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朗讯这样的知名跨国企业在中国爆出丑闻，人们怀疑企业伦理是否也要讲究“文化适应性”。然而在Y公司、台塑、乔山与摩托罗拉中国公司的案例中，我们不难发现“核心伦理”藏身之处一宽容(tolerance)、人文精神(humanism)与利他(altruism)绝对是能够适用于全球的伦理准则
《凡人歌》唱道：“道义放两旁，利字摆中间”，反映人们将“利益”(尤指金钱)摆中间，而把“伦理”(道义之类的行为)置两旁不顾的社会观念。即使在欧美先进的企业中，伦理被放置两旁甚至被抛弃的事实也历历眼前。当西门子这样的知名跨国企业在华爆出“行贿门”的丑闻之时，我们更感困惑：是否有一项伦理准则(code of ethics)适用于全球企业的行为规范?这种适用于全球的伦理准则到底是西方式、东方式还是混合式呢? 我深信一项信念——宽容(tolerance)、人文精神(humanism)与利他(altruism)绝对是能够适用于全球的伦理准则。不过，在企业创建“伦理文化”之前，我们还是先来打破“文化相对论”的迷思吧。
“文化相对论”的迷思
太多企业，尤其是跨国企业喜欢用“文化相对论”来为自己的不伦理行为辩护。所谓“文化相对论”，是指伦理或道德随着不同国家的不同文化而有差异。例如，一家跨国企业非法行贿当地的政府官员，并为自己的非法行为辩解：“这是为了入乡随俗。”
“入乡随俗”可以用来作为不伦理行为的挡箭牌吗?甚至可以冲撞企业原有的伦理标准或文化价值吗?要知道，两套伦理标准已造成严重的“伦理冲突”(ethical conflict)，会让更多人对伦理标准感到迷惑，更多企业逃避与曲解伦理规范。
事实上，人类共同的核心伦理与价值始终有迹可寻，东方可见，西方亦可寻，并不存在两套伦理标准。中国数千年的政治哲学就高唱“仓廪实，然后知礼节”，告知政治人物或组织管理者要“利他”，要让人们获利(吃饱穿暖)；魏晋以来，即使是佛教设立“寺库”用来放贷给贫户也是利他；唐朝长安佛教寺院的住持，定期弘法且不排拒诸如青楼女子等不同身份阶级的听众，则是“宽容”的象征。与此同时，“利他”与“宽容”也都是西方人文精冲的内涵，是“关怀”(caring)的实际体现，是西方国家长久以来所倡议的。
因此，东西方的人文精神意涵是一致的，并没有两套核心伦理与价值：而以“人文精神”为主轴的企业伦理规范在事实中也确实存在不妨举一些实际的案例。
乔山公司：台式文化在美国也可行
我国台湾乔山健康科技公司创立已30年，是全世界最知名的健身器材生产公司之一。乔山公司在开发全球健康器材市场的过程中，在欧美等国设厂或任用当地主管等管理行为都糅合了“台式企业人精神”(关怀、宽容)及东西方“人文精神”(以人为本，尊重并公平对待所有国内外员工)；乔山董事长罗昆泉讲述了以下的故事：
1996年，乔山决定进军美国市场，并购了当地一家公司并更名为EPIX。当时，罗董事长拿出10万美元给当地总经理P先生，并约定1年后对方必须带着财报来总部报告成绩。“营业额不到500万美元就没有奖金。”罗董事长这样规定。
P先生心中充满了疑惑，心想“10万美元够吗?”“够!”罗董事长如是说，并拿出计算器算给他看：“现在的员工由15人裁员后只剩3个半，薪水再减半，一人负责产品发展，一人负责业务，一人负责客服，剩下半个人可以找兼职，10万美元够付3个月薪水，还可以支付营运费用。3个月后，应该要有第一笔货款进来，钱一定够。”P先生睁大了眼：“半个人?”他明显地受到了“台式企业严厉控制成本”的文化冲击。
果然，乔山在美国的据点如罗董事长预料的那样顺利营运。1年后，P先生却带着忐忑不安的心情来到总部，向罗董事长报告说：“今年我们的获利数字达到了目标，但营业额只有475万美元，没有达到预定500万美元的目标。”罗董事长拍拍他的肩膀笑着说：“我们中国人讲四舍五入，所以你及格了。”并且发给他合约上写明的奖金与配股。此次，P先生应是受到了“台式企业人情味”的文化冲击。
乔山的海外分公司以“三年一聘”的方式聘请职业经理人，并在契约中详细载明双方的权利与义务，如营业额、利润、经营费用等，然后母公司就会给职业经理人充分的授权。罗董事长指出，只要选对人，后面的事情就好办，这体现了对人的信任。
在跨文化、跨地区的管理方面，乔山秉持“公平对待”的出发点，并不以异样眼光看待文化差异，而是实施专业的分工，以地球村的观念互相欣赏对方的优点。罗董事长认为，母公司不要管太多，地方要给予自治，他的做法是一种全球化管理的“人文精神”，即抱持着尊重、信任与人性的态度。
台塑：文化糅合的升级
有人认为，乔山公司的“台式文化糅合”模式只是特殊案例。其实不然。一项“全球苏利文原则”(Global Sullivan Principles)，以国际企业组织之间的“自我规范”和“伦理行为”来塑造伦理的企业环境。该原则建立于1977年，呼吁企业应遵从法律及负责任，并将原则长期性地整合到企业内部的经营策略上，其主要内容包括：
◆支持普世的人权
◆倡导不分职阶的公平就业机会
◆尊重员工
◆酬劳员工并改善员工技能
◆提供安全健康的工作职场
◆倡导公平竞争
◆与营运所在的政府及社区合作以改善社区居民生活品质
◆与商业伙伴携手实践以上原则
空有“法”只是高悬观赏，即便有了“苏利文原则”，仍需要企业主动规范自己，实践准则。台塑集团用主动的态度，糅合东西方文化对“社会责任”的认知并付诸行动，在2008年底公布了公司首份“社会责任报告书”。台塑报告书分为“公司治理”、“环境保护”与“社会公益”三大主轴。报告中指出，台塑集团历年来投入回馈社会的金额高达360亿元新台币(约90亿元人民币)。在公司治理方面：台塑强调“做一个给员工幸福，让投资者信赖的企业”，台塑乐意做好公司治理以保障投资人权益、照顾劳工、增加政府税收，并让企业创造更多的社会温暖。
在环境保护方面：台塑的理念是“给地球一个永续的未来”。西方环保理念深深影响着台塑集团，台塑成立了“节能减碳小组”，至今至少投入了20亿元新台币，完成435件改善案，减少了约305吨二氧化碳排放量；同时积极推动垃圾分类、厨余回收制成有机肥再用于绿化等工作。台塑设在我国台湾中南部的六轻工业区就是一个实例，如今整个工业区绿意盎然， 颠覆了一般人认为石化工业是高污染产业的负面印象。至于社会公益方面，台塑坚持“形塑一个更温暖的社会”的理念，长年来推动社会公益、办理慈善关怀活动、关怀弱势团体等，不仅在台湾这么做，在海外亦复如此。
摩托罗拉：将核心伦理根植于企业DNA
摩托罗拉自1992年在天津成立摩托罗拉(中国)电子有限公司起，就把母公司的伦理基本信念“对人永远的尊重”(constantly respect for people)引进中国大陆的分支机构。2003年11月，在北京靠近东三环的摩托罗拉大楼内，我应邀为人民大学开设“企业伦理”课程，一批服务于摩托罗拉中国公司的管理精英在期末报告中畅论摩托罗拉的伦理价值。
他们对摩托罗拉中国公司信守母公司一贯的“尊重员工”与“不容忍歧视与侵犯”等人文精神引以为傲。摩托罗拉大楼电梯旁张贴着“热线电话”(ethics line)，24小时接受内部员工申诉不公平待遇，也接受外部客户反映公司员工的不适当行为。他们津津乐道于公司内的“中西统合”，他们说——
“摩托罗拉中国公司的绩效管理体系针对中国的传统文化，进行有利于执行的调整。比如中国人比较尊重领导，如果老板要大众参与意见，员工一般不习惯大胆说话。在这种情况下，公司就极力提倡和动员大家一起参与的精神……热线电话扮演着‘广纳建言’的角色，以适用中国大陆的文化情况。”
可见，将核心伦理与价值观深植于企业文化深层(DNA)并非不可能，中西文化的糅合是此种“深植”的重要手段。摩托罗拉中国公司、台塑集团与乔山公司的案例都说明，诸如“人文精神”等核心伦理与价值，是全球性伦理准则的基础。
寻觅“核心伦理”的藏身之处
2008年5月在沈阳东北大学主办的“中国MBA发展论坛”中，我巧遇日本学者大前研一。大前对大学的伦理教育十分重视，他说自己在日本车京创设的一所商学院也没有“伦理与社会责任”课程。“伦理”这个名词的日语发音十分类似中国闽南语“伦理”的发音。这似乎意味看，伦理不只是全球共同的语言，更是必需的共同行动。
核心伦理如何成为全球的共同语言与行动?可从日本丰田集团窥见端倪。丰田的企业文化不只是在日本公司内体现，还被推广至丰田在海外的分公司以及供货商等企业伙伴那里。以闻名全球的丰田生产方式(TPS，Toyota Production System)为例。2008年，我国台湾中部一家汽车零件制造商Y公司在推行TPS时，不再仅仅将其作为提升生产制造的方法，还将其作为协助Y公司进行核心伦理重塑的手段。
Y公司有员工700人，年营业额30亿元新台币(约合人民币7亿～8亿元)，是全台湾某项重要汽车零件最大的制造商，也是丰田集团在台湾的主要供货商。2008年，丰田集团派顾问亲至Y公司协助导入TPS，主要的改造内容是“降低库存量”及“缩减制造流程时间”。日籍顾问每月来Y公司两次，每次停留3天时间，每天均排定上蝶日程表，Y公司各部门主管与重要现场操作人员分批上课。虽然现场作业检讨与改进的课程会因日程表而变动(比如上半天库存，下半天现场制造等)，但唯一不变的也是每天都必修的课程是“读书会”，这正是我所定义的伦理训练。
日籍丰田顾问每次的第一节课都在导入丰田文化的精髓。例如，在众人议事过程中，不论与会者阶级职位高低，都必须严守四件事：
◆严禁批判，在每个人将构想全部提出之前，不可以批判任何人的发言。
◆自由奔放，鼓励每个人将直觉的想法说出来。
◆讲求数量，每人尽量提出丰富的构想为第一优先。
◆结合改善，欢迎利用别人的构想再结合自己的构想。
“严禁批判”体现了组织内的宽容；“自由奔放”与“讲求数量”是创造力的泉源；“结合改善”则是追求组织的团队效率，不提倡单打独斗。看似简单的四件原则，都是实践企业伦理的最重要内涵。
Y公司导入TPS一年后，2008年底公司召开了一项总检讨及成果发表会，几位部门主管上台做报告时说出下面的话：
“我们调整了脚步，从心出发，多做创造效益的事，我们做到了。”
“TPS过程是大家咬紧牙根去完成的，我们终于化身为有智慧的人，把事情从‘繁’变‘简’。”
“要有求好的心去抛弃不同部门之间的成见，就能解决问题。”
“改变永远没有终点，合理化的改善还要持续做下去。”
“一年来我们每个人都学到了‘以人为本’的管理理念，得到了‘库存降低’等有形效益。但让我们获益更多的是‘员工同仁参与’等无形效益。”
“以人为本”是核心伦理，蕴含着人文精神。它并非形而上，而是具体可见，可以被实际操作的。在Y公司、台塑、乔山与摩托罗拉中国公司的案例中，我们都不难发现“核心伦理”藏身之处，也不难嗅出“核心伦理”在组织内散发出的迷人芬芳；至于它是中式抑或西式，似乎已不是那么重要了。
《凡人歌》唱道：“道义放两旁，利字摆中间”，反映人们将“利益”(尤指金钱)摆中间，而把“伦理”(道义之类的行为)置两旁不顾的社会观念。即使在欧美先进的企业中，伦理被放置两旁甚至被抛弃的事实也历历眼前。当西门子这样的知名跨国企业在华爆出“行贿门”的丑闻之时，我们更感困惑：是否有一项伦理准则(code of ethics)适用于全球企业的行为规范?这种适用于全球的伦理准则到底是西方式、东方式还是混合式呢? 我深信一项信念——宽容(tolerance)、人文精神(humanism)与利他(altruism)绝对是能够适用于全球的伦理准则。不过，在企业创建“伦理文化”之前，我们还是先来打破“文化相对论”的迷思吧。
“文化相对论”的迷思
太多企业，尤其是跨国企业喜欢用“文化相对论”来为自己的不伦理行为辩护。所谓“文化相对论”，是指伦理或道德随着不同国家的不同文化而有差异。例如，一家跨国企业非法行贿当地的政府官员，并为自己的非法行为辩解：“这是为了入乡随俗。”
“入乡随俗”可以用来作为不伦理行为的挡箭牌吗?甚至可以冲撞企业原有的伦理标准或文化价值吗?要知道，两套伦理标准已造成严重的“伦理冲突”(ethical conflict)，会让更多人对伦理标准感到迷惑，更多企业逃避与曲解伦理规范。
事实上，人类共同的核心伦理与价值始终有迹可寻，东方可见，西方亦可寻，并不存在两套伦理标准。中国数千年的政治哲学就高唱“仓廪实，然后知礼节”，告知政治人物或组织管理者要“利他”，要让人们获利(吃饱穿暖)；魏晋以来，即使是佛教设立“寺库”用来放贷给贫户也是利他；唐朝长安佛教寺院的住持，定期弘法且不排拒诸如青楼女子等不同身份阶级的听众，则是“宽容”的象征。与此同时，“利他”与“宽容”也都是西方人文精冲的内涵，是“关怀”(caring)的实际体现，是西方国家长久以来所倡议的。
因此，东西方的人文精神意涵是一致的，并没有两套核心伦理与价值：而以“人文精神”为主轴的企业伦理规范在事实中也确实存在不妨举一些实际的案例。
乔山公司：台式文化在美国也可行
我国台湾乔山健康科技公司创立已30年，是全世界最知名的健身器材生产公司之一。乔山公司在开发全球健康器材市场的过程中，在欧美等国设厂或任用当地主管等管理行为都糅合了“台式企业人精神”(关怀、宽容)及东西方“人文精神”(以人为本，尊重并公平对待所有国内外员工)；乔山董事长罗昆泉讲述了以下的故事：
1996年，乔山决定进军美国市场，并购了当地一家公司并更名为EPIX。当时，罗董事长拿出10万美元给当地总经理P先生，并约定1年后对方必须带着财报来总部报告成绩。“营业额不到500万美元就没有奖金。”罗董事长这样规定。
P先生心中充满了疑惑，心想“10万美元够吗?”“够!”罗董事长如是说，并拿出计算器算给他看：“现在的员工由15人裁员后只剩3个半，薪水再减半，一人负责产品发展，一人负责业务，一人负责客服，剩下半个人可以找兼职，10万美元够付3个月薪水，还可以支付营运费用。3个月后，应该要有第一笔货款进来，钱一定够。”P先生睁大了眼：“半个人?”他明显地受到了“台式企业严厉控制成本”的文化冲击。
果然，乔山在美国的据点如罗董事长预料的那样顺利营运。1年后，P先生却带着忐忑不安的心情来到总部，向罗董事长报告说：“今年我们的获利数字达到了目标，但营业额只有475万美元，没有达到预定500万美元的目标。”罗董事长拍拍他的肩膀笑着说：“我们中国人讲四舍五入，所以你及格了。”并且发给他合约上写明的奖金与配股。此次，P先生应是受到了“台式企业人情味”的文化冲击。
乔山的海外分公司以“三年一聘”的方式聘请职业经理人，并在契约中详细载明双方的权利与义务，如营业额、利润、经营费用等，然后母公司就会给职业经理人充分的授权。罗董事长指出，只要选对人，后面的事情就好办，这体现了对人的信任。
在跨文化、跨地区的管理方面，乔山秉持“公平对待”的出发点，并不以异样眼光看待文化差异，而是实施专业的分工，以地球村的观念互相欣赏对方的优点。罗董事长认为，母公司不要管太多，地方要给予自治，他的做法是一种全球化管理的“人文精神”，即抱持着尊重、信任与人性的态度。
台塑：文化糅合的升级
有人认为，乔山公司的“台式文化糅合”模式只是特殊案例。其实不然。一项“全球苏利文原则”(Global Sullivan Principles)，以国际企业组织之间的“自我规范”和“伦理行为”来塑造伦理的企业环境。该原则建立于1977年，呼吁企业应遵从法律及负责任，并将原则长期性地整合到企业内部的经营策略上，其主要内容包括：
◆支持普世的人权
◆倡导不分职阶的公平就业机会
◆尊重员工
◆酬劳员工并改善员工技能
◆提供安全健康的工作职场
◆倡导公平竞争
◆与营运所在的政府及社区合作以改善社区居民生活品质
◆与商业伙伴携手实践以上原则
空有“法”只是高悬观赏，即便有了“苏利文原则”，仍需要企业主动规范自己，实践准则。台塑集团用主动的态度，糅合东西方文化对“社会责任”的认知并付诸行动，在2008年底公布了公司首份“社会责任报告书”。台塑报告书分为“公司治理”、“环境保护”与“社会公益”三大主轴。报告中指出，台塑集团历年来投入回馈社会的金额高达360亿元新台币(约90亿元人民币)。在公司治理方面：台塑强调“做一个给员工幸福，让投资者信赖的企业”，台塑乐意做好公司治理以保障投资人权益、照顾劳工、增加政府税收，并让企业创造更多的社会温暖。
在环境保护方面：台塑的理念是“给地球一个永续的未来”。西方环保理念深深影响着台塑集团，台塑成立了“节能减碳小组”，至今至少投入了20亿元新台币，完成435件改善案，减少了约305吨二氧化碳排放量；同时积极推动垃圾分类、厨余回收制成有机肥再用于绿化等工作。台塑设在我国台湾中南部的六轻工业区就是一个实例，如今整个工业区绿意盎然， 颠覆了一般人认为石化工业是高污染产业的负面印象。至于社会公益方面，台塑坚持“形塑一个更温暖的社会”的理念，长年来推动社会公益、办理慈善关怀活动、关怀弱势团体等，不仅在台湾这么做，在海外亦复如此。
摩托罗拉：将核心伦理根植于企业DNA
摩托罗拉自1992年在天津成立摩托罗拉(中国)电子有限公司起，就把母公司的伦理基本信念“对人永远的尊重”(constantly respect for people)引进中国大陆的分支机构。2003年11月，在北京靠近东三环的摩托罗拉大楼内，我应邀为人民大学开设“企业伦理”课程，一批服务于摩托罗拉中国公司的管理精英在期末报告中畅论摩托罗拉的伦理价值。
他们对摩托罗拉中国公司信守母公司一贯的“尊重员工”与“不容忍歧视与侵犯”等人文精神引以为傲。摩托罗拉大楼电梯旁张贴着“热线电话”(ethics line)，24小时接受内部员工申诉不公平待遇，也接受外部客户反映公司员工的不适当行为。他们津津乐道于公司内的“中西统合”，他们说——
“摩托罗拉中国公司的绩效管理体系针对中国的传统文化，进行有利于执行的调整。比如中国人比较尊重领导，如果老板要大众参与意见，员工一般不习惯大胆说话。在这种情况下，公司就极力提倡和动员大家一起参与的精神……热线电话扮演着‘广纳建言’的角色，以适用中国大陆的文化情况。”
可见，将核心伦理与价值观深植于企业文化深层(DNA)并非不可能，中西文化的糅合是此种“深植”的重要手段。摩托罗拉中国公司、台塑集团与乔山公司的案例都说明，诸如“人文精神”等核心伦理与价值，是全球性伦理准则的基础。
寻觅“核心伦理”的藏身之处
2008年5月在沈阳东北大学主办的“中国MBA发展论坛”中，我巧遇日本学者大前研一。大前对大学的伦理教育十分重视，他说自己在日本车京创设的一所商学院也没有“伦理与社会责任”课程。“伦理”这个名词的日语发音十分类似中国闽南语“伦理”的发音。这似乎意味看，伦理不只是全球共同的语言，更是必需的共同行动。
核心伦理如何成为全球的共同语言与行动?可从日本丰田集团窥见端倪。丰田的企业文化不只是在日本公司内体现，还被推广至丰田在海外的分公司以及供货商等企业伙伴那里。以闻名全球的丰田生产方式(TPS，Toyota Production System)为例。2008年，我国台湾中部一家汽车零件制造商Y公司在推行TPS时，不再仅仅将其作为提升生产制造的方法，还将其作为协助Y公司进行核心伦理重塑的手段。
Y公司有员工700人，年营业额30亿元新台币(约合人民币7亿～8亿元)，是全台湾某项重要汽车零件最大的制造商，也是丰田集团在台湾的主要供货商。2008年，丰田集团派顾问亲至Y公司协助导入TPS，主要的改造内容是“降低库存量”及“缩减制造流程时间”。日籍顾问每月来Y公司两次，每次停留3天时间，每天均排定上蝶日程表，Y公司各部门主管与重要现场操作人员分批上课。虽然现场作业检讨与改进的课程会因日程表而变动(比如上半天库存，下半天现场制造等)，但唯一不变的也是每天都必修的课程是“读书会”，这正是我所定义的伦理训练。
日籍丰田顾问每次的第一节课都在导入丰田文化的精髓。例如，在众人议事过程中，不论与会者阶级职位高低，都必须严守四件事：
◆严禁批判，在每个人将构想全部提出之前，不可以批判任何人的发言。
◆自由奔放，鼓励每个人将直觉的想法说出来。
◆讲求数量，每人尽量提出丰富的构想为第一优先。
◆结合改善，欢迎利用别人的构想再结合自己的构想。
“严禁批判”体现了组织内的宽容；“自由奔放”与“讲求数量”是创造力的泉源；“结合改善”则是追求组织的团队效率，不提倡单打独斗。看似简单的四件原则，都是实践企业伦理的最重要内涵。
Y公司导入TPS一年后，2008年底公司召开了一项总检讨及成果发表会，几位部门主管上台做报告时说出下面的话：
“我们调整了脚步，从心出发，多做创造效益的事，我们做到了。”
“TPS过程是大家咬紧牙根去完成的，我们终于化身为有智慧的人，把事情从‘繁’变‘简’。”
“要有求好的心去抛弃不同部门之间的成见，就能解决问题。”
“改变永远没有终点，合理化的改善还要持续做下去。”
“一年来我们每个人都学到了‘以人为本’的管理理念，得到了‘库存降低’等有形效益。但让我们获益更多的是‘员工同仁参与’等无形效益。”
“以人为本”是核心伦理，蕴含着人文精神。它并非形而上，而是具体可见，可以被实际操作的。在Y公司、台塑、乔山与摩托罗拉中国公司的案例中，我们都不难发现“核心伦理”藏身之处，也不难嗅出“核心伦理”在组织内散发出的迷人芬芳；至于它是中式抑或西式，似乎已不是那么重要了。