一家企业能够真正做好的共同基础，就是预算与控制。
　　大部分企业如今都在实施全面预算管理，但是真正要取得成效，还需要有四个习惯的改变。
　　首先，思维习惯的改变。
　　不要把预设的目标和计划，特别是预算看成是一个财务的工作，也不要把预算看成是一个编制的工作，预算其实最重要的是你的思维习惯。
　　预算设计目标不是用已完成的数据做起点，而是要以战略为起点，如果做不到这一点，控制管理就无法达成。因为你的预算不以战略目标为起点，这本身已经和目标产生偏差。
　　所以大家的思维习惯一定要改过来，就是预算起点是战略，它与环境没有关系，与行情没有关系，与你的历史没有关系，与什么有关系？跟目标有关系。所以叫“预则立”。
　　第二，行为习惯的改变。
　　在不断观察中国企业的一些管理习惯过程中，我发现有三个行为习惯很有意思。
　　第一个行为习惯是比较喜欢看历史，总是评估自己与去年比增长了多少。如果按照优秀企业的案例来看，这是不对的。其实应该是跟行业平均增长水平比较，跟竞争力基准去比较，绝对不会跟自己去年所做的结果比较。
　　行为第一个改变，就是不要跟自己的过去比，要跟市场当中的竞争力比较，跟行业平均水平去比较。
　　第二个有意思的行为习惯是：大家不习惯去找实际数据与目标和计划之间的关联。
　　如果不知道实际情况与设定目标和计划之间的关联，又如何保证计划与目标能够得以实现呢？所以你就要很清楚地知道，你在做什么？如果要市场占有率增长，核心关键要素是什么？知道这些之后，行为就会跟着变，当这样变的时候，你就会很清楚地知道预算、考核是拿来干什么的。
　　第三个行为习惯是非常关键的，做全面预算管理，一定要让所有的资源放在产生价值的地方去，放在实现计划与目标的方向上去。
　　换句话说，不产生价值的地方，不与目标与计划相关的地方，不应该给资源，只有这样预算才是有用的。能产生效益的时候才动用资源——要有这个能力和行为习惯，要有这样的控制习惯。
　　第三，评价习惯的改变。
　　我观察大家发现，在经营当中，管理者会简单地用财务指标做评价，而不是用经营标准做评价，只是满足于财务指标的理解，却忽略了计划与目标所设立的其他标准。
　　人们在管理习惯上，只对KPI负责，似乎这样做也没有什么错误。但是，如果只考虑KPI，就要求每一个需要关注的地方都需要进行考核，没有设立KPI的地方，大家就会忽略。这样的评价习惯，导致了控制出现偏差。
　　因为管理过程中并不是所有的要素都可以纳入KPI，相反，很多过程要素是无法用KPI来表达的。这也是为什么管理控制如此重要的原因，就是因为控制本身就是一个过程。所以，需要大家养成用目标达成，计划达成来做评价的习慣，要全面实施计划管理，而不是仅仅只看KPI和财务数字。
　　第四，对话习惯的改变。
　　控制管理，核心是组织上下要养成同一个对话体系，用共同的标准来对话。我非常建议企业进行全面控制管理，为什么？因为这样就有共同的对话体系了，大家讲一样的标准、关注共同的要素、有相同的认知。这样就可以让整个经营管理进入一个非常容易理解的状态，这种理解就会达成共识，有了共识就可以解决问题。
　　很多时候公司无法达成一致，你说你的，我说我的，并不应该完全归结为文化的问题，也许是并没有形成共同的标准，无法用一套相同的评价体系来作出评价。如果标准缺失，评价不一致，是无法对话并形成共识的，这一点显得尤为重要。