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[摘 要] “纵能到边、横能到底”的级部扁平化管理虽然提高了学校管理效率，但是，也给学校管理带来了新的课题。学校部门与级部之间在行政、教学、后勤等诸多功能上存在着一定的重叠，由此带来学校部门与级部之间的矛盾与博弈。如何有效地解决二者之间的矛盾，对校长而言既是技术，也是艺术。
[关键词] 级部；扁平化管理；校长；协调
一、零点：分工合理
学校级部扁平化管理，在某种意义上就是学校管理部门的弱化、级部的强化，由此带来学校管理部门的不适、不从，这是一种改革过程中必然出现的现象。级部扁平化管理，意味着学校部门从强势的执行层转变为级部的合作者甚至服务者，管理权限虚化、管理范围淡化，与级部之间的“多头管理”权力冲突客观存在。如何化解二者之间的矛盾，校长要正视这种变化，用合理的制度说话，厘清部门和级部之间权利分割、责任担当等分工，实行法治，而不是传统的人治，让部门与级部之间的矛盾“归零”。
对于学校部门与级部之间的权力分配、责任分割，校长应让科学的制度发话，而不仅仅靠自己的人格魅力去化解迭出的矛盾。究竟部门是管宏观的，还是级部管中观的；究竟是部门说了算，还是级部说了算；这些问题，都需要校长做好顶层设计，用一套详尽的制度加以约束、加以规范。只有事先预设各种问题并加以解决，才能在实践过程中少出问题、甚至不出问题。作为校长，如果想让部门与级部的矛盾到达零点，那么合理的分工就必不可少，而这，恰恰是一些校长所必须正视的课题。现在，流行的一种分工是：级部负责级段的整体事务，包括教师聘用、教研活动、教学管理等事务，部门只是起着整体宏观规划、业务指导等督导性事务。这样，有效地把部门与级部的积极性都调动起来。
二、切点：责任清晰
学校级部扁平化管理，变学校“校长——副校长——主任——年级组长——教师”的“金字塔式”管理为“校长——级部主任——教师”的“垂直式”管理。这样，学校管理组织结构由科层组织框架及运作模式成为级部框架及运行模式。管理结构中的严格的上下级关系成为平等的平级关系，干群关系无疑会和谐和睦许多。
当然，对学校级部扁平化管理而言，这是学校管理的新生事物，虽然看起来是光鲜的、做起来是光明的、想起来是光亮的，但总是会触及旧有利益格局。如何安抚好旧有利益损失者，对校长而言，是一种工作艺术。校长对级部主任、部门主任的责任应有清晰明确的界定，哪些事情是级部做的，哪些事情是部门做的，各自承担什么样的责任一清二楚。这样，从制度源头上就杜绝了部门无限干预、级部独断专行的情况，级部管理为主、部门管理为辅的新教育管理体制的形成，最终有助于和谐的学校氛围的形成。
因此，校长要协调好级部与部门之间的关系，责任分割是二者关系协调的切入点。只有厘清责任、清楚权力，这样才会讓部门与级部之间“水乳交融”“合二为一”，真正发挥级部接地气、知天气的良好工作氛围。
三、抓点：管理科学
学校实行级部扁平化管理，在某种意义上颠覆了传统的部门管理模式，对学校管理制度、策略都要做出相当大的变革。对校长而言，管理模式的变化，随之带来管理方法的优化。校长要在学校管理中找准抓手，以某一点撬动学校部门与级部这一池春水，产生鲶鱼效应，最终让部门与级部都产生活力，形成学校和谐管理的良好局面。
校长应重视级部管理的科学性，让级部负责级段的教师聘任、教研活动、常规管理等日常性管理事务，这样有助于发挥级部扁平管理的优势。但是学校级部与学校“三大处”存在相当大的矛盾冲突，管理工作中经常出现互相推诿现象。因此，校长在学校扁平化管理中，一定要抓好管理的科学分工：级部与部门具体管理工作的合理分工，哪些是部门负责的，哪些是级部负责的，哪些是级部与部门共同负责的。通过科学、合理的管理，最大限度地杜绝相互推诿、互相扯皮的现象。
要想真正地实现级部管理，校长要充分授权级部；否则，级部仍需事事请示、日日汇报，扁平化管理徒有虚名。因此，校长在权责分工上要科学合理，抓好避免二者可能产生推诿的切点，清晰明白地勾勒出部门与级部管理权力行使的路径图，做到让部门与级部心中有数、手中有权，知道该干什么、要干什么，和和气气一起为学校打拼。
四、焦点：评价公平
在学校里，校长是当之无愧的一把手，无论是部门也好，还是级部也好，他们都很在乎校长的评价。在实行级部管理的现状下，校长的评价无疑成了级部扁平化管理下的焦点，部门与级部都在关注校长的评价，如何做到不偏不倚、客观公正，显然是一种应对艺术。校长的不公平的评价，可能会严重打击部门或级部的工作热情。
在级部扁平化管理体制下，校长要注意自己不经意或经意的评价。该是级部的工作业绩，也要看得到；该是部门的管理业绩，也要说得上；一就是一，二就是二，是非分明。尤其是级部的日常管理和部门的协调协助，二者之间很难三七、六四开分得一清二楚，校长在评价时一定要注意用词准确，不能随意评价，以免严重打击部门或级部的工作积极性。
校长在评价部门和级部时，注意以发挥二者积极性为目的，因此，定性的评价要慎重使用，定量的评价要精准适当，要让评价发挥应有的调控、反馈、激励的作用，而不是成为打击部门和级部积极性的不中听话语。
级部扁平化管理是大规模学校今后学校管理的发展方向，它在实施中出现的部门与级部的利益冲突、管理重叠等问题，需要校长艺术性地去解决，唯此，才能扬长避短，真正发挥扁平化管理的优势，实现有效管理。
（责任编辑：刘洁）
[关键词] 级部；扁平化管理；校长；协调
一、零点：分工合理
学校级部扁平化管理，在某种意义上就是学校管理部门的弱化、级部的强化，由此带来学校管理部门的不适、不从，这是一种改革过程中必然出现的现象。级部扁平化管理，意味着学校部门从强势的执行层转变为级部的合作者甚至服务者，管理权限虚化、管理范围淡化，与级部之间的“多头管理”权力冲突客观存在。如何化解二者之间的矛盾，校长要正视这种变化，用合理的制度说话，厘清部门和级部之间权利分割、责任担当等分工，实行法治，而不是传统的人治，让部门与级部之间的矛盾“归零”。
对于学校部门与级部之间的权力分配、责任分割，校长应让科学的制度发话，而不仅仅靠自己的人格魅力去化解迭出的矛盾。究竟部门是管宏观的，还是级部管中观的；究竟是部门说了算，还是级部说了算；这些问题，都需要校长做好顶层设计，用一套详尽的制度加以约束、加以规范。只有事先预设各种问题并加以解决，才能在实践过程中少出问题、甚至不出问题。作为校长，如果想让部门与级部的矛盾到达零点，那么合理的分工就必不可少，而这，恰恰是一些校长所必须正视的课题。现在，流行的一种分工是：级部负责级段的整体事务，包括教师聘用、教研活动、教学管理等事务，部门只是起着整体宏观规划、业务指导等督导性事务。这样，有效地把部门与级部的积极性都调动起来。
二、切点：责任清晰
学校级部扁平化管理，变学校“校长——副校长——主任——年级组长——教师”的“金字塔式”管理为“校长——级部主任——教师”的“垂直式”管理。这样，学校管理组织结构由科层组织框架及运作模式成为级部框架及运行模式。管理结构中的严格的上下级关系成为平等的平级关系，干群关系无疑会和谐和睦许多。
当然，对学校级部扁平化管理而言，这是学校管理的新生事物，虽然看起来是光鲜的、做起来是光明的、想起来是光亮的，但总是会触及旧有利益格局。如何安抚好旧有利益损失者，对校长而言，是一种工作艺术。校长对级部主任、部门主任的责任应有清晰明确的界定，哪些事情是级部做的，哪些事情是部门做的，各自承担什么样的责任一清二楚。这样，从制度源头上就杜绝了部门无限干预、级部独断专行的情况，级部管理为主、部门管理为辅的新教育管理体制的形成，最终有助于和谐的学校氛围的形成。
因此，校长要协调好级部与部门之间的关系，责任分割是二者关系协调的切入点。只有厘清责任、清楚权力，这样才会讓部门与级部之间“水乳交融”“合二为一”，真正发挥级部接地气、知天气的良好工作氛围。
三、抓点：管理科学
学校实行级部扁平化管理，在某种意义上颠覆了传统的部门管理模式，对学校管理制度、策略都要做出相当大的变革。对校长而言，管理模式的变化，随之带来管理方法的优化。校长要在学校管理中找准抓手，以某一点撬动学校部门与级部这一池春水，产生鲶鱼效应，最终让部门与级部都产生活力，形成学校和谐管理的良好局面。
校长应重视级部管理的科学性，让级部负责级段的教师聘任、教研活动、常规管理等日常性管理事务，这样有助于发挥级部扁平管理的优势。但是学校级部与学校“三大处”存在相当大的矛盾冲突，管理工作中经常出现互相推诿现象。因此，校长在学校扁平化管理中，一定要抓好管理的科学分工：级部与部门具体管理工作的合理分工，哪些是部门负责的，哪些是级部负责的，哪些是级部与部门共同负责的。通过科学、合理的管理，最大限度地杜绝相互推诿、互相扯皮的现象。
要想真正地实现级部管理，校长要充分授权级部；否则，级部仍需事事请示、日日汇报，扁平化管理徒有虚名。因此，校长在权责分工上要科学合理，抓好避免二者可能产生推诿的切点，清晰明白地勾勒出部门与级部管理权力行使的路径图，做到让部门与级部心中有数、手中有权，知道该干什么、要干什么，和和气气一起为学校打拼。
四、焦点：评价公平
在学校里，校长是当之无愧的一把手，无论是部门也好，还是级部也好，他们都很在乎校长的评价。在实行级部管理的现状下，校长的评价无疑成了级部扁平化管理下的焦点，部门与级部都在关注校长的评价，如何做到不偏不倚、客观公正，显然是一种应对艺术。校长的不公平的评价，可能会严重打击部门或级部的工作热情。
在级部扁平化管理体制下，校长要注意自己不经意或经意的评价。该是级部的工作业绩，也要看得到；该是部门的管理业绩，也要说得上；一就是一，二就是二，是非分明。尤其是级部的日常管理和部门的协调协助，二者之间很难三七、六四开分得一清二楚，校长在评价时一定要注意用词准确，不能随意评价，以免严重打击部门或级部的工作积极性。
校长在评价部门和级部时，注意以发挥二者积极性为目的，因此，定性的评价要慎重使用，定量的评价要精准适当，要让评价发挥应有的调控、反馈、激励的作用，而不是成为打击部门和级部积极性的不中听话语。
级部扁平化管理是大规模学校今后学校管理的发展方向，它在实施中出现的部门与级部的利益冲突、管理重叠等问题，需要校长艺术性地去解决，唯此，才能扬长避短，真正发挥扁平化管理的优势，实现有效管理。
（责任编辑：刘洁）