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很多批发、零售企业现在正要求引入库存ABC管理办法，希望靠它来支持订货水平的提升，但是他们也在不停地询问：A类、B类和C类具体到底怎么界定?应该收集哪些数据?怎么列表画图区分 ABC?
ABC法的运用原则
分销企业经营商品品种繁多，不同的品种对库存的资金占用和库存周转的影响存在较大的差异。如果采取“平等对待”的方法，不但工作量很大，效果也难以保证。因此有必要对商品品种进行分类，实施不同的管理方法。
那些占用资金较大的库存商品，对企业的经营影响较大，因此应给予“A级”的管理待遇，相对占压资金少的商品，可给予“B级”或“C级”的待遇——这就是ABC法的来源。“ABC分析法”，来自 80：20原理，被应用于存货的重点管理，以减少整体的库存量及损耗率。
ABC分析法的理念主要强调：“对一切工作，应根据其价值的不同，使用不同的努力，以合乎经济性原则”。各个岗位的人员都可运用ABC法，只是根据企业发展需要，某些岗位的ABC更为看重而已。
本文是要帮助专门负责库存管理的老总和经理更好地管理库存，并影响采购订货策略和盘点制度。
简单ABC库存分类法的实施步骤
分销企业实施简单的ABC库存分类法，可以采取以下步骤：
1．收集数据和处理数据
零售商可以通过积累(最有效率的是通过信息系统)，收集各品类的数据，包括销售品种数、单价和库存资金占用等。时间段可以根据需要，定义在月或一个时间段，计算出各库存品种的年度库存总金额和相关库存管理参数。
2．编制ABC分析表
将各库存品种占用资金的大小顺序排列，分别计算库存金额累积百分比和品种数累积百分比。根据已计算的年库存金额的累计百分比，按照ABC库存分类法基本原理，对库存进行分类(见表1)。
表1是采用了品种数的前20％为A类，库存金额占用约10％的为C类，其他为B类。
3．绘制分析图
根据以上数据绘制ABC库存分析图。将各库存品种占用资金的大小顺序排列，分别计算库存金额累积百分比和品种数累积百分比。
针对不同类型商品的不同管理方法
那些占用资金较大的库存商品，对企业的经营影响较大，所以需要采取有效的管理方式进行重点管理。像A类中的商品，品种虽少(只4个单品)，但销售金额大(销售库存大)，这就是所谓：重要的少数”。因此需要最精心的关照：
一，A类商品特征及相关策略
特征：
品种数所占比例15％～20％，
库存资金所占比例75％～80％，
存储策略：
1．对每件商品进行编号：2．努力精确地预测需求量，3，少量频繁地采购，减少平均库存量，4．与下游经销商或零售商合作，利用会员制、促销等手段使出货量平均分配，降低需求变动，减少安全库存： 5．与上游供应商合作缩短前置时间；6．采用定期订货方式，对其存货必须做定期检查，7．严格执行盘点，每天或每周定期盘点，以提高库存精确度，8．对交货期限须加强控制，发货和收货设置严格标准9．货品放置于出入口附近；10．实施货品包装标准化， 11．采购须经高层主管核准。
配送策略：
1．使用“定期订购制”，并作短期预测，2．事先决定固定的订购周期，在周期结束前预测下一周期的需求量，再考虑目前的库存量、订购余额或受订余额来决定。
二、B类商品特征及相关策略
特征：
B类商品在存货品种和销售金额上所占的比例适中，周转正常。品种数所占比例20％～25％，库存资金所占比例10％～15％。
管理策略：
1．采用定量定货方式，但对前置时间较长，或需求量有季节性变动趋势的商品宜采用定期定货方式，2．每2～3周盘点一次，3．中量采购：4．采购须经中级主管核准。
三、C类商品特征及相关策略
特征：
品种数所占比例55％～65％，
库存资金所占比例5％～10％。
管理策略：
1．采用复仓制或定量定货方式，节省手续；2．大量采购，以在进货价格上获得优惠；3．简化库存管理手段，以最简单的方式管理；4．每月盘点一次即可；5．采购仅需基层主管核准。
相关链接：谁最需要ABC?
周申民
中国的ABC库存管理主要是由零售商和某些大型消费品制造商驱动的，但目前最需要深化库存管理的绝非仅仅是他们。
存货风险和成本来自这样几个层面：
单个存货本身所积压的资金(贷款利息)成本，存货数额越大，损失越大：
单个存货积压时间长了之后所带来的偷盗、损坏、火险和降价风险；
由于商品种类过多带来的管理失控，无法达到对积压时间和数额的有效控制，周转不大的商品积压，而周转最快的商品却缺货，
由于企业组织设置、市场／生产配合问题、人员专业水平导致的无人负责和无法监控状态，导致前三类存货问题长期积累。
上述第一个层面一般可称之为“存货风险的深度”，第二个层面可以称为“存货风险的时度”，第三个层面可称为“存货风险的宽度”。最后一个层面是一种外围推论。
人们普遍认为零售商在存货方面所承受的风硷和成本更大。零售商管理的单品至少也在500个以上，多的达20万个，在宽度上的风险非常大。如果管理不善，在众多单品的风险深度上难以控制，则最后因为资金问题而导致的“崩坏”在所难免。
所以中国零售商这几年已经特别关注存货问题，除了购买信息系统帮助管理外，优秀的零售商将“周转速度”转化为很严格的管理指标。最重要的：它们还利用自身在渠道上的地位，将大量库存转嫁给了供应商(当然这也使零售商放松了对库存的警惕)。因此，最终零售商承担的存货风险可以被看作很广，但不深。
而制造商因为只运作一个或有限的几个品牌，因此只承受存货风险的深度，而且他们也有能力、有意识来聘请好的库存管理人员。
在中国，其实在存货管理上最危险的是经销商。由于上下游的逼压，他们不仅要承受深度的风险一一每个厂家千方百计进行持续的压货，还要承受更广的风险——某些区域个体经销商的单品种类就能达到几百，甚至上千种。管理失控已经不是威胁，而是现实。
可以说，中国经销商是最需要普及ABC库存管理法的群体。
ABC法的运用原则
分销企业经营商品品种繁多，不同的品种对库存的资金占用和库存周转的影响存在较大的差异。如果采取“平等对待”的方法，不但工作量很大，效果也难以保证。因此有必要对商品品种进行分类，实施不同的管理方法。
那些占用资金较大的库存商品，对企业的经营影响较大，因此应给予“A级”的管理待遇，相对占压资金少的商品，可给予“B级”或“C级”的待遇——这就是ABC法的来源。“ABC分析法”，来自 80：20原理，被应用于存货的重点管理，以减少整体的库存量及损耗率。
ABC分析法的理念主要强调：“对一切工作，应根据其价值的不同，使用不同的努力，以合乎经济性原则”。各个岗位的人员都可运用ABC法，只是根据企业发展需要，某些岗位的ABC更为看重而已。
本文是要帮助专门负责库存管理的老总和经理更好地管理库存，并影响采购订货策略和盘点制度。
简单ABC库存分类法的实施步骤
分销企业实施简单的ABC库存分类法，可以采取以下步骤：
1．收集数据和处理数据
零售商可以通过积累(最有效率的是通过信息系统)，收集各品类的数据，包括销售品种数、单价和库存资金占用等。时间段可以根据需要，定义在月或一个时间段，计算出各库存品种的年度库存总金额和相关库存管理参数。
2．编制ABC分析表
将各库存品种占用资金的大小顺序排列，分别计算库存金额累积百分比和品种数累积百分比。根据已计算的年库存金额的累计百分比，按照ABC库存分类法基本原理，对库存进行分类(见表1)。
表1是采用了品种数的前20％为A类，库存金额占用约10％的为C类，其他为B类。
3．绘制分析图
根据以上数据绘制ABC库存分析图。将各库存品种占用资金的大小顺序排列，分别计算库存金额累积百分比和品种数累积百分比。
针对不同类型商品的不同管理方法
那些占用资金较大的库存商品，对企业的经营影响较大，所以需要采取有效的管理方式进行重点管理。像A类中的商品，品种虽少(只4个单品)，但销售金额大(销售库存大)，这就是所谓：重要的少数”。因此需要最精心的关照：
一，A类商品特征及相关策略
特征：
品种数所占比例15％～20％，
库存资金所占比例75％～80％，
存储策略：
1．对每件商品进行编号：2．努力精确地预测需求量，3，少量频繁地采购，减少平均库存量，4．与下游经销商或零售商合作，利用会员制、促销等手段使出货量平均分配，降低需求变动，减少安全库存： 5．与上游供应商合作缩短前置时间；6．采用定期订货方式，对其存货必须做定期检查，7．严格执行盘点，每天或每周定期盘点，以提高库存精确度，8．对交货期限须加强控制，发货和收货设置严格标准9．货品放置于出入口附近；10．实施货品包装标准化， 11．采购须经高层主管核准。
配送策略：
1．使用“定期订购制”，并作短期预测，2．事先决定固定的订购周期，在周期结束前预测下一周期的需求量，再考虑目前的库存量、订购余额或受订余额来决定。
二、B类商品特征及相关策略
特征：
B类商品在存货品种和销售金额上所占的比例适中，周转正常。品种数所占比例20％～25％，库存资金所占比例10％～15％。
管理策略：
1．采用定量定货方式，但对前置时间较长，或需求量有季节性变动趋势的商品宜采用定期定货方式，2．每2～3周盘点一次，3．中量采购：4．采购须经中级主管核准。
三、C类商品特征及相关策略
特征：
品种数所占比例55％～65％，
库存资金所占比例5％～10％。
管理策略：
1．采用复仓制或定量定货方式，节省手续；2．大量采购，以在进货价格上获得优惠；3．简化库存管理手段，以最简单的方式管理；4．每月盘点一次即可；5．采购仅需基层主管核准。
相关链接：谁最需要ABC?
周申民
中国的ABC库存管理主要是由零售商和某些大型消费品制造商驱动的，但目前最需要深化库存管理的绝非仅仅是他们。
存货风险和成本来自这样几个层面：
单个存货本身所积压的资金(贷款利息)成本，存货数额越大，损失越大：
单个存货积压时间长了之后所带来的偷盗、损坏、火险和降价风险；
由于商品种类过多带来的管理失控，无法达到对积压时间和数额的有效控制，周转不大的商品积压，而周转最快的商品却缺货，
由于企业组织设置、市场／生产配合问题、人员专业水平导致的无人负责和无法监控状态，导致前三类存货问题长期积累。
上述第一个层面一般可称之为“存货风险的深度”，第二个层面可以称为“存货风险的时度”，第三个层面可称为“存货风险的宽度”。最后一个层面是一种外围推论。
人们普遍认为零售商在存货方面所承受的风硷和成本更大。零售商管理的单品至少也在500个以上，多的达20万个，在宽度上的风险非常大。如果管理不善，在众多单品的风险深度上难以控制，则最后因为资金问题而导致的“崩坏”在所难免。
所以中国零售商这几年已经特别关注存货问题，除了购买信息系统帮助管理外，优秀的零售商将“周转速度”转化为很严格的管理指标。最重要的：它们还利用自身在渠道上的地位，将大量库存转嫁给了供应商(当然这也使零售商放松了对库存的警惕)。因此，最终零售商承担的存货风险可以被看作很广，但不深。
而制造商因为只运作一个或有限的几个品牌，因此只承受存货风险的深度，而且他们也有能力、有意识来聘请好的库存管理人员。
在中国，其实在存货管理上最危险的是经销商。由于上下游的逼压，他们不仅要承受深度的风险一一每个厂家千方百计进行持续的压货，还要承受更广的风险——某些区域个体经销商的单品种类就能达到几百，甚至上千种。管理失控已经不是威胁，而是现实。
可以说，中国经销商是最需要普及ABC库存管理法的群体。