在过去的6年中，大部分的企业都面临外部环境和技术的挑战。我们都像小孩子一样，知道前程很光明，未来空间很大，但也充满了疑惑。
　　从工业时代到数字时代，技术使跨界和增长发生改变，今天任何行业和产业之间都出现了“断点”，其背后是从产品、市场，再到顾客、行业的整个底层商业逻辑的改变。
　　以前人们关注交易价值、在意价格，今天最关注的是使用价值；以前关注大众市场，今天则是人人市场；以前关注客户的个体价值，今天关注的是群体价值；之前看行业是有边界约束的，而今天，跨界协同无处不在。

协同效率提升企业竞争力

　　企业间竞争的最大议题，我认为是“人力资源”与“企业战略”之间的协同效率。也即是企业的事情有人做，创新的东西有人去实现，所有人都愿意追随你的梦想并把它变成商业模式。比如阿里，用了不到两年的时间便做出了盒马鲜生，很明确地告诉消费者，新零售长成这样。想要提升你的战略和协同效率，取决于是否建立起了员工跟组织之间的共享平台。
　　如何建立这样的共享平台？包括两个方面的统一。
　　第一，企业与员工“三个价值”的定位要一致。员工来到企业到底要干什么？工作产出的结果到底是什么？企业获得的价值到底是什么？企业家遇到的最大挑战，是员工要的东西和企业要的东西不一致，导致他做出来的东西跟你要的东西不一致，就没有办法真正建立共享平台。

　　第二，“三个契约”结合。企业跟员工之间，除了经济契约关系，应该还有两个契约，一个叫心理契约，一个叫社会契约。总结起来就是，“我真的爱这个地方，我在这个地方可以享受到社会各方面的成就，同时我们又可以在这里让自己生活得很好。”只有把这三个契约合起来，才会形成一个真正的共赢模式。例如华为，坚持“以奋斗者为本，以顾客为中心”的契约关系，成就了今天的竞争力和全球影响力。
　　如今，组织管理中最大的变化，是从管控转向协同，一定要给员工赋予能量、能力、平台与机会，让更多人有持续的创造力。

管理重构驾驭不确定性

　　除了协同提效，今天管理中遇到的最大挑戰，就是如果你仍守着原有的经验和核心竞争力不放，不看向未来，则必将被淘汰。商业的本质没变，但交付方式和获取价值的方式变了，这就让我们必须在管理上重构，这其中有三个重点。
　　首先，领导者要改变思维模式，要敢于去挑战。
　　其次，用知识驱动组织持续成长。你的组织要能真正的用学习、用知识驱动，而不是用资源去做驱动。比如评价系统，以前做组织评价时都喜欢评价你的投入，直到现在都还是如此，因为那很简单，而评价产出比较难。但新的组织应该是只评价产出，因为看结果就会知道是不是真的投入了，也能了解到这个过程的变化。
　　最后，要能接受革新组织带来的压力与暂时混乱，能驾驭不确定性。当破除了原本僵化和互相依赖的组织结构后，最大的管理挑战不仅仅是绩效和目标的实现，而是驾驭不确定性。如果面对未来和面对不确定性的能力不够，依旧还是要被淘汰。而驾驭不确定性的核心，来源于员工都能有持续的创造力。
　　中国改革开放40年高速发展，很重要的一个原因，就是有企业家群体的“企业家精神”推进，所以，创始人、企业家、老板的创造力都不用担心，最关键的是组织成员，如果他们没有创造力，那上面提到的一系列问题都解决不了。如何保证他们的创造力？很重要的一点，就是让组织变得有柔性。
　　去年有一个数据显示，应届大学毕业生中，有60%的人都想去创业，20%的人喜欢去新兴企业，想进大企业的只有18%。他们不愿意去大企业的原因，往往就是因为大企业组织的刚性太强了，去了一定要从底层做，一定要固定在一个角色慢慢爬起来，现在年轻人不愿意这样干。而当你公司没有年轻人的时候，你的企业就失去了未来。

领导者要适应新角色

　　现今的商业模式逻辑，有三个东西产生了根本的改变。首先是效率来自于协同而非分工；其次，激励价值创造而非考核绩效；最后，包容试错新文化。
　　如果想要有一个创造力的组织，就必须鼓励大家试错，而且必须包容错，新兴的互联网企业都是试错迭代的。任正非有一句话，“在华为，把创新做出来的人叫天才，这样的人很少。努力做了创新，却没做出来的，叫人才，这是我们公司需要的”，你的企业是不是具备这种包容性，允许别人试错的能力？
　　这三个根本性的改变，又要求企业家一定要做的两件事情。
　　第一，激活个体。企业跟个体之间要形成一个共同的价值观，不只是组织单方面的价值观。这样的组织，必须要有平台性、开放性、协同性、幸福感等新的属性。个体与企业之间，不能只讲服从，也不能只是讲等级、谈绩效，更重要的是要有新的能力，这就要求领导者要成为变革的管理者，要激活企业文化，应该选对的人而不是选能人。第二，激活组织。2017年，我写《激活组织》时提到，一个好的组织有七项工作要做，这七项工作做出来时，这个组织就被激活了。
　　想要激活个体与组织，领导者们还必须完成自己的三个方面的角色转变。
　　首先，必须是一个布道者。在信息多元时代，你必须是一个布道者，要给大家很明确的价值观，很明确的选择和未来的指引；其次，你要会嵌入梦想。不管是产品还是组织都要嵌入梦想，否则你就没有办法跟年轻人在一起。组织设计里没有梦想，不能提供共同成长的事业平台，你也找不到优秀的人；最后，你得学会当伙伴，不能当领导者。你要学会尊重专业性比你强的人，你要学会做被管理者。
　　而要实现这三个方面的角色转变，便要做如下三件事情：
　　第一，你得有目的地放弃，放弃你过去的经验，放弃你的核心竞争力，放弃你自认为沾沾自喜的东西，放弃你的一些习惯，甚至放弃你在公司中不可撼动的领导者的地位。第二，你得持续理解外部环境，这个外部环境实际上不断会变。不要用你过去的经验去判断，你要融到这个环境里，得学会忘记一些东西，不能把你的东西装得那么满。可能美好超出你的预期。第三，要学会跟别人学习。
　　德鲁克说，“不知道为什么突然间有一天，我们一直称之为‘道’的东西今天变成‘器’了，无论东方还是西方。”过去我们认为很多东西离大家很远，或者我们很多人认为那是一个独特的东西，但今天你会发现不是，你普遍都得拥有，你必须得有能力去驾驭。
　　爱因斯坦也有一个故事，有一次，在普林斯顿的考试完后，他的助手跟着他走，小心翼翼地说：“博士，为什么你给同一班同学出的考题和去年的是一样？”爱因斯坦说：“答案变了。”
　　今天的商业世界也一样，行业还是这个行业，顾客还是这个顾客，你还是你，但是答案变了，商业的底层逻辑变了。这个英雄辈出的时代，我们要通过集合智慧，尤其是激活年轻人的创造力，用更多的人在一个更强的组织当中发挥作用，激活组织，以应对不确定性和拥有美好的未来。