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不存在永不沉没的大船，只存在永远的不确定性和永不沉没的企业家精神—
指数型增长组织的三个特征
魏炜，北京大学汇丰商学院教授
从商业模式角度看，过去30年能叫得上名字的优秀企业，他们的商业模式都不一样。不管是Google、Facebook，还是微软、英特尔，包括中国的BAT，他們的商业模式历史上都没有，也都非常独特。
我们在关注的指数型增长的企业，指的是四五年时间从一个创业公司变成市值几百亿元，甚至几千亿元的公司，这些指数型增长组织的商业模式的特点，我们从这样三个维度来看：
第一，公司的发展目标上，这些企业总能定出一个超乎想象的增长目标，这是指数型增长企业的第一个特点。
第二，环境方法的技术特征上，指数型增长企业把顾客行为、顾客和企业之间，企业和外部合作伙伴之间的行为数字化。并且，这些数字能够在线化，能够交互。
第三，智能化，通过智能化极大程度地放大处理能力。
指数型增长商业模式的三个特征：
第一，杠杆资产。我们把商业模式定义为利益相关方的交易结构。一个企业如果自有的资源能够撬动更多的外部利益相关方的资源能力，我们叫做杠杆资产。如果你的杠杆资产比较大，相对来说你就能够容易进入到指数型增长的渠道。
在设计商业模式的时候，把自有资源能力借助外部利益相关方的资源能力让整个生态系统创造的价值更高，这是第一个商业模式的特征。
第二，社交型。未来企业的商业模式，用户和用户之间，用户和企业之间，企业内部，企业和供应商之间，都应该以社交化的方式来交往，将来的组织一定是社交型的，只有这样才会发现你的影响力，你的营业额，或者你的市值会高速增长。
第三个商业模式特征叫“急需急供”，就是不管哪一个利益相关方有需求，另外一類供给方都会及时响应这个需求，这是一种非常重要的商业模式特征。
杠杆资产、社交型、急需急供，如果你的商业模式具备这三个特征，或者这三个特征之一，或者朝着这三个方向去改造你的企业，你的市值一定会指数型增长。
财务分析帮助企业认识世界，认识自己
肖星，清华大学经济管理学院教授
如果我们只是简单地看报表，经常看到一些亏损的企业市值很高，会觉得非常矛盾。实际上，每个公司都有报表，你根据净利润来判断这个公司怎么样，事实并不是这样简单的。
企业是一个非常复杂的集体，像人一样，大家都去医院做过体检和化验，是不是每个人看了体检报告就知道自己的健康状况如何呢？其实不知道，虽然化验单会告诉你，你的哪个指标高了，哪个指标低了。但是，一般人在没有经过训练，没有经验情况之下，仍然没有办法通过体检报告判断自己的健康在什么地方有问题。但是，如果你具备对这个财务数据更深入的理解，你就可以看到公司盈利的背后到底是什么。
所以，我做两件事：第一，是认识世界。认识世界其实就是认识它周围的环境。我做了一个研究，追踪过去20年上市公司涉足的所有行业的发展变化，通过这个过程实际上是想来认识世界。第二，通过财务数据拆解公司的结构，把一个公司的报表拆解成我们说的体检报告，从而评价这个人的呼吸系统的健康状况，循环系统的健康状况等，这是我做的另外一件事。
一个是帮企业认识世界，一个是帮企业认识自己。做了这件事之后，我们就会知道，我们看到一个指数型增长的公司，一个会计师会怎么看，哪个系统强劲是因为哪个原因造成的，如果确实有一个很健康的肌体，我们觉得他有一个很好的未来，这是我们会计解决问题的方法。
无论什么战略和商业模式，最终关注的还是人
忻榕，中欧国际工商学院教授
我讲讲经营上的问题，经营当中有一个很重要的点就是控制，有两种控制模式，一种是用架构控制，即组织架构；另一种是用人来控制，就是企业文化和价值观。
互联网时代，企业架构从金字塔变得越来越平，现在变成网状式的架构，管理者的职能也在发生变化。
一线员工我们要培养他什么样的能力？从人力资源的角度上来讲，我们要培养他创业的能力和创业的精神。因为他们最贴近客户，不管我们做什么，要给客户创造价值，满足客户的一些需求，一些他们已经领悟到和还没有挖掘和领悟到的一种需求，去激活这种需求，靠谁？一线的管理者，一线的员工。
中高层管理者做什么呢？他们将来是一线管理者的教练，得教他怎么去做，辅导人、帮助人、培育人，不是一个控制人去解决问题。
最高层的管理者是做机构设计，就是我选一个商业模式，我们怎么去赚钱，能让我这个企业有盈利，而且活得很好，这是从架构上会发生变化，它是倒过来的，它是一个开放式的组织，它的整个的一线管理者，一线员工和高级管理者他的职能和能力在发生着一种变化。这是我想讲的第一点。
第二，对于组织来讲，要竞争，组织能力是很重要的。组织能力分成两种，职能性的能力、协调性的能力。职能的能力，比如把质量做到极致，良品率达到百分之百。过去，我们在汽车行业中看到日本的车发动机很好，但是今天你会只因为发动机好就去买它吗？不会，质量已经变成一个功能性的能力，什么给企业创造更多的价值、有更大的市场份额，获得更好的利润？实际上是你的协调能力，包括内部的协调能力，以及在整个价值链和供应链上的外部协调能力。
实际上，这一切都是我们自己要去打造的，跟我们的机制，跟我们的人所相关，也就是我们讲的经营相关的地方。所以说，企业选择一个商业模式，一个战略，最后思考的是去执行，执行就要靠人，靠体系，靠一些制度。不能实现的战略和商业模式只是个美好的梦想，要做到落地，有这样的利润，我们还是要关注人，关注经营。
三种可怕的高速增长，会让企业陷入困境
陈春花，北京大学国家发展研究院教授
在过去30年中国企业发展历程中，企业在获得增长与持续性这两个问题上走向了三种可怕的方向：
第一，在错误的企业设计下的增长。这种增长是用资源投入获得结果。企业在投放资源的时候感受到快速增长的势头，因为资源投放而导致的增长效果非常明显，甚至于企业会认为增长是可以无限的，可以脱离市场按照自己的意愿获得。
第二，脱离现实的高速增长。脱离现实的高速增长，虽然带来快感，但是也带来对企业管理的挑战。高速增长本身没有任何错误，错误是在于高速增长来源于什么？企业是否具有了支持高速增长的体系？
从外部环境看，如果高速增长是以牺牲产业价值或者过度占有价值链上相关者的利益而获得，这种高增长必然导向失败。所以很多时候，我反对企业提出“超常规发展”或者“跨越式发展”的观点，企业增长需要符合市场规律，即使是做出创新，也是在顾客价值方面，而不是在企业增长速度上。
从内部环境来看，如果企业组织与文化没有相应做出变革，企业依然沿用原有的组织和文化来支撑高增长，也势必导致企业组织体系落后于企业增长所带来的冲突和挑战，这也会导致企业失败。
第三，将企业业务延伸到从未打算进入的客户群。
将企业业务简单延伸到从未打算进入的客户群。表面上看，这种增长是一种必然的选择，很多企业或者高估自己品牌的力量，或者高估自己渠道的能力，或者高估自己技术的能力，或者高估自己整合资源的能力；甚至可以说高估了自己的“核心竞争力”。
因为这三个错误发展的方向，导致一些高速增长的企业陷入困境，因此我们不得不重新回到一个根本问题上来：什么才是今天公司战略的出发点？
指数型增长组织的三个特征
魏炜，北京大学汇丰商学院教授
从商业模式角度看，过去30年能叫得上名字的优秀企业，他们的商业模式都不一样。不管是Google、Facebook，还是微软、英特尔，包括中国的BAT，他們的商业模式历史上都没有，也都非常独特。
我们在关注的指数型增长的企业，指的是四五年时间从一个创业公司变成市值几百亿元，甚至几千亿元的公司，这些指数型增长组织的商业模式的特点，我们从这样三个维度来看：
第一，公司的发展目标上，这些企业总能定出一个超乎想象的增长目标，这是指数型增长企业的第一个特点。
第二，环境方法的技术特征上，指数型增长企业把顾客行为、顾客和企业之间，企业和外部合作伙伴之间的行为数字化。并且，这些数字能够在线化，能够交互。
第三，智能化，通过智能化极大程度地放大处理能力。
指数型增长商业模式的三个特征：
第一，杠杆资产。我们把商业模式定义为利益相关方的交易结构。一个企业如果自有的资源能够撬动更多的外部利益相关方的资源能力，我们叫做杠杆资产。如果你的杠杆资产比较大，相对来说你就能够容易进入到指数型增长的渠道。
在设计商业模式的时候，把自有资源能力借助外部利益相关方的资源能力让整个生态系统创造的价值更高，这是第一个商业模式的特征。
第二，社交型。未来企业的商业模式，用户和用户之间，用户和企业之间，企业内部，企业和供应商之间，都应该以社交化的方式来交往，将来的组织一定是社交型的，只有这样才会发现你的影响力，你的营业额，或者你的市值会高速增长。
第三个商业模式特征叫“急需急供”，就是不管哪一个利益相关方有需求，另外一類供给方都会及时响应这个需求，这是一种非常重要的商业模式特征。
杠杆资产、社交型、急需急供，如果你的商业模式具备这三个特征，或者这三个特征之一，或者朝着这三个方向去改造你的企业，你的市值一定会指数型增长。
财务分析帮助企业认识世界，认识自己
肖星，清华大学经济管理学院教授
如果我们只是简单地看报表，经常看到一些亏损的企业市值很高，会觉得非常矛盾。实际上，每个公司都有报表，你根据净利润来判断这个公司怎么样，事实并不是这样简单的。
企业是一个非常复杂的集体，像人一样，大家都去医院做过体检和化验，是不是每个人看了体检报告就知道自己的健康状况如何呢？其实不知道，虽然化验单会告诉你，你的哪个指标高了，哪个指标低了。但是，一般人在没有经过训练，没有经验情况之下，仍然没有办法通过体检报告判断自己的健康在什么地方有问题。但是，如果你具备对这个财务数据更深入的理解，你就可以看到公司盈利的背后到底是什么。
所以，我做两件事：第一，是认识世界。认识世界其实就是认识它周围的环境。我做了一个研究，追踪过去20年上市公司涉足的所有行业的发展变化，通过这个过程实际上是想来认识世界。第二，通过财务数据拆解公司的结构，把一个公司的报表拆解成我们说的体检报告，从而评价这个人的呼吸系统的健康状况，循环系统的健康状况等，这是我做的另外一件事。
一个是帮企业认识世界，一个是帮企业认识自己。做了这件事之后，我们就会知道，我们看到一个指数型增长的公司，一个会计师会怎么看，哪个系统强劲是因为哪个原因造成的，如果确实有一个很健康的肌体，我们觉得他有一个很好的未来，这是我们会计解决问题的方法。
无论什么战略和商业模式，最终关注的还是人
忻榕，中欧国际工商学院教授
我讲讲经营上的问题，经营当中有一个很重要的点就是控制，有两种控制模式，一种是用架构控制，即组织架构；另一种是用人来控制，就是企业文化和价值观。
互联网时代，企业架构从金字塔变得越来越平，现在变成网状式的架构，管理者的职能也在发生变化。
一线员工我们要培养他什么样的能力？从人力资源的角度上来讲，我们要培养他创业的能力和创业的精神。因为他们最贴近客户，不管我们做什么，要给客户创造价值，满足客户的一些需求，一些他们已经领悟到和还没有挖掘和领悟到的一种需求，去激活这种需求，靠谁？一线的管理者，一线的员工。
中高层管理者做什么呢？他们将来是一线管理者的教练，得教他怎么去做，辅导人、帮助人、培育人，不是一个控制人去解决问题。
最高层的管理者是做机构设计，就是我选一个商业模式，我们怎么去赚钱，能让我这个企业有盈利，而且活得很好，这是从架构上会发生变化，它是倒过来的，它是一个开放式的组织，它的整个的一线管理者，一线员工和高级管理者他的职能和能力在发生着一种变化。这是我想讲的第一点。
第二，对于组织来讲，要竞争，组织能力是很重要的。组织能力分成两种，职能性的能力、协调性的能力。职能的能力，比如把质量做到极致，良品率达到百分之百。过去，我们在汽车行业中看到日本的车发动机很好，但是今天你会只因为发动机好就去买它吗？不会，质量已经变成一个功能性的能力，什么给企业创造更多的价值、有更大的市场份额，获得更好的利润？实际上是你的协调能力，包括内部的协调能力，以及在整个价值链和供应链上的外部协调能力。
实际上，这一切都是我们自己要去打造的，跟我们的机制，跟我们的人所相关，也就是我们讲的经营相关的地方。所以说，企业选择一个商业模式，一个战略，最后思考的是去执行，执行就要靠人，靠体系，靠一些制度。不能实现的战略和商业模式只是个美好的梦想，要做到落地，有这样的利润，我们还是要关注人，关注经营。
三种可怕的高速增长，会让企业陷入困境
陈春花，北京大学国家发展研究院教授
在过去30年中国企业发展历程中，企业在获得增长与持续性这两个问题上走向了三种可怕的方向：
第一，在错误的企业设计下的增长。这种增长是用资源投入获得结果。企业在投放资源的时候感受到快速增长的势头，因为资源投放而导致的增长效果非常明显，甚至于企业会认为增长是可以无限的，可以脱离市场按照自己的意愿获得。
第二，脱离现实的高速增长。脱离现实的高速增长，虽然带来快感，但是也带来对企业管理的挑战。高速增长本身没有任何错误，错误是在于高速增长来源于什么？企业是否具有了支持高速增长的体系？
从外部环境看，如果高速增长是以牺牲产业价值或者过度占有价值链上相关者的利益而获得，这种高增长必然导向失败。所以很多时候，我反对企业提出“超常规发展”或者“跨越式发展”的观点，企业增长需要符合市场规律，即使是做出创新，也是在顾客价值方面，而不是在企业增长速度上。
从内部环境来看，如果企业组织与文化没有相应做出变革，企业依然沿用原有的组织和文化来支撑高增长，也势必导致企业组织体系落后于企业增长所带来的冲突和挑战，这也会导致企业失败。
第三，将企业业务延伸到从未打算进入的客户群。
将企业业务简单延伸到从未打算进入的客户群。表面上看，这种增长是一种必然的选择，很多企业或者高估自己品牌的力量，或者高估自己渠道的能力，或者高估自己技术的能力，或者高估自己整合资源的能力；甚至可以说高估了自己的“核心竞争力”。
因为这三个错误发展的方向，导致一些高速增长的企业陷入困境，因此我们不得不重新回到一个根本问题上来：什么才是今天公司战略的出发点？