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格兰仕能否主动从价格战中撤退，采取战略性的撤退方式深耕细作，认真治疗“软伤”，将决定格兰仕未来的发展前景。
外人对格兰仕的评价戏谑为“价格屠夫”。正是在这种戏谑下，1995年格兰仕就实现了微波炉销量中国第一，1998年成为世界销售冠军之后，中国及世界微波炉销量的桂冠就从来没有旁落过。而外界对格兰仕通过挥舞“降价”大棒取得成就褒贬不一。
100多年前洛克菲勒的美孚石油公司在开始的时候不过是一家名不见经传的小企业，他为了取得绝对优势地位，美孚石油公司和美国的铁路建立了一种运费同盟。通过这种策略洛克菲勒由此控制了美国石油的90%多，成就一个庞大的托拉斯商业帝国。虽然要背负骂名，但只有马上得天下的人，才有资格马下治天下，也才a有改正错误的机会。美孚石油公司则逐步赢得了世人尊敬。
100年后当格兰仕挥舞“降价”大棒进入微波炉行业的企业时，外人对格兰仕的评价戏谑为“价格屠夫”。正是在这种戏谑下，1995年格兰仕就实现了微波炉销量中国第一，1998年成为世界销售冠军之后，中国及世界微波炉销量的桂冠就从来没有旁落过。而外界对格兰仕通过挥舞“降价”大棒取得成就褒贬不一。
或许如果没有格兰仕的“价格大战”，中国的微波炉不会“飞入寻常百姓家”。或许如果没有格兰仕的“价格大战”，也不会成就格兰仕全球微波炉隐性冠军。格兰仕的辉煌历程在国内外同行业企业看来，就是一部血腥的价格战史。但是，谁以为降价就是格兰仕的竞争战略，那他便没有真的读懂格兰仕战略。
挑战者格兰仕
在我国家电行业中，微波炉是后起之秀。彩电、洗衣机、电冰箱等传统的三大件已走过了20年的历程，在城镇居民家庭中已基本普及，这三大行业已进入了成熟期。而微波炉是上世纪90年代初才开始起步的，到上世纪90年代中期开始得到迅速成长，形成了一定的规模。尽管如此，微波炉在当时我国城镇居民的家庭普及率还是相当低的。除上海的微波炉家庭普及率超过60%之外，其他城市均未超过40%，在全国范围内，微波炉普及率不及20%。正是由于这种一方面普及率不高另一方面增长性又极强的态势，致使我国微波炉市场尚存在相当广阔的发展空间，这也吸引了大量的内资外资切入这一市场，造成了这一市场的竞争相当激烈。
市场蛋糕的迅速膨胀，吸引了各路英豪，微波炉生产企业由10多家猛增到80多家，众多洋品牌纷纷跨海而来，日本的松下、夏普、日立、三洋、三菱，韩国的三星和LG，美国惠儿浦，法国万能等蜂拥而至，投资设厂，强力推广自己的品牌。
但是，在如此众多的厂家中，绝大多数年产量不超过4万台。创业之初，格兰仕已认识到，在全国只有几十万台容量的狭窄市场上，企业要想有所作为，就必须进行大规模消费引导，迅速扩充市场容量，当多数中国老百姓还不知道微波炉为何物时，谁能在第一时间让他们接受，谁就是赢家。因此，格兰仕发动了一场规模浩大的微波炉“启蒙运动”。使微波炉概念得以迅速普及，格兰仕品牌也随之叫响全国。同时格兰仕以雄厚的实力大打“价格战”，经过几轮拼杀下来，微波炉的品牌在2000年以后只剩下美的、天津LG等品牌，而在这些品牌中，格兰仕独占鳌头。如果当年格兰仕没有进入微波炉行业，如果当年格兰仕没有发动“价格战”，肯定也会有其他中国企业沿袭格兰仕的风格进入微波炉市场。作为市场的挑战者在当时微波炉市场混战中，价格战是不可避免的，也是必须要打的。
天津LG的挑战
当格兰仕占据整个微波炉市场近六成的份额，成为中国微波炉市场当之无愧的龙头老大，格兰仕并不能高枕无忧。从1996年至1998年的市场上升态势看，格兰仕大有不把所有竞争对手扫地出门誓不罢休的势头。在格兰仕的强大攻势下，大多数竞争对手已无力与之抗衡，或者退出微波炉市场，或者在所剩无几的空间中挣扎，充当市场补缺者的角色。
但是，格兰仕遇到了一个顽强的竞争对手——天津的LG。天津LG于1996年初进入中国微波炉市场，但很快就成为格兰仕强有力的竞争对手。1998年，当格兰仕处于事业的巅峰、占有率一路飚升的时候，天津LG没有被扫地出门，而是以10％的占有率保住了自己的市场。从1998年后期开始，天津LG转守为攻，不断抢占新的市场，到2000年4月，天津LG的占有率已接近30％。很显然，天津LG不想成为微波炉市场的追随者，而是以市场挑战者的姿态，向格兰仕频频发起攻击。
从微波炉市场这些年的竞争态势看，格兰仕欲称霸市场巩固其领导者地位，天津LG不甘下风要做市场挑战者，形成了其它行业罕见的两虎相争的局面。格兰仕与天津LG的两强相争，使微波炉市场的战事一浪高过一浪。而由于格兰仕的总成本领先战略，使价格竞争成为双方在微波炉市场博弈的主旋律。一个要挑战，一个要维护自己的地位，半路出家的格兰仕只有拿起“价格”大棒来维护自己。
格兰仕的“软伤”
12年前，格兰仕以低价策略杀入微波炉市场，成功成为中国微波炉市场的老大。2000年以后，许多国内外企业加入到微波炉战团，众多知名品牌集体围攻格兰仕的局面总因格兰仕价格“大棒”的挥舞，众多品牌选择退出，逐渐形成格兰仕、美的、LG三足格局；2006年6月，由于在中国市场连年亏损严重，LG决定全面收缩战线，国内微波炉市场变成格兰仕、美的对垒。12年的搏杀让格兰仕愈发坚强，但格兰仕“软伤”不容忽视。
软伤之一：OEM模式阻碍海外步伐。格兰仕OEM产品的客户中有沃尔玛、家乐福、麦得龙等跨国的零售商。格兰仕通过这些跨国零售商强大的销售网络大大地扩大了自己产品在国外的销售。这些零售商以通过向格兰仕大规模采购而在国外以零售商品牌销售的方式帮助格兰仕拓展大片国外市场。通过生产OEM产品出口取得海外市场造成“格兰仕”难以产生自有品牌，严重阻碍了格兰仕进一步开发国外的市场。同时格兰仕OEM模式把大部分的利润转到了国外的一些厂商或者零售商手中，格兰仕只能得到微薄加工费用。OEM模式曾为格兰仕带来了巨大的利润。但随着经济大环境的变化，为他人做嫁衣的OEM模式已经给迈向世界市场的格兰仕造成很大的阻碍。
软伤之二：个性品牌文化缺位。走出摸索期的国内家电企业给自己的品牌一个清晰的定位，其品牌文化也越来越个性化。而格兰仕并未在品牌塑造上多下心思，在消费者心中，格兰仕就是低价的代名词。“价格战、专业化、全球制造、世界工厂”等硝烟味浓厚的词都被格兰仕用在品牌宣传中。而从飞利浦的“科学让生活更简单”到三星的“三星数字世界欢迎您”，世界家电巨头无一不向消费者彰显自己的独特“品牌个性”，而格兰仕除了“世界加工厂”，似乎让消费者丝毫感觉不到产品的自我形象表达。
软伤之三：市场的饱和点。现在格兰仕通过多年的耕耘已经基本达到了市场的饱和点，再加上其它竞争对手的围追堵截，格兰仕的市场价格政策似乎陷入两难境地。继续降价？利润已经触底。如果不降价，那又如何保持市场的竞争性？格兰仕的高层想到了移花接木的方法，那就是开发空调和小家电的业务。然而格兰仕开发新的业务市场并不是想象中的那么容易，降价也不是吸引消费者眼球的最有效方法，当初格兰仕微波炉以此法宝占得一片天下。然而一招鲜就能吃遍天吗？而且每个产品的市场消费环境和竞争环境都是不同的，微波炉行得通的价格政策在空调和小家电业务却未必行得通。而且从长远考虑来看，这是一种竭泽而渔的手法。不断降价也造成消费者对品牌根本没有忠诚性。
软伤之四：墙内开花墙外香。格兰仕对海外市场似乎“情有独钟”。在全世界的家电巨头都觊觎中国这块大蛋糕时，格兰仕却墙内开花墙外香。但是，格兰仕微波炉虽占世界三成多，但却不敢尽力推广自己的品牌，因为害怕国外的反倾销法。而在国内，格兰仕微波炉虽占据市场四成五强，但由于利润低，并没有为格兰仕带来很丰厚的回报。格兰仕的根还在中国，它还是要靠中国低廉的劳动力继续供血。格兰仕如果舍弃“近水楼台先得月”的良机，继续将海外作为自己的开发重点，而忽略对国内市场的跑马圈地和精耕细作，那么等到全球的眼光都聚集到中国的时候，格兰仕将会发出“蓦然回首，那人却在灯火阑珊处”的慨叹。
从价格战中撤退
价格战策略使格兰仕成为微波炉市场老大，从价格战中撤退有时是一种英勇的表现。主动放弃一定的市场份额，而非加入长久的代价昂贵的价格战，或许会让公司更好的生存下去。例如3M公司和杜邦公司都致力于改革创新，以此作为他们的核心策略，而且他们都证明了放弃部分的市场份额比硬加入到无利可图的价格战要有利。
事实上，3M公司把5年内取得的40%的收入投入到新产品中去。在任何情况下从价格战中撤退而非继续留在那里的公司都会在最终有所回报。例如，3M公司在20世纪90年代中期从录像磁带市场中撤退出来，尽管录像磁带是3M公司首先推广的。
相似的是，英特尔公司由于20世纪80年代台湾公司的价格竞争停止了内存芯片的生产，他集中精力于生产微处理器上并取得成功。而嘉信理财（Charles Schwab）决定避免同低价的互联网股票交易做价格战，使他的股票走势很好，并在过去的四年里增长了四倍。
格兰仕能否主动从价格战中撤退，采取战略性的撤退方式深耕细作，认真治疗“软伤”，将决定格兰仕未来的发展前景。
链接：应对价格战的策略
一些小企业发起的价格战，企业可以不予理会，避免企业盲目卷入对企业造成危害，但要保持警惕，看其它企业是否会跟进。
行业领导者或是规模较大足以对行业产生大的影响的行业挑战者全面发起的价格战，那么企业就要根据情况选择跟进时间。若企业实力不足以抗衡或全面跟进代价太大的话，就要采取战略收缩，不要刻意于一城一池的得失，在跟进的同时重点集中资源于自己的根据地和重要市场，消耗发动者资源，而且对发动者的根据地市场进行进攻，迫使发动者尽快结束价格战。
部分区域性的价格战，那么企业就要冷静分析，不要盲目卷入。若价格战发生的区域不是自己的根据地和重要市场，那就坐山观虎斗，养精蓄锐，不要急于跟进，待价格战过去后，再去收拾残局，力争分一杯羹。若价格战发生的区域在自己的根据地和重要市场，那么企业就要重视，在跟进的同时开发其他市场，避免市场一旦失守，全面崩溃。
企业在参与价格战时，尽量不要采取直接降价的方式，最好采取加大返利和促销的方式，这样可以在价格战结束时，企业具有更多的机动性。
部分产品的价格战，那么企业就只能跟进部分产品，而不要全面跟进，避免造成更大的损失，同时对发生价格战的产品进行淘汰（占企业整体销量小不重要）和改良（占企业整体销量大且比较重要）。若价格战是所有产品，那么企业在跟进的同时，要集中力量进行新产品的开发，以规避企业风险。
注重差异化产品的开发和推广而且发生价格战时，不要盲目跟进。我们发现许多企业开发的差异化产品往往在爆发价格战时，不会受到太大影响。这些产品往往给发生价格战后大伤元气的企业带来新的希望。
当某一企业发动价格战后，企业可以联合其他企业组成不参与价格战联盟来抵制。当然这种联盟往往会很快因为联盟各方各打小算盘而流于破产，但是企业不应该放弃这一有效策略的尝试和使用。
外人对格兰仕的评价戏谑为“价格屠夫”。正是在这种戏谑下，1995年格兰仕就实现了微波炉销量中国第一，1998年成为世界销售冠军之后，中国及世界微波炉销量的桂冠就从来没有旁落过。而外界对格兰仕通过挥舞“降价”大棒取得成就褒贬不一。
100多年前洛克菲勒的美孚石油公司在开始的时候不过是一家名不见经传的小企业，他为了取得绝对优势地位，美孚石油公司和美国的铁路建立了一种运费同盟。通过这种策略洛克菲勒由此控制了美国石油的90%多，成就一个庞大的托拉斯商业帝国。虽然要背负骂名，但只有马上得天下的人，才有资格马下治天下，也才a有改正错误的机会。美孚石油公司则逐步赢得了世人尊敬。
100年后当格兰仕挥舞“降价”大棒进入微波炉行业的企业时，外人对格兰仕的评价戏谑为“价格屠夫”。正是在这种戏谑下，1995年格兰仕就实现了微波炉销量中国第一，1998年成为世界销售冠军之后，中国及世界微波炉销量的桂冠就从来没有旁落过。而外界对格兰仕通过挥舞“降价”大棒取得成就褒贬不一。
或许如果没有格兰仕的“价格大战”，中国的微波炉不会“飞入寻常百姓家”。或许如果没有格兰仕的“价格大战”，也不会成就格兰仕全球微波炉隐性冠军。格兰仕的辉煌历程在国内外同行业企业看来，就是一部血腥的价格战史。但是，谁以为降价就是格兰仕的竞争战略，那他便没有真的读懂格兰仕战略。
挑战者格兰仕
在我国家电行业中，微波炉是后起之秀。彩电、洗衣机、电冰箱等传统的三大件已走过了20年的历程，在城镇居民家庭中已基本普及，这三大行业已进入了成熟期。而微波炉是上世纪90年代初才开始起步的，到上世纪90年代中期开始得到迅速成长，形成了一定的规模。尽管如此，微波炉在当时我国城镇居民的家庭普及率还是相当低的。除上海的微波炉家庭普及率超过60%之外，其他城市均未超过40%，在全国范围内，微波炉普及率不及20%。正是由于这种一方面普及率不高另一方面增长性又极强的态势，致使我国微波炉市场尚存在相当广阔的发展空间，这也吸引了大量的内资外资切入这一市场，造成了这一市场的竞争相当激烈。
市场蛋糕的迅速膨胀，吸引了各路英豪，微波炉生产企业由10多家猛增到80多家，众多洋品牌纷纷跨海而来，日本的松下、夏普、日立、三洋、三菱，韩国的三星和LG，美国惠儿浦，法国万能等蜂拥而至，投资设厂，强力推广自己的品牌。
但是，在如此众多的厂家中，绝大多数年产量不超过4万台。创业之初，格兰仕已认识到，在全国只有几十万台容量的狭窄市场上，企业要想有所作为，就必须进行大规模消费引导，迅速扩充市场容量，当多数中国老百姓还不知道微波炉为何物时，谁能在第一时间让他们接受，谁就是赢家。因此，格兰仕发动了一场规模浩大的微波炉“启蒙运动”。使微波炉概念得以迅速普及，格兰仕品牌也随之叫响全国。同时格兰仕以雄厚的实力大打“价格战”，经过几轮拼杀下来，微波炉的品牌在2000年以后只剩下美的、天津LG等品牌，而在这些品牌中，格兰仕独占鳌头。如果当年格兰仕没有进入微波炉行业，如果当年格兰仕没有发动“价格战”，肯定也会有其他中国企业沿袭格兰仕的风格进入微波炉市场。作为市场的挑战者在当时微波炉市场混战中，价格战是不可避免的，也是必须要打的。
天津LG的挑战
当格兰仕占据整个微波炉市场近六成的份额，成为中国微波炉市场当之无愧的龙头老大，格兰仕并不能高枕无忧。从1996年至1998年的市场上升态势看，格兰仕大有不把所有竞争对手扫地出门誓不罢休的势头。在格兰仕的强大攻势下，大多数竞争对手已无力与之抗衡，或者退出微波炉市场，或者在所剩无几的空间中挣扎，充当市场补缺者的角色。
但是，格兰仕遇到了一个顽强的竞争对手——天津的LG。天津LG于1996年初进入中国微波炉市场，但很快就成为格兰仕强有力的竞争对手。1998年，当格兰仕处于事业的巅峰、占有率一路飚升的时候，天津LG没有被扫地出门，而是以10％的占有率保住了自己的市场。从1998年后期开始，天津LG转守为攻，不断抢占新的市场，到2000年4月，天津LG的占有率已接近30％。很显然，天津LG不想成为微波炉市场的追随者，而是以市场挑战者的姿态，向格兰仕频频发起攻击。
从微波炉市场这些年的竞争态势看，格兰仕欲称霸市场巩固其领导者地位，天津LG不甘下风要做市场挑战者，形成了其它行业罕见的两虎相争的局面。格兰仕与天津LG的两强相争，使微波炉市场的战事一浪高过一浪。而由于格兰仕的总成本领先战略，使价格竞争成为双方在微波炉市场博弈的主旋律。一个要挑战，一个要维护自己的地位，半路出家的格兰仕只有拿起“价格”大棒来维护自己。
格兰仕的“软伤”
12年前，格兰仕以低价策略杀入微波炉市场，成功成为中国微波炉市场的老大。2000年以后，许多国内外企业加入到微波炉战团，众多知名品牌集体围攻格兰仕的局面总因格兰仕价格“大棒”的挥舞，众多品牌选择退出，逐渐形成格兰仕、美的、LG三足格局；2006年6月，由于在中国市场连年亏损严重，LG决定全面收缩战线，国内微波炉市场变成格兰仕、美的对垒。12年的搏杀让格兰仕愈发坚强，但格兰仕“软伤”不容忽视。
软伤之一：OEM模式阻碍海外步伐。格兰仕OEM产品的客户中有沃尔玛、家乐福、麦得龙等跨国的零售商。格兰仕通过这些跨国零售商强大的销售网络大大地扩大了自己产品在国外的销售。这些零售商以通过向格兰仕大规模采购而在国外以零售商品牌销售的方式帮助格兰仕拓展大片国外市场。通过生产OEM产品出口取得海外市场造成“格兰仕”难以产生自有品牌，严重阻碍了格兰仕进一步开发国外的市场。同时格兰仕OEM模式把大部分的利润转到了国外的一些厂商或者零售商手中，格兰仕只能得到微薄加工费用。OEM模式曾为格兰仕带来了巨大的利润。但随着经济大环境的变化，为他人做嫁衣的OEM模式已经给迈向世界市场的格兰仕造成很大的阻碍。
软伤之二：个性品牌文化缺位。走出摸索期的国内家电企业给自己的品牌一个清晰的定位，其品牌文化也越来越个性化。而格兰仕并未在品牌塑造上多下心思，在消费者心中，格兰仕就是低价的代名词。“价格战、专业化、全球制造、世界工厂”等硝烟味浓厚的词都被格兰仕用在品牌宣传中。而从飞利浦的“科学让生活更简单”到三星的“三星数字世界欢迎您”，世界家电巨头无一不向消费者彰显自己的独特“品牌个性”，而格兰仕除了“世界加工厂”，似乎让消费者丝毫感觉不到产品的自我形象表达。
软伤之三：市场的饱和点。现在格兰仕通过多年的耕耘已经基本达到了市场的饱和点，再加上其它竞争对手的围追堵截，格兰仕的市场价格政策似乎陷入两难境地。继续降价？利润已经触底。如果不降价，那又如何保持市场的竞争性？格兰仕的高层想到了移花接木的方法，那就是开发空调和小家电的业务。然而格兰仕开发新的业务市场并不是想象中的那么容易，降价也不是吸引消费者眼球的最有效方法，当初格兰仕微波炉以此法宝占得一片天下。然而一招鲜就能吃遍天吗？而且每个产品的市场消费环境和竞争环境都是不同的，微波炉行得通的价格政策在空调和小家电业务却未必行得通。而且从长远考虑来看，这是一种竭泽而渔的手法。不断降价也造成消费者对品牌根本没有忠诚性。
软伤之四：墙内开花墙外香。格兰仕对海外市场似乎“情有独钟”。在全世界的家电巨头都觊觎中国这块大蛋糕时，格兰仕却墙内开花墙外香。但是，格兰仕微波炉虽占世界三成多，但却不敢尽力推广自己的品牌，因为害怕国外的反倾销法。而在国内，格兰仕微波炉虽占据市场四成五强，但由于利润低，并没有为格兰仕带来很丰厚的回报。格兰仕的根还在中国，它还是要靠中国低廉的劳动力继续供血。格兰仕如果舍弃“近水楼台先得月”的良机，继续将海外作为自己的开发重点，而忽略对国内市场的跑马圈地和精耕细作，那么等到全球的眼光都聚集到中国的时候，格兰仕将会发出“蓦然回首，那人却在灯火阑珊处”的慨叹。
从价格战中撤退
价格战策略使格兰仕成为微波炉市场老大，从价格战中撤退有时是一种英勇的表现。主动放弃一定的市场份额，而非加入长久的代价昂贵的价格战，或许会让公司更好的生存下去。例如3M公司和杜邦公司都致力于改革创新，以此作为他们的核心策略，而且他们都证明了放弃部分的市场份额比硬加入到无利可图的价格战要有利。
事实上，3M公司把5年内取得的40%的收入投入到新产品中去。在任何情况下从价格战中撤退而非继续留在那里的公司都会在最终有所回报。例如，3M公司在20世纪90年代中期从录像磁带市场中撤退出来，尽管录像磁带是3M公司首先推广的。
相似的是，英特尔公司由于20世纪80年代台湾公司的价格竞争停止了内存芯片的生产，他集中精力于生产微处理器上并取得成功。而嘉信理财（Charles Schwab）决定避免同低价的互联网股票交易做价格战，使他的股票走势很好，并在过去的四年里增长了四倍。
格兰仕能否主动从价格战中撤退，采取战略性的撤退方式深耕细作，认真治疗“软伤”，将决定格兰仕未来的发展前景。
链接：应对价格战的策略
一些小企业发起的价格战，企业可以不予理会，避免企业盲目卷入对企业造成危害，但要保持警惕，看其它企业是否会跟进。
行业领导者或是规模较大足以对行业产生大的影响的行业挑战者全面发起的价格战，那么企业就要根据情况选择跟进时间。若企业实力不足以抗衡或全面跟进代价太大的话，就要采取战略收缩，不要刻意于一城一池的得失，在跟进的同时重点集中资源于自己的根据地和重要市场，消耗发动者资源，而且对发动者的根据地市场进行进攻，迫使发动者尽快结束价格战。
部分区域性的价格战，那么企业就要冷静分析，不要盲目卷入。若价格战发生的区域不是自己的根据地和重要市场，那就坐山观虎斗，养精蓄锐，不要急于跟进，待价格战过去后，再去收拾残局，力争分一杯羹。若价格战发生的区域在自己的根据地和重要市场，那么企业就要重视，在跟进的同时开发其他市场，避免市场一旦失守，全面崩溃。
企业在参与价格战时，尽量不要采取直接降价的方式，最好采取加大返利和促销的方式，这样可以在价格战结束时，企业具有更多的机动性。
部分产品的价格战，那么企业就只能跟进部分产品，而不要全面跟进，避免造成更大的损失，同时对发生价格战的产品进行淘汰（占企业整体销量小不重要）和改良（占企业整体销量大且比较重要）。若价格战是所有产品，那么企业在跟进的同时，要集中力量进行新产品的开发，以规避企业风险。
注重差异化产品的开发和推广而且发生价格战时，不要盲目跟进。我们发现许多企业开发的差异化产品往往在爆发价格战时，不会受到太大影响。这些产品往往给发生价格战后大伤元气的企业带来新的希望。
当某一企业发动价格战后，企业可以联合其他企业组成不参与价格战联盟来抵制。当然这种联盟往往会很快因为联盟各方各打小算盘而流于破产，但是企业不应该放弃这一有效策略的尝试和使用。