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任何一个企业都有自己的按分工协作关系和领导关系结合而成的企业运作体系，这一体系就是通常所说的组织机构，科学合理的组织机构是企业进行正常经营管理,实现企业竞争目标的基础。企业物流因其业务的特殊性，在组织结构设计上具有其自身的独特性。目前，我国企业的物流管理组织形式大体可划分为物流总部式、物流子公司式、事业部式和职能型管理式等四种。
一、企业物流管理组织形式
1.物流总部式管理
是把企业的全部物流业务，统一由企业的物流总部负责进行总体规划、设计、管理、调度和指挥。物流总部与生产、销售、财务等其他各职能部门处于平行位置，对企业决策层负责。这种物流管理组织形式，有利于整体的集中、统一和协调；有利于节约费用和降低物流成本；有利于物流的通畅和效率的提高。但需要生产和销售部门的配合，而且要求企业内各物流环节处于同等管理水平和技术水平。
2.物流子公司式的管理
一般是由企业独资或与社会上的物流企业共同出资建立一个独立核算的公司，母公司占大股，物流子公司的业务优先服务于母公司的业务需要，子公司的主要领导也可以由母公司派出，但子公司的管理和业务经营由子公司自行决定。这样做增强了子公司自负盈亏的责任，在承担母公司物流业务的同时又能对外承揽业务，具有专业化经营，业务水平和专业管理水平提高快，竞争力强的优势。缺点是时而会与母公司发生冲突和误解，引起矛盾转化。
3.事业部式的管理
这种管理方式大都出现在跨国公司和大型生产企业。这是一种按产品种类划分的分权制管理方式，物流业务也随之按产品的类别划分。按事业部划分物流有助于调动各事业部的积极性，加强责任意识，避免集权所造成的偏差和僵化。然而，如果企业规模不足，财力、物力、人力不够时，就会力不从心，不能形成合力。
4.职能型管理
这种物流管理方式适合中小企业或产品品种少的企业。物流、采购、生产和销售等各职能部门由于统一由最高决策层领导，便于协调矛盾，有利于物流部门与销售、采购、生产等各部门平等对话，阐述物流的重要性，提高其他部门对物流重要性的认识和理解。但这种物流管理组织形式，仅适用于大型冶金企业和机械制造等类型企业，物流的地位和作用也不够突出。
二、建立企业物流管理组织的基本原则
物流管理组织形成的基本条件在于如何明确业务范围，如何进行业务分工以及如何实施物流管理的统一化。基于这一条件，设计物流管理组织时首先要有系统观念，就是要立足于物流任务的整体，综合考虑各要素、各部门的关系，围绕共同的目的建立组织机构，对组织机构中的全体成员指定职位、明确职责、交流信息，并协调其工作，达到物流管理组织的合理化，使该组织在实现既定目标中获得最大效率。具体来说，建立与健全物流管理组织必须遵循下述基本原则。
1.有效性原则
有效性原则是物流管理组织基本原则的核心，是衡量组织结构合理与否的基础因素。有效性原则要求物流管理组织必须是有效率的。这里所讲的效率，包括管理的效率、工作的效率和信息传递的效率。物流管理组织的效率表现为组织内各部门均有明确的职责范围，充分发挥管理人员和业务人员的积极性，使物流企业能够以最少的费用支出实现目标，使每个物流工作者都能在实现目标过程中做出贡献。有效性原则对于物流管理组织在实现物流活动的目标方面是富有成效的。物流管理组织的成效最终表现在实现物流目标的总体成果上。所以，有效性原则要贯穿在物流管理组织的动态过程中。
2.統一指挥原则
统一指挥原则是建立物流管理指挥系统的原则。其实质在于建立物流管理组织的合理纵向的层次和设计合理的垂直机构。
物流管理组织机构是企业、公司以及社会的物流管理部门，负有对不同范围的物流合理化的使命。为了使物流部门内部协调一致，更好地完成物流管理任务，必须遵循统一指挥的原则，实现“头脑与手脚的一体化”、“责任和权限的体系化”，使物流管理组织成为有指挥命令权的组织。在统一指挥原则下，物流管理组织一般形成三级物流管理层次，即最高决策层、执行监督层和物流作业层。高层领导的主要任务是根据企业或社会经济的总体发展战略，制定长期物流规划，决定物流组织机构的设置及变更，进行财务监督，决定物流管理人员的调配等；中层领导的主要任务是组织和保证实现最高决策的目标，包括制定各项物流业务计划、预测物流需求、分析设计和改善物流体系、检查服务水平、编制物流预算草案、分析物流费用、实施活动管理、进行物流思想宣传等；基层领导的主要任务是合理组织物流作业，对物流从业者进行鼓励和奖励，协调人之间的矛盾和业务联系的矛盾，并进行思想工作。
3.合理管理幅度原则
管理幅度的合理性是一个十分复杂的问题。因为管理幅度大小涉及许多因素，诸如管理者及下属人员素质、管理活动的复杂程度、管理机构各部门在空间上的分散程度等。管理幅度过大，会造成管理者顾此失彼，同时因为管理层次少而事无巨细，鞭长莫及；反之，必然会增加管理层次，造成机构繁杂，增加管理上人力、财力的支出，并会导致部门之间的沟通及协调复杂化。因此，合理管理幅度原则一方面要求适当划分物流管理层次，精简机构；另一方面要求适当确定每一层次管理者的管辖范围，保证管理的直接有效性。
4.职责与职权对等原则
无论是管理组织的纵向环节还是横向环节，都必须贯彻职责与职权对等原则。
职责即职位的责任。职位是组织机构中的位置，是组织体内部纵向分工与横向分工的结合点。职位的工作责任是职务。在组织体内职责是单位之间的连接环，而把组织机构的职责连接起来，就是组织体的责任体系。如果一个组织没有明确的职责，这个组织体就不会牢固。
职权是指在一定职位上，在其职务范围内为完成其责任所应具有的权力。职责与职权是相对应的。高层领导担负决策责任，因此必须拥有较大的物流决策权；中层管理者承担执行任务的监督责任，就要有监督和执行的权力。职责与职权的相适应叫权限，即权力限定在责任范围内，权力的授予要受职务和职责的限制。不能有职无权，无职也不能授权，这两种情况都不利于调动积极性，影响工作责任心，降低工作效率。 要贯彻职责和职权对等的原则，就应在分配任务的同时授予相应的职权，以便有效率、有效益地实现目标。
5．协调原则
物流管理的协调原则，是指对管理组织中一定职位的职责与具体任务要协调，不同职位的任务要协调。具体地讲，就是物流管理中各层次之间的纵向协调、物流系统各职能要素之间的横向协调和各部门之间的横向协调。在这里，横向协调比纵向协调更为重要。
改善物流管理组织的横向协调关系可以采取下述措施：
第一，建立职能管理横向工作流程，使业务管理工作标准化；
第二，将职能相近的部门组织成系统，如供、运、需一体化；
第三，建立横向综合管理机构。
6.以客户为中心原则
长期以来，企业不是以市场和客户为中心，因而不少企业仍然保留着计划经济和政企不分的痕迹，自然在一些企业的组织形式中不可避免地保留与政府机构相对应的部门和职能，企业领导和管理人员不是企业家而是行政官员。在这种情况下，企业不可能以客户为中心，视“客户为上帝”。
企业要实现以客户为中心，那么就必须通过其合理的组织形态加以保证，即要有相应的组织机构和流程来保证客户真正成为上帝。比如，目前流行的客户关系管理（CRM）以及呼叫中心技术都是实现以客户为中心的有效方法。
7.与业务流程相结合原则
对于企业来说，单纯地以一个客户为中心的业务流程设计并不复杂，但是，企业全面业务流程的设计和再造可能会成为一个比较复杂的问题。业务流程将改变传统企业组织形态中的许多观念，影响企业的部门设置和职能的划分。因此，企业的组织形态必须紧密结合物流经营管理活动和业务流程来设计、选择和确定。
8.与电子商务相结合原则
企业发展的实践表明，电子商务的实施与发展，将对企业的组织形态以及企业的内部各部门的职权、地位和责任产生较大的影响。因此，企业的组织形态的建立要充分考虑实施电子商务的因素，应当与企业的电子商务建设紧密结合起来。
物流管理组织的上述原则，都将具体体现在物流组织的结构形式中。
三、企业物流组织设计
（一）影响企业物流组织设计的因素
1.企业所属类型因素
不同类型的企业，尽管或多或少地都在进行物流活动，但物流活动的重要性并非对每个企业都是一样的，物流管理组织的结构设计也相应地各有特点。另外，物流成本如何产生以及哪里最需要物流服务也会决定物流活动所需要的组织形式，是围绕物料管理进行，还是围绕实物配送来进行，或是二者兼而有之。如材料生产型企业，它们是其他企业原材料的供应者，其产品种类一般较少，但通常却是大批量装卸和运输。因此，一般要成立正式的物流管理部门与之相适应；销售型企业，没有生产活动，经营集中在销售和物流活动上。它们一般从分布广泛的供应商采购商品并通常相对集中在较小的领域内零售商品，主要的物流活动有采购运输、库存控制、仓储、订货处理及销售运输等。对这类企业，物流组织极为重要，而且组织结构以销售运输为重点。
2．企业的战略因素
企业组织是帮助企业管理者实现管理目标的手段。因为目标产生于组织的总战略，因此组织的设计应该与企业的战略紧密配合，特别是组织结构应当服从企业战略。如果一个企业的战略发生了重大调整，毫无疑问，组织结构就需做相应的变动以适应和支持新的战略。
（1）生产战略。生产战略的目标是以最大效率将处于原材料状态的货物通过加工过程转化为产成品。与之相应的组织设计关注的重点是那些产生成本的经营活动，即采购、生产计划、库存管理、运输和订单处理等活动将被集中起来，进行统一管理。
（2）市场策略。追求市场战略的企业会以客户服务为导向，销售与物流也要与之协调。与其对应的组织机构不可能像以生产战略为导向的企业那样自然地将物流活动整合在一起，而是将那些与销售客户服务和物流客户服务直接相关的经营活动集中在一起，经常向同一位主管人员汇报。其组织结构可能超越各经营部门的范围，以实现较高的客户服务水平。
（3）信息策略。追求信息策略的企業一般有大型的下游经销商和分销组织网络，拥有大量的库存。在这一分散的网络中协调物流活动是首要的目标，而信息是良好管理的关键环节。为确保得到信息，组织结构将会超越各职能部门，分支机构及经营单位的范围，当物流活动跨越销售渠道某成员的经营界限时，例如当货物以代销形式在零售网点销售或购买企业处理被退回的货物时，要获取信息必须跨越这些组织边界。因此，组织结构必须超越企业自身的传统界限。
3.企业的规模因素
企业规模的大小对企业的组织结构有明显的影响作用。例如，大型企业的组织倾向于比小型企业的组织具有更高程度的专业化和横向、纵向的分化，规章条例也更多。而小型企业的组织结构就显得简单，通常只需两三个纵向层次，形成“扁平”的模式，员工管理相对灵活。对于规模大的企业，目前流行一种新形式的组织设计，把组织设计的侧重点放在顾客需要或工作过程方面，用跨职能的项目小组取代僵硬的部门设置，在提高效率方面发挥了作用。
4.企业的技术因素
以追求利润为目标的企业（特别是生产制造企业），都需要采取一定的技术，将投入转换为产出，进行组织设计时不可忽视技术对组织结构提出的要求。
5.企业环境的因素
企业环境也是组织结构设计的一个主要影响力量，由于现今企业面临的竞争压力增大，企业环境也不如从前稳定，故企业物流组织应该能够对环境的变化做出有益于企业运行的反应，设计要充分体现出“柔性”。
总之，企业物流管理组织设计一定要从企业的实际出发，综合考虑企业的规模、产权制度、生产经营特点、企业组织形态及实际管理水平等多种因素，以建立最适宜的组织形式。物流管理组织的调整，要适应企业经营方式变革和企业内部管理向集约化转换的需要。
（二）企业物流管理组织的职能范围设计
物流管理组织机构的组织活动，要明确物流管理的职能范围。关于职能范围，虽然各个企业各不相同，但基本包括物流业务与系统协调两大部分。物流部门的具体职能如下表。
物流部门具体职能
根据以上业务内容，可以看出物流管理部门的主要作用在于：评价物流系统现状、发现问题、研究改进办法，对能够改变物流现状的物流系统本身进行设计和改造，并制订新的物流计划，确定出控制标准，以保证合理物流活动的继续。
物流管理部门还额外承担进行系统协调的“非正式职能”。这主要因为物流管理与企业其他的管理职能紧密相关，且具有交叉性。物流活动把企业的供应商、本企业的采购活动、制造过程、销售活动以及用户联结在一起，物流活动的范围贯穿企业运行的整条链。从整体上把握企业的目标，从而承担起协调的职能。
参考文献：
[1]物流企业组织结构设计与变革——《中国商贸》2011年23期
[2]《企业物流》，姜志遥，曹玉华主编，人民交通出版社，2007年出版
[3]《物流管理职位工作手册》，程淑丽主编，人民邮电出版社，2005年出版
作者简介：
孙世午，男，学历：研究生；职称：高级讲师；研究方向：经济学。
一、企业物流管理组织形式
1.物流总部式管理
是把企业的全部物流业务，统一由企业的物流总部负责进行总体规划、设计、管理、调度和指挥。物流总部与生产、销售、财务等其他各职能部门处于平行位置，对企业决策层负责。这种物流管理组织形式，有利于整体的集中、统一和协调；有利于节约费用和降低物流成本；有利于物流的通畅和效率的提高。但需要生产和销售部门的配合，而且要求企业内各物流环节处于同等管理水平和技术水平。
2.物流子公司式的管理
一般是由企业独资或与社会上的物流企业共同出资建立一个独立核算的公司，母公司占大股，物流子公司的业务优先服务于母公司的业务需要，子公司的主要领导也可以由母公司派出，但子公司的管理和业务经营由子公司自行决定。这样做增强了子公司自负盈亏的责任，在承担母公司物流业务的同时又能对外承揽业务，具有专业化经营，业务水平和专业管理水平提高快，竞争力强的优势。缺点是时而会与母公司发生冲突和误解，引起矛盾转化。
3.事业部式的管理
这种管理方式大都出现在跨国公司和大型生产企业。这是一种按产品种类划分的分权制管理方式，物流业务也随之按产品的类别划分。按事业部划分物流有助于调动各事业部的积极性，加强责任意识，避免集权所造成的偏差和僵化。然而，如果企业规模不足，财力、物力、人力不够时，就会力不从心，不能形成合力。
4.职能型管理
这种物流管理方式适合中小企业或产品品种少的企业。物流、采购、生产和销售等各职能部门由于统一由最高决策层领导，便于协调矛盾，有利于物流部门与销售、采购、生产等各部门平等对话，阐述物流的重要性，提高其他部门对物流重要性的认识和理解。但这种物流管理组织形式，仅适用于大型冶金企业和机械制造等类型企业，物流的地位和作用也不够突出。
二、建立企业物流管理组织的基本原则
物流管理组织形成的基本条件在于如何明确业务范围，如何进行业务分工以及如何实施物流管理的统一化。基于这一条件，设计物流管理组织时首先要有系统观念，就是要立足于物流任务的整体，综合考虑各要素、各部门的关系，围绕共同的目的建立组织机构，对组织机构中的全体成员指定职位、明确职责、交流信息，并协调其工作，达到物流管理组织的合理化，使该组织在实现既定目标中获得最大效率。具体来说，建立与健全物流管理组织必须遵循下述基本原则。
1.有效性原则
有效性原则是物流管理组织基本原则的核心，是衡量组织结构合理与否的基础因素。有效性原则要求物流管理组织必须是有效率的。这里所讲的效率，包括管理的效率、工作的效率和信息传递的效率。物流管理组织的效率表现为组织内各部门均有明确的职责范围，充分发挥管理人员和业务人员的积极性，使物流企业能够以最少的费用支出实现目标，使每个物流工作者都能在实现目标过程中做出贡献。有效性原则对于物流管理组织在实现物流活动的目标方面是富有成效的。物流管理组织的成效最终表现在实现物流目标的总体成果上。所以，有效性原则要贯穿在物流管理组织的动态过程中。
2.統一指挥原则
统一指挥原则是建立物流管理指挥系统的原则。其实质在于建立物流管理组织的合理纵向的层次和设计合理的垂直机构。
物流管理组织机构是企业、公司以及社会的物流管理部门，负有对不同范围的物流合理化的使命。为了使物流部门内部协调一致，更好地完成物流管理任务，必须遵循统一指挥的原则，实现“头脑与手脚的一体化”、“责任和权限的体系化”，使物流管理组织成为有指挥命令权的组织。在统一指挥原则下，物流管理组织一般形成三级物流管理层次，即最高决策层、执行监督层和物流作业层。高层领导的主要任务是根据企业或社会经济的总体发展战略，制定长期物流规划，决定物流组织机构的设置及变更，进行财务监督，决定物流管理人员的调配等；中层领导的主要任务是组织和保证实现最高决策的目标，包括制定各项物流业务计划、预测物流需求、分析设计和改善物流体系、检查服务水平、编制物流预算草案、分析物流费用、实施活动管理、进行物流思想宣传等；基层领导的主要任务是合理组织物流作业，对物流从业者进行鼓励和奖励，协调人之间的矛盾和业务联系的矛盾，并进行思想工作。
3.合理管理幅度原则
管理幅度的合理性是一个十分复杂的问题。因为管理幅度大小涉及许多因素，诸如管理者及下属人员素质、管理活动的复杂程度、管理机构各部门在空间上的分散程度等。管理幅度过大，会造成管理者顾此失彼，同时因为管理层次少而事无巨细，鞭长莫及；反之，必然会增加管理层次，造成机构繁杂，增加管理上人力、财力的支出，并会导致部门之间的沟通及协调复杂化。因此，合理管理幅度原则一方面要求适当划分物流管理层次，精简机构；另一方面要求适当确定每一层次管理者的管辖范围，保证管理的直接有效性。
4.职责与职权对等原则
无论是管理组织的纵向环节还是横向环节，都必须贯彻职责与职权对等原则。
职责即职位的责任。职位是组织机构中的位置，是组织体内部纵向分工与横向分工的结合点。职位的工作责任是职务。在组织体内职责是单位之间的连接环，而把组织机构的职责连接起来，就是组织体的责任体系。如果一个组织没有明确的职责，这个组织体就不会牢固。
职权是指在一定职位上，在其职务范围内为完成其责任所应具有的权力。职责与职权是相对应的。高层领导担负决策责任，因此必须拥有较大的物流决策权；中层管理者承担执行任务的监督责任，就要有监督和执行的权力。职责与职权的相适应叫权限，即权力限定在责任范围内，权力的授予要受职务和职责的限制。不能有职无权，无职也不能授权，这两种情况都不利于调动积极性，影响工作责任心，降低工作效率。 要贯彻职责和职权对等的原则，就应在分配任务的同时授予相应的职权，以便有效率、有效益地实现目标。
5．协调原则
物流管理的协调原则，是指对管理组织中一定职位的职责与具体任务要协调，不同职位的任务要协调。具体地讲，就是物流管理中各层次之间的纵向协调、物流系统各职能要素之间的横向协调和各部门之间的横向协调。在这里，横向协调比纵向协调更为重要。
改善物流管理组织的横向协调关系可以采取下述措施：
第一，建立职能管理横向工作流程，使业务管理工作标准化；
第二，将职能相近的部门组织成系统，如供、运、需一体化；
第三，建立横向综合管理机构。
6.以客户为中心原则
长期以来，企业不是以市场和客户为中心，因而不少企业仍然保留着计划经济和政企不分的痕迹，自然在一些企业的组织形式中不可避免地保留与政府机构相对应的部门和职能，企业领导和管理人员不是企业家而是行政官员。在这种情况下，企业不可能以客户为中心，视“客户为上帝”。
企业要实现以客户为中心，那么就必须通过其合理的组织形态加以保证，即要有相应的组织机构和流程来保证客户真正成为上帝。比如，目前流行的客户关系管理（CRM）以及呼叫中心技术都是实现以客户为中心的有效方法。
7.与业务流程相结合原则
对于企业来说，单纯地以一个客户为中心的业务流程设计并不复杂，但是，企业全面业务流程的设计和再造可能会成为一个比较复杂的问题。业务流程将改变传统企业组织形态中的许多观念，影响企业的部门设置和职能的划分。因此，企业的组织形态必须紧密结合物流经营管理活动和业务流程来设计、选择和确定。
8.与电子商务相结合原则
企业发展的实践表明，电子商务的实施与发展，将对企业的组织形态以及企业的内部各部门的职权、地位和责任产生较大的影响。因此，企业的组织形态的建立要充分考虑实施电子商务的因素，应当与企业的电子商务建设紧密结合起来。
物流管理组织的上述原则，都将具体体现在物流组织的结构形式中。
三、企业物流组织设计
（一）影响企业物流组织设计的因素
1.企业所属类型因素
不同类型的企业，尽管或多或少地都在进行物流活动，但物流活动的重要性并非对每个企业都是一样的，物流管理组织的结构设计也相应地各有特点。另外，物流成本如何产生以及哪里最需要物流服务也会决定物流活动所需要的组织形式，是围绕物料管理进行，还是围绕实物配送来进行，或是二者兼而有之。如材料生产型企业，它们是其他企业原材料的供应者，其产品种类一般较少，但通常却是大批量装卸和运输。因此，一般要成立正式的物流管理部门与之相适应；销售型企业，没有生产活动，经营集中在销售和物流活动上。它们一般从分布广泛的供应商采购商品并通常相对集中在较小的领域内零售商品，主要的物流活动有采购运输、库存控制、仓储、订货处理及销售运输等。对这类企业，物流组织极为重要，而且组织结构以销售运输为重点。
2．企业的战略因素
企业组织是帮助企业管理者实现管理目标的手段。因为目标产生于组织的总战略，因此组织的设计应该与企业的战略紧密配合，特别是组织结构应当服从企业战略。如果一个企业的战略发生了重大调整，毫无疑问，组织结构就需做相应的变动以适应和支持新的战略。
（1）生产战略。生产战略的目标是以最大效率将处于原材料状态的货物通过加工过程转化为产成品。与之相应的组织设计关注的重点是那些产生成本的经营活动，即采购、生产计划、库存管理、运输和订单处理等活动将被集中起来，进行统一管理。
（2）市场策略。追求市场战略的企业会以客户服务为导向，销售与物流也要与之协调。与其对应的组织机构不可能像以生产战略为导向的企业那样自然地将物流活动整合在一起，而是将那些与销售客户服务和物流客户服务直接相关的经营活动集中在一起，经常向同一位主管人员汇报。其组织结构可能超越各经营部门的范围，以实现较高的客户服务水平。
（3）信息策略。追求信息策略的企業一般有大型的下游经销商和分销组织网络，拥有大量的库存。在这一分散的网络中协调物流活动是首要的目标，而信息是良好管理的关键环节。为确保得到信息，组织结构将会超越各职能部门，分支机构及经营单位的范围，当物流活动跨越销售渠道某成员的经营界限时，例如当货物以代销形式在零售网点销售或购买企业处理被退回的货物时，要获取信息必须跨越这些组织边界。因此，组织结构必须超越企业自身的传统界限。
3.企业的规模因素
企业规模的大小对企业的组织结构有明显的影响作用。例如，大型企业的组织倾向于比小型企业的组织具有更高程度的专业化和横向、纵向的分化，规章条例也更多。而小型企业的组织结构就显得简单，通常只需两三个纵向层次，形成“扁平”的模式，员工管理相对灵活。对于规模大的企业，目前流行一种新形式的组织设计，把组织设计的侧重点放在顾客需要或工作过程方面，用跨职能的项目小组取代僵硬的部门设置，在提高效率方面发挥了作用。
4.企业的技术因素
以追求利润为目标的企业（特别是生产制造企业），都需要采取一定的技术，将投入转换为产出，进行组织设计时不可忽视技术对组织结构提出的要求。
5.企业环境的因素
企业环境也是组织结构设计的一个主要影响力量，由于现今企业面临的竞争压力增大，企业环境也不如从前稳定，故企业物流组织应该能够对环境的变化做出有益于企业运行的反应，设计要充分体现出“柔性”。
总之，企业物流管理组织设计一定要从企业的实际出发，综合考虑企业的规模、产权制度、生产经营特点、企业组织形态及实际管理水平等多种因素，以建立最适宜的组织形式。物流管理组织的调整，要适应企业经营方式变革和企业内部管理向集约化转换的需要。
（二）企业物流管理组织的职能范围设计
物流管理组织机构的组织活动，要明确物流管理的职能范围。关于职能范围，虽然各个企业各不相同，但基本包括物流业务与系统协调两大部分。物流部门的具体职能如下表。
物流部门具体职能
根据以上业务内容，可以看出物流管理部门的主要作用在于：评价物流系统现状、发现问题、研究改进办法，对能够改变物流现状的物流系统本身进行设计和改造，并制订新的物流计划，确定出控制标准，以保证合理物流活动的继续。
物流管理部门还额外承担进行系统协调的“非正式职能”。这主要因为物流管理与企业其他的管理职能紧密相关，且具有交叉性。物流活动把企业的供应商、本企业的采购活动、制造过程、销售活动以及用户联结在一起，物流活动的范围贯穿企业运行的整条链。从整体上把握企业的目标，从而承担起协调的职能。
参考文献：
[1]物流企业组织结构设计与变革——《中国商贸》2011年23期
[2]《企业物流》，姜志遥，曹玉华主编，人民交通出版社，2007年出版
[3]《物流管理职位工作手册》，程淑丽主编，人民邮电出版社，2005年出版
作者简介：
孙世午，男，学历：研究生；职称：高级讲师；研究方向：经济学。