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资金就像企业的血液，通过周而复始的运转给企业带来货币的增值，企业一旦出现贫血必须及时加以解决。解决企业资金短缺的办法可以归纳为两种：一是从外部筹资，主要有发行新股、发行债券、内部集资等。二是从内部寻找所需要的资金，如加快存货的周转，加速收回应收账款，合理利用信用资金等。本文针对一些企业在生产经营管理中出现的资金短缺等问题，主要从以下几方面提出具体解决措施。
1、合理解决资产结构。结构是指企业进行资产投资中各种资产的构成比例，主要是指固定投资和流动资金投放的比例。目前企业普遍存在流动资金不足的问题，其中一个很重要的原因就是没有处理好固定资金和流动资金投入的比例。从盈利性来看，基于流动资产和固定资产盈利能力上的差别，如果企业净营运资金（流动资产-流动负债）越少，意味着企业以较大份额资金运用到盈利能力较高的固定资产上，从而使整体盈利水平上升。但从风险性看，企业的营运资金越少，意味着流动资产和流动负债的差额越小，则到期无力偿债的危险性也越大。在实际工作中，如过多的资金投入到前期的固定资产上，极有可能引出流动资金紧张，无力进货，拖欠职工工资，短期偿债能力下降等恶果。部分新办企业失败的一个重要原因就是为了追求赢利性，把大部分资金投入前期的工程建设，造成开业后流动资金紧张的局面，打乱了其原有的整体经营思路。所以说资产结构管理的重点，在于确定一个既能维持企业正常进货周转等经营活动，又能在减少或不增加风险的前提下，给企业带来更多利润的流动资金水平。那么要新办一个企业不仅要考虑前期固定投入，也应该关注流动资金的充足性。
2、实行财务集中管理。对于企业来说财务集中管理主要包括统一开户、统一结算、统一购进、统一核算。首先要建立合理的财会体制，在总公司设立结算中心、核算中心和稽核中心，结算中心主要负责企业内部往来资金的划拨和采购资金的偿付；核算中心主要对经济事项进行记录和处理；稽核中心主要负责资金运用和帐薄记录的稽核工作。通过这三个部门的有效配合得以资金的良好运作。统一开户是指在同城的相关企业都要在公司结算中心开设内部帐户，各款项均存入公司在银行开设的帐户。结算中心对每项收支的合理性、合法性进行有效监督，同时按照银行的管理办法，制定保证支付、存款付息、借款收息、透支罚款的制度。这样既解决了个别部门资金闲置的问题，又解决了一些部门资金短缺的问题。在进货上设立配货中心，各项进货均由配送中心和公司货品部进行采购，由于采购批量大，在质量上容易把关，在成本上容易降低，而且可以在不同门店进行调货，防止库存积压和脱销的出现，提高了资金周转效率。对于非法人机构一律在公司统一核算，这样可以大大降低人力成本和核算成本；对于法人机构可实行分散记帐，集中稽核的方式进行，即由公司委派的会计人员在远程进行会计处理，而稽核人员通过网络进行查帐，大大降低了成本耗费，便于信息及时掌握及对整体资金进行安排。实行了以上几个统一以后就真正实现了公司资金的统一调度和安排，提高了资金的运用能力，相对提高了公司的资金总量。
3、加强预算管理。企业预算包括资本预算、销售预算、商品采购预算、费用预算、现金预算等。作为一个进入增长期或成熟期的企业，应该实行以销售预算或商品采购和费用预算为起点的预算管理模式。企业的预算管理包括预算编制、预算执行、预算调控和预算考评。
预算编制一般可采用上下结合方式。由于目前商业企业的预算管理水平较低，人员经验不足，一般使用增量预算的编制方法，由公司根据历史资料及对下一期经济景气预测提出对各商场或连锁店的销售、采购、费用预算目标，同时制定公司整体的现金预算；然后由各商场或连锁店（或更低的级次如卖场）结合自身的情况编制预算草案；上报公司后，由公司进行初步协调和汇总，并召集各商场或连锁店的负责人进行预算讨论、协调、调整。经过几次修改确定后，即可下发各单位执行。预算制定要紧紧围绕资金收支两条线，进销存各个环节都应纳入预算的范围，如销售、税金、采购费用、人员工资、中小修理费等。在此过程中还应该注意减少讨价还价，否则会造成预算编制周期长及削弱总体预算的战略性。
在预算执行中，商业企业存在着内部商品调拨的问题，对于统一实行配送货的商场或门店只要将货物及时与配送中心调换即可，对于不经过配送中心进货的企业的调拨业务应以配送中心的基本价格加减一些地域价差、合理运费等进行结算，以合理分配利益，及时消化库存或保证销售。另外在执行预算的过程中注意预算的刚性约束，即不存在讨价还价。如月度各预算项目实际发生值和预算控制值差额在5的，可由总经理掌握；超出此值的，如遇突发事件开支增大或销售计划未完成的，应按程序逐级申报并经原批准机构审议通过后实施。在具体执行时，又要以预算责任的分解为前提，比如卖场经理必须保证预算期内本部门销售任务的完成，而配送中心的买手必须实现商品采购的最低定价及采购费用的合理开支。
预算调控包括预算协调、预算调整、预算监控、预算仲裁。预算协调就是加强各责任中心间的相互配合，比如协调各单位间商品调拨等，以保证公司整体利益不受损失。当企业的内外环境发生重大变化时，如店面所在区域进行城市规划整改等，就必须及时调整预算。预算调整一般是较大范围的，所以应履行制定时的程序进行。对责任中心预算执行情况必须进行监督和管理，对一些影响公司资金和其他重要的内容要进行适时监控，比如在销售环节所有销售必须纳入微机管理，财务部门应将每日销售、折扣情况、资金回笼情况等汇总，编制销售日报和收款日报及时报有关部门，确保目标实现。对于一些次要内容可进行定期监控，比如库存消化情况、商品调拨情况、日常费用支出情况等。对商品调拨的定价，商品广告促销费用的分摊等过程出现的纠纷应及时由公司进行裁决。
预算制度的正常运行必须建立在规范的评价和考核的基础上。通过评价和考核，可以客观评价责任中心预算执行情况，同时也可以发现问题，在下一轮的预算管理中进行修正。预算考评一要注意公正性，即以客观事实和预算完成情况为依据，进行奖罚；二要注意及时性，商业企业每月、季、预算年度都要召开例会，对当期经营中存在的问题进行汇总、分析、解决，并预测剩余预算完成的可能性。整个预算期结束后要由各责任单位提出书面预算报告，认真分析各自完成情况，公司进行及时汇总分析。重点要分析预算执行的结果到底是怎样形成的。根据其完成情况确定责任主体的管理责任如何落实，如何对其进行奖罚。
在整个预算过程应该严格按程序办事，防止流于形式，给企业造成人力、物力、财力的浪费。
4、加强库存管理。现代商业中，商品的经营形式分为经销、代销、联营形式，经销商品一般由商家自己进货、而代销和联营一般都采用供货商送货上门的方式。在结算时，也有一定的区别，经销商品一般采用一手交钱一手交货的方式，而代销和联营商品销售实现以后才进行结算。由于经营形式的不同，库存商品的管理也存在一定的差别，经销商品的附带风险已全部转移到商家，故库存商品管理的重点应放在经销商品的管理上。
库存管理也是企业目前的一项重要工作。库存积压，会占用大量资金；库存不足可能丧失现有的和潜在的销售机会。实际管理中最重要的是保持合理的库存量及再定货点的确定。随着商品大流通的发展，价格已不是竞争的主要手段，如果与制造商建立比较稳定的关系后，供货的价格也基本保持稳定，商家和制造商的距离越来越近，制造商的供货点已遍布各地，商品及时调换和进货已变为现实。所以现代库存管理中包含了传统意义的库存量的控制和再定货点的确定，及借助网络技术的现代补货体系。
传统意义的库存量控制主要考虑订货成本和购置成本、储存成本和缺货成本，借以确定经济订货量和经济订货批次，但实际工作中，订货是一个复杂的问题，可能随着不同季节商品价格不同、制造商库存积压程度会影响商品价格、企业实际可进货的资金充裕量等也决定着进货量的大小。目前随着商品的逐渐丰富，除经销商品零星采购外，一般商品制造商都送货上门，订货成本几乎为零。所以如果机械地只考虑经济批量会导致企业的资金浪费。在实际工作中比较重要的是再订货点的确定，再订货点的确定必须考虑日销售量、交货期、保险期等因素，由于商品的极大丰富，基本上可以一次到货，所以不必考虑陆续到货的情况。
（作者单位：陕西延安市第一中学）
1、合理解决资产结构。结构是指企业进行资产投资中各种资产的构成比例，主要是指固定投资和流动资金投放的比例。目前企业普遍存在流动资金不足的问题，其中一个很重要的原因就是没有处理好固定资金和流动资金投入的比例。从盈利性来看，基于流动资产和固定资产盈利能力上的差别，如果企业净营运资金（流动资产-流动负债）越少，意味着企业以较大份额资金运用到盈利能力较高的固定资产上，从而使整体盈利水平上升。但从风险性看，企业的营运资金越少，意味着流动资产和流动负债的差额越小，则到期无力偿债的危险性也越大。在实际工作中，如过多的资金投入到前期的固定资产上，极有可能引出流动资金紧张，无力进货，拖欠职工工资，短期偿债能力下降等恶果。部分新办企业失败的一个重要原因就是为了追求赢利性，把大部分资金投入前期的工程建设，造成开业后流动资金紧张的局面，打乱了其原有的整体经营思路。所以说资产结构管理的重点，在于确定一个既能维持企业正常进货周转等经营活动，又能在减少或不增加风险的前提下，给企业带来更多利润的流动资金水平。那么要新办一个企业不仅要考虑前期固定投入，也应该关注流动资金的充足性。
2、实行财务集中管理。对于企业来说财务集中管理主要包括统一开户、统一结算、统一购进、统一核算。首先要建立合理的财会体制，在总公司设立结算中心、核算中心和稽核中心，结算中心主要负责企业内部往来资金的划拨和采购资金的偿付；核算中心主要对经济事项进行记录和处理；稽核中心主要负责资金运用和帐薄记录的稽核工作。通过这三个部门的有效配合得以资金的良好运作。统一开户是指在同城的相关企业都要在公司结算中心开设内部帐户，各款项均存入公司在银行开设的帐户。结算中心对每项收支的合理性、合法性进行有效监督，同时按照银行的管理办法，制定保证支付、存款付息、借款收息、透支罚款的制度。这样既解决了个别部门资金闲置的问题，又解决了一些部门资金短缺的问题。在进货上设立配货中心，各项进货均由配送中心和公司货品部进行采购，由于采购批量大，在质量上容易把关，在成本上容易降低，而且可以在不同门店进行调货，防止库存积压和脱销的出现，提高了资金周转效率。对于非法人机构一律在公司统一核算，这样可以大大降低人力成本和核算成本；对于法人机构可实行分散记帐，集中稽核的方式进行，即由公司委派的会计人员在远程进行会计处理，而稽核人员通过网络进行查帐，大大降低了成本耗费，便于信息及时掌握及对整体资金进行安排。实行了以上几个统一以后就真正实现了公司资金的统一调度和安排，提高了资金的运用能力，相对提高了公司的资金总量。
3、加强预算管理。企业预算包括资本预算、销售预算、商品采购预算、费用预算、现金预算等。作为一个进入增长期或成熟期的企业，应该实行以销售预算或商品采购和费用预算为起点的预算管理模式。企业的预算管理包括预算编制、预算执行、预算调控和预算考评。
预算编制一般可采用上下结合方式。由于目前商业企业的预算管理水平较低，人员经验不足，一般使用增量预算的编制方法，由公司根据历史资料及对下一期经济景气预测提出对各商场或连锁店的销售、采购、费用预算目标，同时制定公司整体的现金预算；然后由各商场或连锁店（或更低的级次如卖场）结合自身的情况编制预算草案；上报公司后，由公司进行初步协调和汇总，并召集各商场或连锁店的负责人进行预算讨论、协调、调整。经过几次修改确定后，即可下发各单位执行。预算制定要紧紧围绕资金收支两条线，进销存各个环节都应纳入预算的范围，如销售、税金、采购费用、人员工资、中小修理费等。在此过程中还应该注意减少讨价还价，否则会造成预算编制周期长及削弱总体预算的战略性。
在预算执行中，商业企业存在着内部商品调拨的问题，对于统一实行配送货的商场或门店只要将货物及时与配送中心调换即可，对于不经过配送中心进货的企业的调拨业务应以配送中心的基本价格加减一些地域价差、合理运费等进行结算，以合理分配利益，及时消化库存或保证销售。另外在执行预算的过程中注意预算的刚性约束，即不存在讨价还价。如月度各预算项目实际发生值和预算控制值差额在5的，可由总经理掌握；超出此值的，如遇突发事件开支增大或销售计划未完成的，应按程序逐级申报并经原批准机构审议通过后实施。在具体执行时，又要以预算责任的分解为前提，比如卖场经理必须保证预算期内本部门销售任务的完成，而配送中心的买手必须实现商品采购的最低定价及采购费用的合理开支。
预算调控包括预算协调、预算调整、预算监控、预算仲裁。预算协调就是加强各责任中心间的相互配合，比如协调各单位间商品调拨等，以保证公司整体利益不受损失。当企业的内外环境发生重大变化时，如店面所在区域进行城市规划整改等，就必须及时调整预算。预算调整一般是较大范围的，所以应履行制定时的程序进行。对责任中心预算执行情况必须进行监督和管理，对一些影响公司资金和其他重要的内容要进行适时监控，比如在销售环节所有销售必须纳入微机管理，财务部门应将每日销售、折扣情况、资金回笼情况等汇总，编制销售日报和收款日报及时报有关部门，确保目标实现。对于一些次要内容可进行定期监控，比如库存消化情况、商品调拨情况、日常费用支出情况等。对商品调拨的定价，商品广告促销费用的分摊等过程出现的纠纷应及时由公司进行裁决。
预算制度的正常运行必须建立在规范的评价和考核的基础上。通过评价和考核，可以客观评价责任中心预算执行情况，同时也可以发现问题，在下一轮的预算管理中进行修正。预算考评一要注意公正性，即以客观事实和预算完成情况为依据，进行奖罚；二要注意及时性，商业企业每月、季、预算年度都要召开例会，对当期经营中存在的问题进行汇总、分析、解决，并预测剩余预算完成的可能性。整个预算期结束后要由各责任单位提出书面预算报告，认真分析各自完成情况，公司进行及时汇总分析。重点要分析预算执行的结果到底是怎样形成的。根据其完成情况确定责任主体的管理责任如何落实，如何对其进行奖罚。
在整个预算过程应该严格按程序办事，防止流于形式，给企业造成人力、物力、财力的浪费。
4、加强库存管理。现代商业中，商品的经营形式分为经销、代销、联营形式，经销商品一般由商家自己进货、而代销和联营一般都采用供货商送货上门的方式。在结算时，也有一定的区别，经销商品一般采用一手交钱一手交货的方式，而代销和联营商品销售实现以后才进行结算。由于经营形式的不同，库存商品的管理也存在一定的差别，经销商品的附带风险已全部转移到商家，故库存商品管理的重点应放在经销商品的管理上。
库存管理也是企业目前的一项重要工作。库存积压，会占用大量资金；库存不足可能丧失现有的和潜在的销售机会。实际管理中最重要的是保持合理的库存量及再定货点的确定。随着商品大流通的发展，价格已不是竞争的主要手段，如果与制造商建立比较稳定的关系后，供货的价格也基本保持稳定，商家和制造商的距离越来越近，制造商的供货点已遍布各地，商品及时调换和进货已变为现实。所以现代库存管理中包含了传统意义的库存量的控制和再定货点的确定，及借助网络技术的现代补货体系。
传统意义的库存量控制主要考虑订货成本和购置成本、储存成本和缺货成本，借以确定经济订货量和经济订货批次，但实际工作中，订货是一个复杂的问题，可能随着不同季节商品价格不同、制造商库存积压程度会影响商品价格、企业实际可进货的资金充裕量等也决定着进货量的大小。目前随着商品的逐渐丰富，除经销商品零星采购外，一般商品制造商都送货上门，订货成本几乎为零。所以如果机械地只考虑经济批量会导致企业的资金浪费。在实际工作中比较重要的是再订货点的确定，再订货点的确定必须考虑日销售量、交货期、保险期等因素，由于商品的极大丰富，基本上可以一次到货，所以不必考虑陆续到货的情况。
（作者单位：陕西延安市第一中学）