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绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。基于PDCA循环的绩效管理系统包括绩效计划（P）、绩效计划执行（D）、绩效考核（C）、绩效处理（A）四部分，是一个动态、整体的系统，同时也是一个周而复始的循环过程。设计良好的绩效管理系统是优化机构绩效的基础。
为进一步加强机构综合管理，提高社区卫生服务质量和效率，满足社区居民日益增长的健康需求，中心从单位实际出发，运用PDCA循环构建社区卫生绩效管理体系，促进了机构的标准化和规范化建设。
1 绩效计划：“零”的开始
“凡事预则立、不预则废”。绩效计划是机构发展总体定位的综合反映，是组织和员工共同努力的方向。一份详实、可行的计划是工作成功一半的标志。
1.1 如何确定目标和思路
通过对中心外部环境与内部条件进行分析，围绕社会需求、组织资源情况、服务对象需求和上级要求，结合前一年度发现问题，明确本年度要达到的组织目标以及实现目标的总体思路。例：2013年我中心定为社区卫生服务“内涵强化年”，以内涵建设和人才队伍建设为核心，落实12项举措，实现5个目标，年度绩效目标含“通过中国社区卫生协会培训基地复评”、“通过市文明单位复评”等。
1.2 确定目标和思路的过程
时间为前一年度10月至12月。
（1）公告全体职工广泛征集意见、建议；（2）各部室酝酿成熟后召开主任办公会议，汇总部室和职工意见，讨论、研究意见建议的可行性；（3）办公室根据主任办公会议决定内容形成初稿；（4）初稿发各部室，部室内部召开意见征求会，并将修订意见报办公室；（5）召开主任办公会议对修订稿进行研究和进一步完善；（6）定稿发各部室，征集全体职工意见，酌情采纳合理化意见；（7）印发文件。
1.3 逐级分解目标和思路
机构层面的目标和思路确定后，下步是按照中心各部室和各岗位的职责，将大目标逐一分解至小目标，将文字形式、量化模糊的思路转化为具体、可执行的工作载体。贯彻从上到下、反复沟通的原则，制订、印发《重点工作责任分解表》，明确全年的工作措施，明确执行部门、团队及每位职工的责任，明确目标任务的期限，使目标与内部各项流程紧密联系起来，使与中心战略相关的流程得到进一步提炼、深化。如老年人健康管理按规定做好年度健康检查及评估，对健康检查的预约方式、检查内容、责任分工、异常反馈、总检结论等形成“一条龙”服务。
2 绩效计划执行：机构的核心竞争力
绩效计划能否有效执行，与管理人员和职工是否具备相应的知识、经验、技能，与中心内部流程设置是否科学、合理，与职工是否具备自主性工作能力息息相关。
2.1 技能发展是前提
随着社区卫生服务事业的发展，专业知识、技能快速更新，中心通过“内培”、“外培”提高人员综合素质。“内培”为“每月一学、每季一试、半年一练、年终一赛”和带教机制，每年确定一个学习重心，如2013年为新版“全市基本公共卫生服务项目规范”学习；建立带教机制，遴选部分中高级职称人员及业务骨干为“传帮带”主体，承担人才培养、梯队建设任务。“外培”的原则为“做什么学什么”和“缺什么补什么”，如2009年中心面临发展瓶颈，选派20余名管理人员到杭州长庆潮鸣社区卫生服务中心学习社区卫生管理理念；2013年实行“医护联动”服务模式后，为更好地贯彻全科医学理念，选派医护骨干到上海新华社区卫生服务中心学习资深全科医生的工作经验。加强培训跟踪，通过理论考试、技能测试关注“内培”效果；通过一篇体会、一次交流或一个成果关注“外培”效果。
2.2 优化流程是基础
（1）做好工作分析，制订《岗位说明书》，明确各个岗位的工作内容、职责。
（2）建立能级对应，核定各岗位人数，设定岗位和职级权重系数，向风险大、责任重、关键性的岗位倾斜，如以“全科医生”岗位为参照系数1.0，中心36个工作岗位按0.56到1.08系数进行评价，18个管理岗位按1.1到1.6系数进行评价，以两者相乘作为个人系数得分。
（3）做好工作设计，建立“傻瓜机”式工作模板，按照5W1H原则，以流程图形式，明确基本医疗、基本公共卫生服务等业务运作流程，明确人事、行政等管理流程，对各项具体工作设置操作程序和方法。
（4）做好日常记录，应用医德医风软件系统，通过各部室管理人员对职工日常行为进行观察和记录，并将观察结果作为评估依据。
2.3 塑造团队文化是关键
绩效管理的核心是价值取向，把实现战略目标和人文关怀融入绩效设计，引导职工与机构目标一致、步调一致、行动一致。
（1）营造有利于绩效管理的氛围，强化激励与约束机制，形成激励与贡献相对称、工作绩效符合价值要求的意识，强调“管理无秘密”，中心通过oa公示表彰和科室通报批评等形式实行奖优罚劣“公开化”。
（2）潜移默化地渗透团队愿景、树立团队价值观，如每年对新进职工进行岗前培训时插入特殊一课，通过服务承诺宣誓行动，培养树立“团结奉献、务实求优、开拓创新、争创一流”的中心精神，增强团队凝聚力和个人的责任感、使命感、主人翁意识，更好地实现创建规范、示范社区卫生服务中心等机构长远发展规划。
3 绩效考核：没有考核就没有管理
绩效考核是一种手段和工具，由于绩效需要评价、对比、衡量，考核是为实现这种要求而采取的一种具体办法，其目的在于定期发现问题，为管理提供依据和改进策略。
3.1 方法
绩效考核工作由中心绩效考核组承担完成（行政考核除外）。建立监督评价机制，强化绩效诊断和绩效评估，通过对比、分析，发现中心在提供卫生服务中存在的不足和缺陷，及时整改，促进组织绩效循环上升。考核采取“事先告知→征求意见→检查→评分→结果反馈及整改辅导”的方式进行，实行考核前公告，中心任何职工经主动申请并经中心主任同意，可全程或选择性参与考核进行监督（不打分）。考核人以实名填写考核表，被考核人为中心各部室及所属工作人员（中心主任、副主任接受市卫生局考核）。 3.2 内容
（1）行政考核：实行半年一度考核。由职工代表实名测评全体中层干部和职工在职业道德、遵纪守法、工作质量、工作效率、学习科研等方面表现，按班子成员、本部室班组长以上干部、职工代表不同权重计算得分，确定全体干部职工的行政考核等级（A—F级）。如A级计值1.1、D级计值0.8，与个人岗位系数相乘后作为个人奖励性绩效工资分配系数。
（2）质量考核：建立《质量管理细则》和《项目质控卡》，分解、制订各部室质量考核指标，由绩效考核小组分组进行考核，其中公共卫生部、基本医疗部着重考核医疗、护理、医技、药品管理和公共卫生服务质量及社区居民满意度，总分1000分；办公室、后勤保障部着重考核行政管理和后勤保障质量及业务科室满意度，总分400分。
（3）工作量考核：实行每月工作量序时考核，根据全国社区卫生服务机构“岗位日平均工作量要求标准”，理清基本医疗、公共卫生、医技检查、预防保健、特殊项目等日常工作内容及相关要求，建立以规范程序完成项目操作所需时间的工作标准（序时）体系。数据经医院HIS、LIS、PACS、静脉输液系统、传染病管理系统、预防接种系统、区域电子健康档案系统等软件统计汇总。
4 绩效处理：绩效管理的落脚点
4.1 绩效反馈
遵循层级管理，绩效考核结果由绩效考核小组向各部室书面反馈，各部室负责人反馈至科站长及下属全体职工。拓宽沟通渠道，通过办公oa系统、面对面交流、不定期职工座谈会等，管理者与职工讨论有关工作进展的情况，了解职工对组织目标的理解程度及职工在实现岗位目标时的困难、问题和可能遇到的障碍。如2013年中心推行“医护联动”服务模式，在实施过程中及时发现涉及的2家服务站公共卫生服务工作量有滑坡趋势，中心组织各种层面会议，包括管理人员会议、全科医生与社区护士座谈会等，共同分析原因，查找不足，并商讨下步改进点。
4.2 绩效结果应用
（1）与奖励性绩效工资分配挂钩。根据考核结果落实奖励性绩效工资发放，体现多劳多得、优绩优酬的原则和“层级管理”的思路。中心以岗位与职级权重系数、行政考核等次值发放各部室所属职工绩效工资总额，各部室加强二级考核，业务科室以有效工作序时、行政职能科室以岗位职责赋分形式，对中心发放的绩效工资进行合理调配。
（2）与人力资源管理相结合。绩效考核结果作为人员聘任、晋升、评优、培训的依据。着眼于人力资源开发，通过为优秀职工提供培训、学习深造以及职位晋升的机会，发展个人职业生涯规划。如2013年中心开展的科（站）长选聘，健康教育讲师选拔，到上海、四川、福建等地学习培训等，都对绩效优秀的职工作了优先考虑，激励他们作出更多贡献，同时也带动周边职工不断进步，绩效持续改善。
（3）与指标修正相结合。根据外部环境变化增加或减少关键绩效指标。如2013年启动电子健康档案整改工作，发现社区整体搬迁后部分户籍人口流动化、无人管问题，中心并未单纯对服务站的失访责任进行惩处，而是进一步深层次地挖掘原因，调整指标体系，把接管租住居民的工作量计入考核指标，充分发挥奖励性绩效工资的导向作用，有效消除服务“真空”。
总之，要真正把绩效管理落到实处，在体系设计与组织实施的过程中，需要有系统的眼光和思维，又要不断实践和探索。通过绩效管理的实施，让职工在工作的付出与肯定、贡献与回报之中，深刻体会到工作的意义与价值，从而极大地激发工作热情，促使社区卫生服务的绩效在良性循环中持续改进与发展，为提升居民健康素养、提升城市发展水平作出积极努力。
为进一步加强机构综合管理，提高社区卫生服务质量和效率，满足社区居民日益增长的健康需求，中心从单位实际出发，运用PDCA循环构建社区卫生绩效管理体系，促进了机构的标准化和规范化建设。
1 绩效计划：“零”的开始
“凡事预则立、不预则废”。绩效计划是机构发展总体定位的综合反映，是组织和员工共同努力的方向。一份详实、可行的计划是工作成功一半的标志。
1.1 如何确定目标和思路
通过对中心外部环境与内部条件进行分析，围绕社会需求、组织资源情况、服务对象需求和上级要求，结合前一年度发现问题，明确本年度要达到的组织目标以及实现目标的总体思路。例：2013年我中心定为社区卫生服务“内涵强化年”，以内涵建设和人才队伍建设为核心，落实12项举措，实现5个目标，年度绩效目标含“通过中国社区卫生协会培训基地复评”、“通过市文明单位复评”等。
1.2 确定目标和思路的过程
时间为前一年度10月至12月。
（1）公告全体职工广泛征集意见、建议；（2）各部室酝酿成熟后召开主任办公会议，汇总部室和职工意见，讨论、研究意见建议的可行性；（3）办公室根据主任办公会议决定内容形成初稿；（4）初稿发各部室，部室内部召开意见征求会，并将修订意见报办公室；（5）召开主任办公会议对修订稿进行研究和进一步完善；（6）定稿发各部室，征集全体职工意见，酌情采纳合理化意见；（7）印发文件。
1.3 逐级分解目标和思路
机构层面的目标和思路确定后，下步是按照中心各部室和各岗位的职责，将大目标逐一分解至小目标，将文字形式、量化模糊的思路转化为具体、可执行的工作载体。贯彻从上到下、反复沟通的原则，制订、印发《重点工作责任分解表》，明确全年的工作措施，明确执行部门、团队及每位职工的责任，明确目标任务的期限，使目标与内部各项流程紧密联系起来，使与中心战略相关的流程得到进一步提炼、深化。如老年人健康管理按规定做好年度健康检查及评估，对健康检查的预约方式、检查内容、责任分工、异常反馈、总检结论等形成“一条龙”服务。
2 绩效计划执行：机构的核心竞争力
绩效计划能否有效执行，与管理人员和职工是否具备相应的知识、经验、技能，与中心内部流程设置是否科学、合理，与职工是否具备自主性工作能力息息相关。
2.1 技能发展是前提
随着社区卫生服务事业的发展，专业知识、技能快速更新，中心通过“内培”、“外培”提高人员综合素质。“内培”为“每月一学、每季一试、半年一练、年终一赛”和带教机制，每年确定一个学习重心，如2013年为新版“全市基本公共卫生服务项目规范”学习；建立带教机制，遴选部分中高级职称人员及业务骨干为“传帮带”主体，承担人才培养、梯队建设任务。“外培”的原则为“做什么学什么”和“缺什么补什么”，如2009年中心面临发展瓶颈，选派20余名管理人员到杭州长庆潮鸣社区卫生服务中心学习社区卫生管理理念；2013年实行“医护联动”服务模式后，为更好地贯彻全科医学理念，选派医护骨干到上海新华社区卫生服务中心学习资深全科医生的工作经验。加强培训跟踪，通过理论考试、技能测试关注“内培”效果；通过一篇体会、一次交流或一个成果关注“外培”效果。
2.2 优化流程是基础
（1）做好工作分析，制订《岗位说明书》，明确各个岗位的工作内容、职责。
（2）建立能级对应，核定各岗位人数，设定岗位和职级权重系数，向风险大、责任重、关键性的岗位倾斜，如以“全科医生”岗位为参照系数1.0，中心36个工作岗位按0.56到1.08系数进行评价，18个管理岗位按1.1到1.6系数进行评价，以两者相乘作为个人系数得分。
（3）做好工作设计，建立“傻瓜机”式工作模板，按照5W1H原则，以流程图形式，明确基本医疗、基本公共卫生服务等业务运作流程，明确人事、行政等管理流程，对各项具体工作设置操作程序和方法。
（4）做好日常记录，应用医德医风软件系统，通过各部室管理人员对职工日常行为进行观察和记录，并将观察结果作为评估依据。
2.3 塑造团队文化是关键
绩效管理的核心是价值取向，把实现战略目标和人文关怀融入绩效设计，引导职工与机构目标一致、步调一致、行动一致。
（1）营造有利于绩效管理的氛围，强化激励与约束机制，形成激励与贡献相对称、工作绩效符合价值要求的意识，强调“管理无秘密”，中心通过oa公示表彰和科室通报批评等形式实行奖优罚劣“公开化”。
（2）潜移默化地渗透团队愿景、树立团队价值观，如每年对新进职工进行岗前培训时插入特殊一课，通过服务承诺宣誓行动，培养树立“团结奉献、务实求优、开拓创新、争创一流”的中心精神，增强团队凝聚力和个人的责任感、使命感、主人翁意识，更好地实现创建规范、示范社区卫生服务中心等机构长远发展规划。
3 绩效考核：没有考核就没有管理
绩效考核是一种手段和工具，由于绩效需要评价、对比、衡量，考核是为实现这种要求而采取的一种具体办法，其目的在于定期发现问题，为管理提供依据和改进策略。
3.1 方法
绩效考核工作由中心绩效考核组承担完成（行政考核除外）。建立监督评价机制，强化绩效诊断和绩效评估，通过对比、分析，发现中心在提供卫生服务中存在的不足和缺陷，及时整改，促进组织绩效循环上升。考核采取“事先告知→征求意见→检查→评分→结果反馈及整改辅导”的方式进行，实行考核前公告，中心任何职工经主动申请并经中心主任同意，可全程或选择性参与考核进行监督（不打分）。考核人以实名填写考核表，被考核人为中心各部室及所属工作人员（中心主任、副主任接受市卫生局考核）。 3.2 内容
（1）行政考核：实行半年一度考核。由职工代表实名测评全体中层干部和职工在职业道德、遵纪守法、工作质量、工作效率、学习科研等方面表现，按班子成员、本部室班组长以上干部、职工代表不同权重计算得分，确定全体干部职工的行政考核等级（A—F级）。如A级计值1.1、D级计值0.8，与个人岗位系数相乘后作为个人奖励性绩效工资分配系数。
（2）质量考核：建立《质量管理细则》和《项目质控卡》，分解、制订各部室质量考核指标，由绩效考核小组分组进行考核，其中公共卫生部、基本医疗部着重考核医疗、护理、医技、药品管理和公共卫生服务质量及社区居民满意度，总分1000分；办公室、后勤保障部着重考核行政管理和后勤保障质量及业务科室满意度，总分400分。
（3）工作量考核：实行每月工作量序时考核，根据全国社区卫生服务机构“岗位日平均工作量要求标准”，理清基本医疗、公共卫生、医技检查、预防保健、特殊项目等日常工作内容及相关要求，建立以规范程序完成项目操作所需时间的工作标准（序时）体系。数据经医院HIS、LIS、PACS、静脉输液系统、传染病管理系统、预防接种系统、区域电子健康档案系统等软件统计汇总。
4 绩效处理：绩效管理的落脚点
4.1 绩效反馈
遵循层级管理，绩效考核结果由绩效考核小组向各部室书面反馈，各部室负责人反馈至科站长及下属全体职工。拓宽沟通渠道，通过办公oa系统、面对面交流、不定期职工座谈会等，管理者与职工讨论有关工作进展的情况，了解职工对组织目标的理解程度及职工在实现岗位目标时的困难、问题和可能遇到的障碍。如2013年中心推行“医护联动”服务模式，在实施过程中及时发现涉及的2家服务站公共卫生服务工作量有滑坡趋势，中心组织各种层面会议，包括管理人员会议、全科医生与社区护士座谈会等，共同分析原因，查找不足，并商讨下步改进点。
4.2 绩效结果应用
（1）与奖励性绩效工资分配挂钩。根据考核结果落实奖励性绩效工资发放，体现多劳多得、优绩优酬的原则和“层级管理”的思路。中心以岗位与职级权重系数、行政考核等次值发放各部室所属职工绩效工资总额，各部室加强二级考核，业务科室以有效工作序时、行政职能科室以岗位职责赋分形式，对中心发放的绩效工资进行合理调配。
（2）与人力资源管理相结合。绩效考核结果作为人员聘任、晋升、评优、培训的依据。着眼于人力资源开发，通过为优秀职工提供培训、学习深造以及职位晋升的机会，发展个人职业生涯规划。如2013年中心开展的科（站）长选聘，健康教育讲师选拔，到上海、四川、福建等地学习培训等，都对绩效优秀的职工作了优先考虑，激励他们作出更多贡献，同时也带动周边职工不断进步，绩效持续改善。
（3）与指标修正相结合。根据外部环境变化增加或减少关键绩效指标。如2013年启动电子健康档案整改工作，发现社区整体搬迁后部分户籍人口流动化、无人管问题，中心并未单纯对服务站的失访责任进行惩处，而是进一步深层次地挖掘原因，调整指标体系，把接管租住居民的工作量计入考核指标，充分发挥奖励性绩效工资的导向作用，有效消除服务“真空”。
总之，要真正把绩效管理落到实处，在体系设计与组织实施的过程中，需要有系统的眼光和思维，又要不断实践和探索。通过绩效管理的实施，让职工在工作的付出与肯定、贡献与回报之中，深刻体会到工作的意义与价值，从而极大地激发工作热情，促使社区卫生服务的绩效在良性循环中持续改进与发展，为提升居民健康素养、提升城市发展水平作出积极努力。