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摘 要：供电所管理建设是强化基层窗口建设、消除供电服务短板的最有效途径。本文作者本着“全面精细化管理，试点创新型建设”的原则，从必要性分析、具体措施研究和下一步的思路等几个方面入手，进行了深入的实践和思考，以期为供电所管理建设水平提升起到有效的指引作用。
关键词：供电所;管理;建设;创新型
供电所是电网企业营销、配电业务执行的最小单元，也是企业的根基和最基层阵地。近年来，随着陕西地电集团的供电所改制、户表全覆盖等全面完成，营销服务、采集负控、多元化缴费系统的上线，供电所管理建设与新设备新技术应用的匹配成为突出和紧要的问题。地电汉中供电分公司通过学习国网公司经验，创新探索供电所管理建设的新途径，在全面精细化管理的基础上，总结出一些“创新型”供电所建设经验。
一、供电所建设管理提升的必要性
（一）进一步提升供电服务能力的需要
供电所的服务能力直接影响到企业的整体形象，如何提升供电所管理水平和服务能力是电网企业永恒的主题。在新技术新设备应用的背景下，现行供電所职责任务与新的服务要求出现脱节情况，基层窗口的供电服务能力重建已经迫在眉睫。
（二）进一步加强基层人才工作的需要
现阶段供电所员工年龄偏大，业务素质和学习能力不高，已成为影响供电所管理的一个主要因素，而综合人才缺失，青年员工扎根基层的愿望和能动性不足也成为一个显性问题。只有不断加强基层建设，夯实基础工作，强化基本功提升，努力打造一支爱岗敬业素质全面的队伍，供电所管理建设的人力资源才能得到保障。
（三）进一步体现企业社会职能的需要
按照政府“提升营商环境三年行动计划”，2019年是优化营商环境的提升年，政府和社会的要求越来越严格。基层供电所的就地优势和窗口优势不可替代。同时，供电所更是保卫蓝天“煤改电”、电能替代项目的宣传推广的最前沿窗口，其管理水平的高低直接体现电网企业的社会职能成效。
二、建设“创新型”供电所的具体措施
（一）创新型，促进业务更融合是基础
“创新型”供电所主要是指管理模式和组织结构的创新，通过设立综合内勤班和营配外勤班，在内勤实行综合柜员制，在外勤通过台区经理的网格化服务，实现营配末端融合，内外勤的闭环管理，最终达到内外勤同步运转、深度融合、高效运行的创新。
具体就是建立“两长三员一经理、两班两组一大厅”的管理模式。两长（即所长、党小组长<副所长兼>各1名）三员（即安全质量管控员、营业服务核算员、信息系统维护员）一经理（即台区经理）;两班（综合内勤班、营配外勤班）、两组（即党小组、工会小组）、一大厅（营业厅）。具体设置可根据供电所人员状况进行灵活调整。
一是创新综合内勤班的指挥中枢作用，依托营销系统、采集负控系统、多元化缴费系统、地理信息等系统开展监控监测，动态管控经营指标完成情况、终端采集上线率情况、业扩报装流程办理情况。从专业角度分解责任、制定方案措施，发现问题、分析问题、协调问题，从而有效解决问题。二是创新营配外勤班的行动终端作用，依托综合内勤班发出的指令进行现场服务、故障处理、降线损、降投诉、运行维护等工作。同时将终端信息及时反馈给指挥中枢。三是创新融合及闭环管理，通过对业扩报装、故障抢修等营配业务末端融合，按综合计划模式对反馈的问题进行评估，最后进行进行闭环办结，使生产运维工作和供电服务工作在末端上实现融合运转，工作过程中"监测、协调、反馈、评估"一体化，达到强化效率和科学协同的效果。
（二）信息化，促进服务更有效是关键
以提高服务效率为目标，不断深化营配贯通和智能供电服务的信息化支撑手段，加快推进业务“末端融合”。一是硬件水平促进供电服务，按照管理户数配发阶梯电价掌机、高拍仪、红外测温仪。在所内安装综合自助查询缴费终端，增设多功能手机充电设备、电动自行车充电设备、电动汽车充电桩;二是推行营业厅综合柜员制，拓宽营业厅受理和直接办理业务范围，融合业务咨询、受理、缴费、新型业务推广等职能，实行“综合柜员全业务受理”，打造“创新型”服务窗口;三是快速提升网上办电，网上缴费比例，全面引导客户开展网上缴费业务、网上办电业务，新装客户均通过网厅办理，互联网办电率和互联网缴费率达到50%和60%。
（三）复合式，促进技能更全面是保障
着力培养一支“一岗多能”复合式员工队伍，对供电所实施精准培训。一是“专家”培训领学。邀请公司生产、营销、财务等部门的“专家”，对“两长三员一经理、两班一大厅”负责人进行专业培训;二是交叉培训促学。组织公司内训师和各专业带头人，开展营配知识技能交叉培训，补齐专业知识和技能操作短板;三是差异培训互学。针对员工业务差异，利用“师徒传帮带”模式，通过集体学、个别学、网上学等多种形式的互助培训，缺什么，补什么，学什么。
（四）闭环制，促进管理更科学是核心
结合公司责任到岗、考核到人办法，创新开展全员绩效管理，使精细化的最后一个环节在考核对标中达到闭环。一是完善考核体系。根据工作性质和业务特点，创新全员绩效管理模式，将基本素质考核、目标任务考核和周边绩效考核三种考核方式有机融合，实现定量考核与定性评价相结合，体现结果与过程并重，建立供电所薪酬与绩效紧密挂钩的激励和约束机制。二是“三级对标”管理。每月将主要业绩指标的完成情况进行对标。通过所际对标、所内对标、人人对标进行比对，找准短板，深入分析，制定措施，持续改进。三是进行业务协同考核。制定内外勤协作单，固化协作内容流程，动态考核营配业务融合，落实内外勤岗位职责，提升组织协同能力。
（五）软实力，促进文化进班组是支撑
结合本县本地域实际，总结提炼出具有特色，能够扎根基层的班组文化。一是要有具体的形象符号，不能抽象晦涩，也不能过分的高大上，要能上墙，也能入脑入心;二是要实行全覆盖，班组文化包含安全管理、供电服务、窗口形象、爱岗敬业、廉政警示、精神风貌等全部内容;三是要能够落地生根，渗透到每个岗位和环节，对班组管理和硬件建设起到软实力支撑作用。
三、“创新型”供电所管理建设的几点思考
（一）建设指导思路要明确
市县公司要在集团公司的指导下，坚持以健全工作机制为基础，以提高效率效益为目标，以强化全员素质为保障，以深化绩效考核为抓手，大胆创新实践，全面推进管理精细化，加快供电所建设管理提升步伐，积极构建创新型服务模式、创新型运转模式，有效提升供电服务能力和效率、助推一流配电网企业建设。
（二）需因地制宜循序渐进
“创新型”供电所管理建设从理念形成，到思路决策，再到开展实施，经过了一个实践、认识、再实践、再认识的过程，地电汉中供电分公司借鉴国网公司经验，按照“设备良好、管理精细、流程规范、环境优美”的建设标准，因地制宜、大胆探索，不断加大供电所建设的力度。
（三）软硬件同时抓更有效
要吸取部分县公司创建中国最美供电所的建设经验，加强硬件服务设施和职工办公生活设施改善，对脏乱差的班所进行曝光和挂牌整改。同时加强软实力建设，完善供电所管理体系，从人力资源配置和机构岗位分工等各方面进行重新匹配，加快供电所员工的能力培养，用制度考核管理到人，用教育培训改变到人，创新创先，焕发出基层供电所的生机与活力。
参考文献：
[1]李江.浅谈供电所标准化建设中的精细化管理 [J].农村电工，2014（03）.
[2]吕建华.以标准化为导向的石化销售企业精细化管理 [J].江苏商论，2013（04）.
[3]瞿邦清.周平.电力营销工作中的客户关系管理.国家电力公司电力需求侧管理指导中心，2001，3（5）：38-40.
[4]刘秋华.电力市场营销观念和营销策略初探[J].国家电力公司电力需求侧管理指导中心，2000（2）：21-22.
[5]李敬如.供电企业整体营销体系探讨[J].国电信息中心，2003（4）：26-29.
关键词：供电所;管理;建设;创新型
供电所是电网企业营销、配电业务执行的最小单元，也是企业的根基和最基层阵地。近年来，随着陕西地电集团的供电所改制、户表全覆盖等全面完成，营销服务、采集负控、多元化缴费系统的上线，供电所管理建设与新设备新技术应用的匹配成为突出和紧要的问题。地电汉中供电分公司通过学习国网公司经验，创新探索供电所管理建设的新途径，在全面精细化管理的基础上，总结出一些“创新型”供电所建设经验。
一、供电所建设管理提升的必要性
（一）进一步提升供电服务能力的需要
供电所的服务能力直接影响到企业的整体形象，如何提升供电所管理水平和服务能力是电网企业永恒的主题。在新技术新设备应用的背景下，现行供電所职责任务与新的服务要求出现脱节情况，基层窗口的供电服务能力重建已经迫在眉睫。
（二）进一步加强基层人才工作的需要
现阶段供电所员工年龄偏大，业务素质和学习能力不高，已成为影响供电所管理的一个主要因素，而综合人才缺失，青年员工扎根基层的愿望和能动性不足也成为一个显性问题。只有不断加强基层建设，夯实基础工作，强化基本功提升，努力打造一支爱岗敬业素质全面的队伍，供电所管理建设的人力资源才能得到保障。
（三）进一步体现企业社会职能的需要
按照政府“提升营商环境三年行动计划”，2019年是优化营商环境的提升年，政府和社会的要求越来越严格。基层供电所的就地优势和窗口优势不可替代。同时，供电所更是保卫蓝天“煤改电”、电能替代项目的宣传推广的最前沿窗口，其管理水平的高低直接体现电网企业的社会职能成效。
二、建设“创新型”供电所的具体措施
（一）创新型，促进业务更融合是基础
“创新型”供电所主要是指管理模式和组织结构的创新，通过设立综合内勤班和营配外勤班，在内勤实行综合柜员制，在外勤通过台区经理的网格化服务，实现营配末端融合，内外勤的闭环管理，最终达到内外勤同步运转、深度融合、高效运行的创新。
具体就是建立“两长三员一经理、两班两组一大厅”的管理模式。两长（即所长、党小组长<副所长兼>各1名）三员（即安全质量管控员、营业服务核算员、信息系统维护员）一经理（即台区经理）;两班（综合内勤班、营配外勤班）、两组（即党小组、工会小组）、一大厅（营业厅）。具体设置可根据供电所人员状况进行灵活调整。
一是创新综合内勤班的指挥中枢作用，依托营销系统、采集负控系统、多元化缴费系统、地理信息等系统开展监控监测，动态管控经营指标完成情况、终端采集上线率情况、业扩报装流程办理情况。从专业角度分解责任、制定方案措施，发现问题、分析问题、协调问题，从而有效解决问题。二是创新营配外勤班的行动终端作用，依托综合内勤班发出的指令进行现场服务、故障处理、降线损、降投诉、运行维护等工作。同时将终端信息及时反馈给指挥中枢。三是创新融合及闭环管理，通过对业扩报装、故障抢修等营配业务末端融合，按综合计划模式对反馈的问题进行评估，最后进行进行闭环办结，使生产运维工作和供电服务工作在末端上实现融合运转，工作过程中"监测、协调、反馈、评估"一体化，达到强化效率和科学协同的效果。
（二）信息化，促进服务更有效是关键
以提高服务效率为目标，不断深化营配贯通和智能供电服务的信息化支撑手段，加快推进业务“末端融合”。一是硬件水平促进供电服务，按照管理户数配发阶梯电价掌机、高拍仪、红外测温仪。在所内安装综合自助查询缴费终端，增设多功能手机充电设备、电动自行车充电设备、电动汽车充电桩;二是推行营业厅综合柜员制，拓宽营业厅受理和直接办理业务范围，融合业务咨询、受理、缴费、新型业务推广等职能，实行“综合柜员全业务受理”，打造“创新型”服务窗口;三是快速提升网上办电，网上缴费比例，全面引导客户开展网上缴费业务、网上办电业务，新装客户均通过网厅办理，互联网办电率和互联网缴费率达到50%和60%。
（三）复合式，促进技能更全面是保障
着力培养一支“一岗多能”复合式员工队伍，对供电所实施精准培训。一是“专家”培训领学。邀请公司生产、营销、财务等部门的“专家”，对“两长三员一经理、两班一大厅”负责人进行专业培训;二是交叉培训促学。组织公司内训师和各专业带头人，开展营配知识技能交叉培训，补齐专业知识和技能操作短板;三是差异培训互学。针对员工业务差异，利用“师徒传帮带”模式，通过集体学、个别学、网上学等多种形式的互助培训，缺什么，补什么，学什么。
（四）闭环制，促进管理更科学是核心
结合公司责任到岗、考核到人办法，创新开展全员绩效管理，使精细化的最后一个环节在考核对标中达到闭环。一是完善考核体系。根据工作性质和业务特点，创新全员绩效管理模式，将基本素质考核、目标任务考核和周边绩效考核三种考核方式有机融合，实现定量考核与定性评价相结合，体现结果与过程并重，建立供电所薪酬与绩效紧密挂钩的激励和约束机制。二是“三级对标”管理。每月将主要业绩指标的完成情况进行对标。通过所际对标、所内对标、人人对标进行比对，找准短板，深入分析，制定措施，持续改进。三是进行业务协同考核。制定内外勤协作单，固化协作内容流程，动态考核营配业务融合，落实内外勤岗位职责，提升组织协同能力。
（五）软实力，促进文化进班组是支撑
结合本县本地域实际，总结提炼出具有特色，能够扎根基层的班组文化。一是要有具体的形象符号，不能抽象晦涩，也不能过分的高大上，要能上墙，也能入脑入心;二是要实行全覆盖，班组文化包含安全管理、供电服务、窗口形象、爱岗敬业、廉政警示、精神风貌等全部内容;三是要能够落地生根，渗透到每个岗位和环节，对班组管理和硬件建设起到软实力支撑作用。
三、“创新型”供电所管理建设的几点思考
（一）建设指导思路要明确
市县公司要在集团公司的指导下，坚持以健全工作机制为基础，以提高效率效益为目标，以强化全员素质为保障，以深化绩效考核为抓手，大胆创新实践，全面推进管理精细化，加快供电所建设管理提升步伐，积极构建创新型服务模式、创新型运转模式，有效提升供电服务能力和效率、助推一流配电网企业建设。
（二）需因地制宜循序渐进
“创新型”供电所管理建设从理念形成，到思路决策，再到开展实施，经过了一个实践、认识、再实践、再认识的过程，地电汉中供电分公司借鉴国网公司经验，按照“设备良好、管理精细、流程规范、环境优美”的建设标准，因地制宜、大胆探索，不断加大供电所建设的力度。
（三）软硬件同时抓更有效
要吸取部分县公司创建中国最美供电所的建设经验，加强硬件服务设施和职工办公生活设施改善，对脏乱差的班所进行曝光和挂牌整改。同时加强软实力建设，完善供电所管理体系，从人力资源配置和机构岗位分工等各方面进行重新匹配，加快供电所员工的能力培养，用制度考核管理到人，用教育培训改变到人，创新创先，焕发出基层供电所的生机与活力。
参考文献：
[1]李江.浅谈供电所标准化建设中的精细化管理 [J].农村电工，2014（03）.
[2]吕建华.以标准化为导向的石化销售企业精细化管理 [J].江苏商论，2013（04）.
[3]瞿邦清.周平.电力营销工作中的客户关系管理.国家电力公司电力需求侧管理指导中心，2001，3（5）：38-40.
[4]刘秋华.电力市场营销观念和营销策略初探[J].国家电力公司电力需求侧管理指导中心，2000（2）：21-22.
[5]李敬如.供电企业整体营销体系探讨[J].国电信息中心，2003（4）：26-29.