制渠道结构以来，明基总部就曾试探性地作出类似调整，佳杰和紫光先后签约明基正是在这段时间。
但曾文祺的理念是品牌为先，力挺以终端店面的形式来提升品牌拉动能力，并主张保留区域平台，以更好地管理区域分销商、加强终端控制权。”“如此一来，曾文祺的渠道主张显然与总部出现意见相左，品牌为先的理念最终不敌市场份额的压力，导致了曾文祺的谢幕。”该渠道商如此分析。
与明基相熟的紫光数码华中区高级销售经理李建军，谨慎地向记者表示：“曾文祺离职一事，在明基内部传言颇多，但在渠道政策上与总部意见不符的版本占多数，我不便发表更多评论。”
曾文祺恐怕是国内IT行业最富书卷气的职业经理人。勤勉的他坚持写博客和日记，不管是远在台北的明基总部陷入关联交易案泥潭，还是明基西门子闪婚结束之后让人头疼的品牌折损，他都处理得游刃有余。
被业界誉为“IT牛仔”的曾文祺一手创建了明基在中国大陆的业务，是明基在大陆的“开国元老”。
像许多精神领袖那样，曾文祺治下的明基曾被深深打上他个人的印记。他曾成功将BenQ品牌从弱小做到声名鹊起，并奠定了明基企业文化的根基。“任何人都不知道明基的下一步在哪里，但曾文祺却总是能知道下一步该如何成功。”曾的一位旧人对他如此平价。
如今，“IT牛仔”的背影渐行渐远，身后的明基中国留给业界的是一个悬念。
品牌的悬念
新官上任三把火，洪汉青选择调整公司结构和渠道体系，多数业内人士表示理解。但明基今后的战略，的确还存在太多的不确定因素。
1997年前，明基在苏州已经拥有好几个工厂，产品全部销往国外，但祖国大陆地区的销售额为零。明基从一开始就意图建立起一种以“感性”为主导的营销模式，强调产品不是产品，而应融入消费者的生活，与消费者建立亲密和人性化的关系。
明基1997年进入中国，在此后的11年间创立了一个强大的IT品牌，其光存储、显示器、PC和笔记本电脑等业务，在品牌的带领下取得了不菲的业绩，但同时，品牌的快速成长也使渠道、销售等短板逐渐显现。
明基在成都的渠道商易先生表示，明基的品牌影响力很大，但主要产品的市场份额远比联想、惠普等低得多，甚至比同是台湾厂商的华硕和Acer也相差不小。坊间甚至有笑谈称“明基除了有品牌之外什么都没有”。
易先生认为，明基策略的调整，意味着明基将更加注重销量。但是从长久看来，明基此前一直奉行的“品牌先行”的战略可能会因此难以延续。对于明基长远的发展而言，这实在算不上一个好消息。
记者同时了解到，明基此前的品牌战略，除了在市场营销方面下足了工夫之外，其分销渠道的终端店面发挥了重要的作用。而此次渠道变革，分销渠道全部纳入全国总代的管理范围，终端店面的发展方向将成为悬念。
尽管明基的关联交易案和明基西门子神话的破灭让BenQ品牌形象打了折扣，舆论还是宽容地希望情况能尽快好转。而事实上，明基品牌的折损在内地并没有像想象中那么严重，反而是渠道、销售和产品等层面制约了明基的市场占有率。明基至今仍无法在自己的版图上画出一个完整的循环，仍然跋涉在自己设计的巨大的品牌链条之上。
伤筋动骨一百天，明基的渠道手术需要一个整合过程。没有了曾文祺、背离了复合渠道，明基将越来越多地挑战各种不确定因素与未知世界。