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“当时不敢保证这是什么模式，毕竟我们是奉命而行，并不是主动把脚伸进去的”。
《关于公立医院改革试点的指导意见》给江苏宿迁出了一道难题，虽然宿迁人现在还不知道这个难题到底难度几何。
根据该意见，公立医院应由政府举办。但是经历过2000年那次著名的改革之后，宿迁已经没有一所完全由政府举办的公立医院。
在公立医院改革大幕徐徐启动之后，宿迁只有把希望寄托在最后改制的宿迁人民医院身上：全宿迁唯一由国有资本控股、没有私有资金进入的医院，另一部分股权仍控制在地方政府手中。
当初改革时各方角力的结果，给今天的宿迁一个出口：新一轮公立医院改革已经确定了“多元化办医”的原则。宿迁人民医院的国有资本控股是否会给公立医院改革提供一个全新选择?
无形中，宿迁人民医院的模式已成为一次前卫的尝试。虽然新一轮公立医院改革已明确国企不能办医院，但到底何为“办”并无明确说明。
在宿迁人民医院，控股国企并不直接参与管理，而是托管给一个来自南京的团队：这是否是对“办医院”的全新诠释?
《瞭望东方周刊》对于宿迁人民医院的调查，旨在一探目前最为著名的南京鼓楼医院模式的究竟。这一以托管为核心的方式，正被越来越多的公立医院效法，并有望成为今后新公立医院最为常见的运营模式。
很难预言宿迁人民医院的未来。也许三年后政府将回购医院，以使这座城市拥有一座符合要求的新公立医院。但无论如何，这个“办医院”的尝试将为本轮公立医院改革试点提供一个独特的选择。
省领导主导
2003年，时任宿迁市委书记的仇和找到南京鼓楼医院院长丁义涛。在这次简短的谈话中，仇和提出山鼓楼医院派人，跨地管理宿迁人民医院，提升当地医疗水平。
大胆想法的背后蕴城着窘境。宿迁人民医院名义上是一家地级市中心医院，但仍停留在县级医院水平。2002年起医院人才大量外流。“已经到了迫切需要改革的阶段。”丁义涛回忆说，改革的希望被寄托在外来力量上。
宿迁市卫生局局长葛志健告诉本刊记者，此前在2000年宿迁就出台了“欢迎各类社会资本投资办医”的政策，即被称为“卖医院”的“宿迁医改”。但宿迁人民医院被保留了下来。
“它作为宿迁规模最大的中心医院，在整个医改中是留到最后的。”南京鼓楼医院前任党委书记何忠正说。
一些民营企业曾希望购买宿迁人民医院，均被婉拒。而宿迁领导曾去上海找大医院寻求合作无果，江苏省委领导提议找鼓楼医院谈一谈。
“鼓楼医院没钱买，对方说象征性出点钱，我们觉得不能出钱，因为没有合适的理由出钱买这样一个医院，职工大会也通不过。”何忠正说，后来商量找一家企业出钱。
最后选择了国企金陵药业。因为私人企业短期内就要回报，看不上宿迁人民医院。“金陵药业也犹豫过，我们就解释，办医院都能撑下去。”金陵药业最后要求，鼓楼医院一定要全权负责管理。
鼓楼医院又提出，宿迁市政府不能按照原有设想全而退出，“你得有所保留，最后保留了30％股份。目的是把政府拴住，将来有些事情好办一些。”没想到，这使宿迁人民医院在七年后的新一轮公立医院改革中，呈现出一种全新的尝试。
最终，宿迁人民医院成了宿迁唯一搞政府持股的大医院：金陵药业以7000万元取得70％的股权，宿迁市政府持有另外30％。鼓楼医院又从两者股份中拿了7％和3％，算是以10％的技术入股。
外界再次对宿迁做法提出了强烈质疑。江苏省卫生厅明确反对，卫生部也不赞成。“最后在省领导的强力主导下，卫生厅做了调研，不再明确反对。”何忠正清晰记得，国家发改委一位司长曾专门就此与他探讨。
何忠正的解释是：“鼓楼医院是国有的，宿迁政府是国有的，金陵药业是国有企业，加在一起，尽管是企业行为，但医院的服务方向、服务功能、服务性质都不会变化。”
“当时不敢保证这是一个什么模式。”何忠正说，“毕竟我们是奉命而行，并不是主动把脚伸进去的。”
在争议中接管
“一旦涉身其中，才发觉这不仅是医院的改革，更是一个政治问题。”丁义涛记忆犹新的是，当时媒体将医院出资方炒作为八家股东，摩根斯士丹甚至电成了其中一员。
外界争议可以避开，但内部的不同声音却不容忽视。鼓楼医院的不少职工提出，鼓楼医院自身负担已经够重，无力支援其他医院。
而在宿迁，主要市领导去宿迁人民医院召开报告会，偌大的会场里只有六七名职工，且全部是离退休人员。而会场外，成群在职职工静坐示威。
这种抵触情绪，在三方签协议后的宿迁人民医院全体职工大会上有所缓解。丁义涛承诺，改制后领导班子不动，职工原有的事业单位身份不变。整个会场鸦雀无声。
随后，鼓楼医院副院长王幼林前往宿迁，担任改制后的第一任宿迁人民医院院长。与他一同前往的还有鼓楼医院骨科主任杨伟民，金陵药业也派出了一名财务总监和党委书记。
“当时医院里非常萧条，全院只有20多个病人，手术室半个月没有做一台手术；9000多万元的债务；医院有6起重大医疗事故，预计赔款百万左右。”后来担任宿迁医院院长助理、副院长的杨伟民向本刊记者回忆说。
被医院欠着债的各种供应商很快聚集起来。杨伟民答应，不想继续合作的一个月内清账，继续合作的三个月后付款。大部分人表示愿继续合作，总算缓解了部分压力。
金陵药业人股的7000万元并没有留在医院，而是被政府拿去用于发展公共卫生事业。“只有医院17万元的账面资金。当时正值非典，政府急需用钱建急救中心、传染病中心等。”医院最后只得向金陵药业申请300万资金发工资，以做周转。
王幼林则回忆说，当时几乎每个医生、包括副院长都办好了营业执照，准备随时离开去办民营医院。之前已经有近20名骨干医生离开。
为了稳定，在医院改制所签订的协议中承诺，三年内不辞退一名员工。
鼓楼医院的到来也给宿迁人民医院的员工吃了定心丸。过去宿迁人民医院请外地大医院专家会诊，都要院长打电话预约、出车接人。现在是鼓楼医院出车、出人。
宿迁人民医院原来只能做些小手术如阑尾手术，在鼓楼技术团队无偿技术输血后，很多专科原来不会做的手术，如肝脏手术，心脏手术，都可以做了。
这直接导致了老百姓在当地医院就医费用的增加。后来，这被来自北大的学者作为改革不成功的论据。
分红难题
依靠鼓楼医院强大的技术支持和金陵药业的资本扶植，宿迁人民医院在改制一年半后步入快速发展期，2004年全年的营业收入达到7100万元，改制前的最高收入均在500万元左右。
此时，人心已稳的宿迁人民医院开始酝酿一场改革。“通过民主选举，最后选了四名院长助理。当时说难听点，就是原 来的副院长全部走掉，可以立刻把年轻人提拔上来。每个副院长也知道，如果干不好，边上还有人站着等位呢。”王幼林说。
同年，收入分配制度也有了大幅调整。绩效工资明确向一线医疗人员倾斜。原来机关和临床的奖金都在2130～400元之间。这一轮调整后，一线临床人员的绩效奖金增长了30％～40％。不过几个月后，还是做出了“封顶”的调整。
就在宿迁人民医院低调推进种种改革的同时，各路专家、领导纷纷到此调研，并常常得出截然相反的结论。医院领导层反复跟员工讲，不要参与政治上的争论，把医院发展起来是第一位的。
2009年，宿迁医院如愿从二级乙等医院升级为三级乙等医院，医院总资产达到3.178亿元，门诊量、病床使用率均呈两位数增长。上级领导也逐渐开始肯定。
卫生部原部长高强去宿迁调研，对整个宿迁医改没有表态，但肯定了宿迁人民医院。
丁义涛认为，鼓楼模式和宿迁人民医院能走到今天，省里的支持不可或缺。
而当时的江苏省领导则公开肯定宿迁，并曾对宿迁人民医院的“组合”发挥了巨大作用。
“这种台力的结果是政府满意，老百姓满意，医院职工也满意。”葛志健说，三方合作比较默契。
但何忠正也指出，合作方案设计时是有分红的。到现在鼓楼医院每年只收1％的管理费，从没分红过。“金陵药业考虑分不好，会闹出新的矛盾，分钱是一个敏感的事。既然鼓楼医院不坚持要这个钱，我也就不分了。”
何忠正和金陵药业沟通的结果是，企业投入7000万元，现在资产已经不止7000万元，从资产的角度考虑没有风险。
不过，应该是分红归分红、投资归投资，这样从资产上就清楚了。“应该算算账再分账，最后把分红的钱再投给你。”杨伟民也曾向宿迁市领导建议，哪怕分红后三方都不抽取红利，有一个分红机制来激励鼓楼医院和金陵药业这两个合作者。
这个搁置的问题，涉及宿迁市政府能否在公立医院改革上继续推行市场化的方向，在葛志健看来，这将是下一步宿迁人民医院改革的关键。
医改要放在政府改革大框架下看
但对于丁义涛而言，即便看到宿迁人民医院改制的成果，还是高兴不起来。“医院改革不是医院本身能解决的，现在到了这个阶段，很多深层的体制问题要解决。比如宿迁医院是相对独立的法人，但产权依然没有明晰；比如现在医生的身份还是模糊的。”
“鼓楼模式”能否推广?采访中诸位院长都出言谨慎。丁义涛认为，鼓楼模式只是个例。“摆到苏南就不合适了，地方财政完全有能力办医院。而在宿迁当时的条件下，这是最实际的选择。”
在王幼林看来，即使像宿迁一样有着同样的财政困境，选择鼓楼模式，在具体操作过程中还是可能因为细节问题而中途夭折。
他举例说，山东菏泽2003年考察宿迁后，也引进社会资本，大规模改革公立医院，但没过几个月就被政府收回。“他们由民营企业进入管理，逐利性强。”新领导班子年薪要400万，和医院老职工冲突很大，“而且缺乏对医院的专业管理经验，最后老职工上街游行。而鼓楼的做法是，进入的新领导班子，不从宿迁人民医院拿一分钱工资，只拿每天30元的生活补贴，工资从金陵药业走。”
不过，用鼓楼医院一些负责人的话说，这显然是承担了一定的政治任务。
从2000年开始主导宿迁医改的葛志健认为，鼓楼模式的独特性，一是需要政府解放思想，强势介入。“苏北同样贫穷的一个县领导，就对我说这么做完全是政府甩包袱，不能理解。”另一点是像山东菏泽这样的改革，虽然放开，但介入前在社会体制上没有多年的准备和配套支持。“医改要放在政府改革大框架下看。”
《关于公立医院改革试点的指导意见》给江苏宿迁出了一道难题，虽然宿迁人现在还不知道这个难题到底难度几何。
根据该意见，公立医院应由政府举办。但是经历过2000年那次著名的改革之后，宿迁已经没有一所完全由政府举办的公立医院。
在公立医院改革大幕徐徐启动之后，宿迁只有把希望寄托在最后改制的宿迁人民医院身上：全宿迁唯一由国有资本控股、没有私有资金进入的医院，另一部分股权仍控制在地方政府手中。
当初改革时各方角力的结果，给今天的宿迁一个出口：新一轮公立医院改革已经确定了“多元化办医”的原则。宿迁人民医院的国有资本控股是否会给公立医院改革提供一个全新选择?
无形中，宿迁人民医院的模式已成为一次前卫的尝试。虽然新一轮公立医院改革已明确国企不能办医院，但到底何为“办”并无明确说明。
在宿迁人民医院，控股国企并不直接参与管理，而是托管给一个来自南京的团队：这是否是对“办医院”的全新诠释?
《瞭望东方周刊》对于宿迁人民医院的调查，旨在一探目前最为著名的南京鼓楼医院模式的究竟。这一以托管为核心的方式，正被越来越多的公立医院效法，并有望成为今后新公立医院最为常见的运营模式。
很难预言宿迁人民医院的未来。也许三年后政府将回购医院，以使这座城市拥有一座符合要求的新公立医院。但无论如何，这个“办医院”的尝试将为本轮公立医院改革试点提供一个独特的选择。
省领导主导
2003年，时任宿迁市委书记的仇和找到南京鼓楼医院院长丁义涛。在这次简短的谈话中，仇和提出山鼓楼医院派人，跨地管理宿迁人民医院，提升当地医疗水平。
大胆想法的背后蕴城着窘境。宿迁人民医院名义上是一家地级市中心医院，但仍停留在县级医院水平。2002年起医院人才大量外流。“已经到了迫切需要改革的阶段。”丁义涛回忆说，改革的希望被寄托在外来力量上。
宿迁市卫生局局长葛志健告诉本刊记者，此前在2000年宿迁就出台了“欢迎各类社会资本投资办医”的政策，即被称为“卖医院”的“宿迁医改”。但宿迁人民医院被保留了下来。
“它作为宿迁规模最大的中心医院，在整个医改中是留到最后的。”南京鼓楼医院前任党委书记何忠正说。
一些民营企业曾希望购买宿迁人民医院，均被婉拒。而宿迁领导曾去上海找大医院寻求合作无果，江苏省委领导提议找鼓楼医院谈一谈。
“鼓楼医院没钱买，对方说象征性出点钱，我们觉得不能出钱，因为没有合适的理由出钱买这样一个医院，职工大会也通不过。”何忠正说，后来商量找一家企业出钱。
最后选择了国企金陵药业。因为私人企业短期内就要回报，看不上宿迁人民医院。“金陵药业也犹豫过，我们就解释，办医院都能撑下去。”金陵药业最后要求，鼓楼医院一定要全权负责管理。
鼓楼医院又提出，宿迁市政府不能按照原有设想全而退出，“你得有所保留，最后保留了30％股份。目的是把政府拴住，将来有些事情好办一些。”没想到，这使宿迁人民医院在七年后的新一轮公立医院改革中，呈现出一种全新的尝试。
最终，宿迁人民医院成了宿迁唯一搞政府持股的大医院：金陵药业以7000万元取得70％的股权，宿迁市政府持有另外30％。鼓楼医院又从两者股份中拿了7％和3％，算是以10％的技术入股。
外界再次对宿迁做法提出了强烈质疑。江苏省卫生厅明确反对，卫生部也不赞成。“最后在省领导的强力主导下，卫生厅做了调研，不再明确反对。”何忠正清晰记得，国家发改委一位司长曾专门就此与他探讨。
何忠正的解释是：“鼓楼医院是国有的，宿迁政府是国有的，金陵药业是国有企业，加在一起，尽管是企业行为，但医院的服务方向、服务功能、服务性质都不会变化。”
“当时不敢保证这是一个什么模式。”何忠正说，“毕竟我们是奉命而行，并不是主动把脚伸进去的。”
在争议中接管
“一旦涉身其中，才发觉这不仅是医院的改革，更是一个政治问题。”丁义涛记忆犹新的是，当时媒体将医院出资方炒作为八家股东，摩根斯士丹甚至电成了其中一员。
外界争议可以避开，但内部的不同声音却不容忽视。鼓楼医院的不少职工提出，鼓楼医院自身负担已经够重，无力支援其他医院。
而在宿迁，主要市领导去宿迁人民医院召开报告会，偌大的会场里只有六七名职工，且全部是离退休人员。而会场外，成群在职职工静坐示威。
这种抵触情绪，在三方签协议后的宿迁人民医院全体职工大会上有所缓解。丁义涛承诺，改制后领导班子不动，职工原有的事业单位身份不变。整个会场鸦雀无声。
随后，鼓楼医院副院长王幼林前往宿迁，担任改制后的第一任宿迁人民医院院长。与他一同前往的还有鼓楼医院骨科主任杨伟民，金陵药业也派出了一名财务总监和党委书记。
“当时医院里非常萧条，全院只有20多个病人，手术室半个月没有做一台手术；9000多万元的债务；医院有6起重大医疗事故，预计赔款百万左右。”后来担任宿迁医院院长助理、副院长的杨伟民向本刊记者回忆说。
被医院欠着债的各种供应商很快聚集起来。杨伟民答应，不想继续合作的一个月内清账，继续合作的三个月后付款。大部分人表示愿继续合作，总算缓解了部分压力。
金陵药业人股的7000万元并没有留在医院，而是被政府拿去用于发展公共卫生事业。“只有医院17万元的账面资金。当时正值非典，政府急需用钱建急救中心、传染病中心等。”医院最后只得向金陵药业申请300万资金发工资，以做周转。
王幼林则回忆说，当时几乎每个医生、包括副院长都办好了营业执照，准备随时离开去办民营医院。之前已经有近20名骨干医生离开。
为了稳定，在医院改制所签订的协议中承诺，三年内不辞退一名员工。
鼓楼医院的到来也给宿迁人民医院的员工吃了定心丸。过去宿迁人民医院请外地大医院专家会诊，都要院长打电话预约、出车接人。现在是鼓楼医院出车、出人。
宿迁人民医院原来只能做些小手术如阑尾手术，在鼓楼技术团队无偿技术输血后，很多专科原来不会做的手术，如肝脏手术，心脏手术，都可以做了。
这直接导致了老百姓在当地医院就医费用的增加。后来，这被来自北大的学者作为改革不成功的论据。
分红难题
依靠鼓楼医院强大的技术支持和金陵药业的资本扶植，宿迁人民医院在改制一年半后步入快速发展期，2004年全年的营业收入达到7100万元，改制前的最高收入均在500万元左右。
此时，人心已稳的宿迁人民医院开始酝酿一场改革。“通过民主选举，最后选了四名院长助理。当时说难听点，就是原 来的副院长全部走掉，可以立刻把年轻人提拔上来。每个副院长也知道，如果干不好，边上还有人站着等位呢。”王幼林说。
同年，收入分配制度也有了大幅调整。绩效工资明确向一线医疗人员倾斜。原来机关和临床的奖金都在2130～400元之间。这一轮调整后，一线临床人员的绩效奖金增长了30％～40％。不过几个月后，还是做出了“封顶”的调整。
就在宿迁人民医院低调推进种种改革的同时，各路专家、领导纷纷到此调研，并常常得出截然相反的结论。医院领导层反复跟员工讲，不要参与政治上的争论，把医院发展起来是第一位的。
2009年，宿迁医院如愿从二级乙等医院升级为三级乙等医院，医院总资产达到3.178亿元，门诊量、病床使用率均呈两位数增长。上级领导也逐渐开始肯定。
卫生部原部长高强去宿迁调研，对整个宿迁医改没有表态，但肯定了宿迁人民医院。
丁义涛认为，鼓楼模式和宿迁人民医院能走到今天，省里的支持不可或缺。
而当时的江苏省领导则公开肯定宿迁，并曾对宿迁人民医院的“组合”发挥了巨大作用。
“这种台力的结果是政府满意，老百姓满意，医院职工也满意。”葛志健说，三方合作比较默契。
但何忠正也指出，合作方案设计时是有分红的。到现在鼓楼医院每年只收1％的管理费，从没分红过。“金陵药业考虑分不好，会闹出新的矛盾，分钱是一个敏感的事。既然鼓楼医院不坚持要这个钱，我也就不分了。”
何忠正和金陵药业沟通的结果是，企业投入7000万元，现在资产已经不止7000万元，从资产的角度考虑没有风险。
不过，应该是分红归分红、投资归投资，这样从资产上就清楚了。“应该算算账再分账，最后把分红的钱再投给你。”杨伟民也曾向宿迁市领导建议，哪怕分红后三方都不抽取红利，有一个分红机制来激励鼓楼医院和金陵药业这两个合作者。
这个搁置的问题，涉及宿迁市政府能否在公立医院改革上继续推行市场化的方向，在葛志健看来，这将是下一步宿迁人民医院改革的关键。
医改要放在政府改革大框架下看
但对于丁义涛而言，即便看到宿迁人民医院改制的成果，还是高兴不起来。“医院改革不是医院本身能解决的，现在到了这个阶段，很多深层的体制问题要解决。比如宿迁医院是相对独立的法人，但产权依然没有明晰；比如现在医生的身份还是模糊的。”
“鼓楼模式”能否推广?采访中诸位院长都出言谨慎。丁义涛认为，鼓楼模式只是个例。“摆到苏南就不合适了，地方财政完全有能力办医院。而在宿迁当时的条件下，这是最实际的选择。”
在王幼林看来，即使像宿迁一样有着同样的财政困境，选择鼓楼模式，在具体操作过程中还是可能因为细节问题而中途夭折。
他举例说，山东菏泽2003年考察宿迁后，也引进社会资本，大规模改革公立医院，但没过几个月就被政府收回。“他们由民营企业进入管理，逐利性强。”新领导班子年薪要400万，和医院老职工冲突很大，“而且缺乏对医院的专业管理经验，最后老职工上街游行。而鼓楼的做法是，进入的新领导班子，不从宿迁人民医院拿一分钱工资，只拿每天30元的生活补贴，工资从金陵药业走。”
不过，用鼓楼医院一些负责人的话说，这显然是承担了一定的政治任务。
从2000年开始主导宿迁医改的葛志健认为，鼓楼模式的独特性，一是需要政府解放思想，强势介入。“苏北同样贫穷的一个县领导，就对我说这么做完全是政府甩包袱，不能理解。”另一点是像山东菏泽这样的改革，虽然放开，但介入前在社会体制上没有多年的准备和配套支持。“医改要放在政府改革大框架下看。”