论文部分内容阅读
企业的成长是需要多次蜕变的，不仅仅是一两次管理波浪所泛起的涟潲，每一次蜕变的背后都有众多的阵痛。懂得反思，企业才敢，也才能准确打破原有平衡，去创建新的系统，并在其中达到新的动态平衡，从而创造新的价值。冀尔水泥在一场场演进与巨变中成长的同时，领悟了更多企业发展的必须。有了它们，冀东水泥也就有了发展的借力杠杆。
“主编”寄语 做企业，要敢于创新，善于创新
词语“创新”，常和企业推出迷人的新产品或服务联系在一起，虽然这些类型的创新出现在传媒上的频次很高，然而，解决企业问题的创新对于企业同样有着巨大的商业影响力。因此，做企业，要敢于创新，善于创新，敢于方方面面的创新。
冀东水泥的发展有很多革新、创新的做法。
六五期间冀东水泥作为一个国家重点支持建设的骨干国有企业，由于工艺设备先进，产品质量优异，市场供不应求，依靠消化吸收国外先进技术和管理，实施技术创新，创造了十年辉煌。被誉为中国新型干法水泥工业的摇篮和中国水泥工业的排头兵。
唐山冀东水泥股份有限公司
唐山冀东水泥股份有限公司，是在原河北省冀东水泥厂的基础上，1994年5月由河北省冀东水泥集团公司独家发起、以定向募集方式正式设立、组建的股份制企业。1996年冀东水泥A股股票在深圳证券交易所上网发行并挂牌上市，是中国北方最大的水泥生产商和供应商。是中国第三大水泥公司，2008年底年产能为4000万吨，是国家发改委选定的全国12家重点支持的大型水泥集团之一。
说出我的故事
我和那个年代的很多人一样，走过艰苦的岁月，也磨砺了意志，铸就了我奋发向上的人格。
高中毕业后，我就参加了工作，在机床厂当了三年学徒工。一个月18块钱。一个窝头、一碗粥、一个礼拜吃顿肉。月有“盈余”。周末看一场露天电影。
这样的生活虽然单调而清贫，但却过得很充实，现在想起来仍然十分怀念那段时光。不仅仅因为这是我走上社会以后的第一段人生旅途，更重要的是那几年的工厂生活在不经意间为我日后人生的重大转折埋下了一个伏笔。
我们工厂那几年有不少毕业于清华、哈工大等著名高等学府的大学生，他们大多是学机电专业的。工作中，他们给了我不少指导；工作之余，他们还常常给我们做培训，讲课内容无非也是机械制图、机械设计，机床电气一类。我当时高中毕业没多久，因为不能被推荐上大学，对知识的渴望与日俱增，再加上男孩子天生对这方面就比较着迷，很快，我就迷上了他们的课，每次都会准时参加他们的培训。下课以后，回到宿舍里还要继续学习，把工厂里所有机床设备电气图纸全部绘制一遍，乐不思疲。
很多年以后，有人问我这段经历苦不苦，我回答“很苦”，但这些日子里的收获却是一笔宝贵的人生财富，现在想想，也是很有价值的一段经历。
人生转折
我记得，2007年时很多媒体都做了纪念恢复高考三十周年的专题。作为恢复高考政策最早的那批受益者之一，我的感触还是很多的。的确，要是没有改革开放，没有恢复高考制度，我现在还不知在那个工厂干什么呢。但是三十多年前的那次高考，彻底改变了我的人生。
七十年代，我们没有电话，没有电视，信息闭塞到甚至事情过去了好久人们才会知道。我记得我刚上班时
的同宿舍的一个工友，他的父亲是河北教育厅厅长，出于这个原因，他在参加工作以后的第二年就被保送上了大学。我当时又是羡慕，又是嫉妒，由于我们相处很好，始终保持着亲密的联系，时常有通信往来。他的来信为我打开了了解大学信息的一扇窗户，使我更加迫切地渴望能够上大学。我至今还保存着一封他写给我的信，他在信中告诉我，国家恢复了高考制度，还鼓励我好好复习应考。就这样，我参加了全国高考，由于有了之前那一段工厂中的学习经历，我在填报志愿时几乎想都没想就填报了机电专业。
进入大学以后，我的生活和以前相比完全不一样了。在机电专业的实验中，我的动手能力和理解能力明显要好于同班同学，这完全得益于在工厂4年的学习和实践。但我感受最深的还是基础太差，跟很多应届考上来的高中生相比，我的知识储备简直就是一片空白!为此，我下了很大功夫来缩小与同学们之间的差距。看书看到凌晨以后是家常便饭，每天早晨5点就起床。走到哪，手里都捧着教科书。那个时候可以读的书不多，能够读到的专业书我几乎都浏览一下。就这样，四年大学时光，我穿梭于宿舍、操场、教室、实验室、书店，对知识的如饥似渴让我的大学生活充实而有意义。1982年，我大学毕业。被分配到了唐山，到目前为止，我在冀东水泥集团已经工作了二十三年。
新价值的增长点：区域一体化管控运作体系
水泥是区域性产品，一般运输半径不超过300公里，只要能够在区域具有话语权便可以实现较为理想的回报。未来行业高集中度、区域寡头垄断是大势所趋。欧美等发达地区已经完成了这一发展阶段；中国是世界上最大
的水泥生产和消费国家，产销量占全球的50％，出口比重仅占2-3％，对外需的依赖度较低。中国正处于城镇化和工业化发展阶段，未来的基础设施建设、房地产开发、新农村建设将有效拉动水泥需求。从国外城镇化水泥消费历史经验来看，中国水泥消费量仍有近二十年的成长期。基于水泥行业的区域性、产品趋同的特点，制定区域领先发展战略是冀东水泥的必然选择；区域一体化管控运作体系的建立，也是未来公司新价值的增长点所在。之前总部直接管控子公司的模式非常适合冀东水泥的发展，但是随着子公司的增多和发展日益壮大，总部对其管理幅度相应地加大，因此管理规范和要求也相应提高。随着管理幅度的增大，集团管理层若还按原来的管理方法进行管理，明显感觉到精力有限，横向到边，纵向到位的管理要求很难达到。这时候就开始提出区域一体化管理和区域资源整合的问题。区域化资源主要是市场资源、原材料供应资源、人力资源、社会公共资源等。此外，还有一些通用技术和技术队伍资源的共享问题。实现区域资源的有效整合，在这个区域达到资源的优化配置。按照这个思路来考虑区域一体化管理。通过区域一体化管控的实施，既发挥了冀东水泥区位、规模、成本、品牌的优势，又领先掌控了区域市场，从而达到了区域综合价值最大化。
冀东水泥集团在2000年制定了巩固华北、挺进东北、开拓西北的三北战略，目前在京津冀、辽宁、吉林、内蒙古、陕西、山西、山东以及南方的湖南、重庆等地实现了良好的区域布局。企业战略升级为区域领先战略。在目前涉足的区域做实，到2012年实现区域市场占有率30％以上，在新涉足的区域也积极争取领先地位。
关联业务，高增长的战略逻辑
在高速运行的市场环境中，管理者不可能有充分的时间对每一项合作行动都进行规 划和监督。然而，关联业务所带来的回报我们却又不能忽略，因此业务板块恰当地拓展有助于企业的高增长。高回报的联结也决定了业务之间要具有相当的关联性，避免业务上的崭新重建或推倒重来。传统型的公司要注重选择合适的合作方式，对与合作关系的数量也要有所把握，联结太多会限制企业的适应性，而联结太少可能又会错失很多重要的协同增效机会。因此，管理者要在两者之间寻求平衡，关联程度是重要的参照标准之一。一般而言，当市场稳定的时候，各业务之间应该增加联结，此时范围经济占据主导，而当市场变化多端、灵活性占据主导时，各业务之间就应该减少关联，以便各自进行快速调整。冀东水泥在水泥主业高效运转的基础上，经过反复调研和实际勘查后，分别进驻了EPC业务、混凝土业务和房地产业务，在以水泥业务为主的同时，延伸了产业链，增加了很多关联辅业，拓宽了利润渠道。近些年各个板块业务的良好发展也证明了，关联业务是企业获得高增长不可忽视的一种战略。放到战略的高度，使得执行有了根据。公司的战略一旦制定，各个单元都应该切实地去执行，关联业务，如果同公司的战略出现不一致，应该视其各自在战略执行中的地位而定，这个原则有利于内部竞争的避免，从而也可以避免破坏团队合作和资源的浪费，确保公司整体战略目标的实现。从长远考虑，关联业务是值得推广和借鉴的一种模式，会让公司很多原本躺着的、不关联的资源都动用起来，增强整体竞争优势。
集团管控，战略有效执行的保障
在跨地域运作的趋势下，集团管控模式的确立以及适合业务发展需要的组织体系的建立、母子公司的资源整合管理这几个方面的问题也不容忽视。
随着企业的扩大，集团总部已经完成了企业的规范化的管理，包括规章制度的建立、流程的再造和深化以及各种指标体系的建立和完善，风险控制，考核与评价，激励与约束机制有效运行，细化和强化了各项专业基础管理，使得各项工作有章可循。
为了确保集团公司在未来几年各个业务板块战略目标的实现，需要重新界定母子公司的战略职能定位，优化各层级岗位配置，全力提高各级管理人员的综合素质。因此为了有益于监控、预防、及时纠正子公司战略执行行为，母子之间、企业群之间、分子公司内部的管理需要实现理性化和协同化。理性、高效的集团管理能够帮助整个集团获得有效战略执行及资源优化配置的保障，进而有益于实现集团整体的战略目标。就冀东而言，需要解决以下三个问题：第一，管控模式的确立。要根据企业发展战略确立科学、完善的管控模式，明确母子公司各自的管理角色。第二，组织体系建设。单一型管理体制向复杂型管理体制过度中需要建立完善的组织架构进一步明确职能和岗位设置，薪酬标准和绩效考核方法。第三，母子公司与各公司之间的资源整合。包括人力资源整合、技术资源整合、资金调配、库存资源调拨、管理复制。在集团一体化的运行模式状态下，依据知识管理系统实现资源共享。
技术创新，企业持续发展的内动力
水泥行业是一个资源消耗较大、能源较重的传统行业，构建完整水泥产业链、提升产能、降低能耗，将提升核心竞争力。
目前水泥产品的同质化和技术的成熟度已经相当得高，在看得见的将来，依靠研发力量来推出新产品和开发新技术的概率机会很小，下一轮的竞争可能落到水泥产业每个环节的成本及品质的比较上，企业在任何一个环节存在的弱点皆可能成为该企业处于竞争劣势或淘汰出局的导火索。比如说，在产业的上游，资源储备规模的大小和质量将制约公司产能规模的扩展程度、持续经营的周期；在产业的中游，国产化能力、吨投资成本的高低、煤电等能耗成本的高低等环节，是决定企业制造成本优劣的关键；在产业的下游，选择搅拌站还是中转库的销售模式、依靠自备车队还是外部物流、采取直销或代理销售策略皆会影响到市场占有的多少，因此，水泥产业链中任何一个环节的弱势都可能拖累公司整体的竞争力，及时打造产业链条的完整性和全流程的比较优势，将确保企业在未来的全面竞争中处于有利地位。
技术创新是企业应用新知识、新技术、新工艺，采用新的生产方式和经营管理模式，提高产品质量，开发新产品，提供新服务，占据市场并实现市场价值。它是从新产品、新工艺设想的产生、研究开发、：[程化、商业化生产到扩散的一系列活动，最终目的是技术的商业化应用和创新产品的市场成功。
冀东水泥的技术创新体系是以市场为导向，以技术开发体系为载体，包括供应、生产、销售、工程建设等全部经营活动的、具有相应协调机制的完整体系。冀东水泥的技术创新活动是一个系统工程，不仅是技术开发本身的创新，更是企业全部经营环节和机制的创新，只有当技术创新与各种企业活动相匹配时，真正的竞争优势才能从企业技术创新中获得。
企业文化，实现企业战略与执行透明化
企业文化是企业的核心与精髓之一，关乎企业的发展实力与社会影响力，它的存在与企业所有的经营管理以及精神层面建设都息息相关。如果一个企业缺少了对企业自身文化的建设、积累，那么这个企业就如同一个没有灵魂的躯体，只是在机械地运作。
优秀的企业文化是企业与员工共同秉承的价值观、共同遵守的信念和共同实施的行为方式。企业文化是一种精神，是企业管理者缔造的、隶属于文化范畴的一种精神，也可以说是一种管理思想和方法。其价值如果得到了企业成员的广泛认同，便成为一种真正的、得以传承的企业文化。
一个好的企业文化要具备三个要素：明确又远大的目标、正确的价值取向、统一的行为方式。宏观上要体现思想和信念的认同，微观上又可以是指导员工具体工作的方法，将企业战略与执行透明化。
社会进步和企业发展呼唤文化软实力，也需要文化软实力。公司战略是对生存发展中的整体性、长期性、基本性问题的谋划和策略，而企业文化就是通过以使命、愿景和价值观为核心的文化培育，使企业的文化特质与其所从事的行业特性顺应起来，为企业的发展战略注入强大的精神动力，从而使公司持续、健康发展。企业的文化对内是一种精神的凝聚，对外是一种保障性的宣言。在企业文化和企业目标的感召下，所有的企业员工具有了高度的责任感和统一性，换句话说，就是有了较强的执行力，这样就保障了企业的高速、高效运转。同时，在这样的企业、这样的员工共同营销的氛围下，所推出的产品和服务就具备了极高的附加值，被消费者所信赖。企业通过文化的理论和实践，达成了多方共赢的结果。因此优秀的企业文化，要讲求员工的融入，讲求对企业、对社会、对国家的利益共享，做到在企业文化的带动下，战略和执行都透明化。
借助知识管理，支撑业务快速扩张
冀东水泥正处在一个高速发展的阶段， 在全国各地并购、新建了一批工厂。如何很快地达到管理复制、经验共享、支撑发展，知识沉淀、知识管理的重要性是不容忽视的。企业的迅速扩张需要能够有效地占有管控市场资源，然而如何能够把这些资源变成企业的竞争优势，转化为实际收益，就需要规范的管理模式和中高层的管理运营能力，需要将集团本部的管理经验、企业文化、设计资源、技术资源、营销知识、竞争对手信息、原材料信息迅速推广到全国的子公司和渠道经销商；协同知识管理平台“使创新建立在前人工作的基础之上”，为集团整体战略目标的实现奠定坚实基础。
近几年的发展让冀东深切地感受到：快速扩张的直接结果是企业地域分散，管理点增多，人员规模加大，业务单元增多，各种法律实体形式增加，从而使得管理复杂性和难度上升。最直接的挑战是资金、人力资源、风险控制等，而最难以解决的问题往往是人力资源的发展不能跟得上企业发展的节奏，特别是各分支机构的领军人物。几年的摸索后发现，最直接的解决办法是加大对核心人才的培训，但随之而来问题就是如果留住自己辛辛苦苦培养起来的人才，企业的成功就还是依托在个人身上。所以最根本的解决办法是建立一套标准化、可复制的管理体系，降低对人才的依赖程度，实现可复制扩张。这样一套标准化、可复制的管理体系涉及到组织、流程、绩效、IT系统等多项管理要素，而其中的核心是要将已有的经验、教训等固化到管理体系中，并随着业务的发展不断完善，这就是知识管理的核心价值和思想。
冀东水泥知识管理的核心价值在于如何支撑业务的快速扩张。加强信息共享，包括市场分析等外部环境判断在各公司之间的共享、各专业职能知识在各公司和部门间的共享和降低知识或信息的查找成本；减少失误成本，包括保存最佳实践、改善业务流程、提高运行效率和避免重复犯错；加快人才培养，包括积累员工专业知识和经验、提高员工工作效率和效果以及缩短员工培训时间。
实施知识管理并非泛泛而谈，其同企业核心竞争力的提升和企业实现可持续发展息息相关。知识管理能够使我们从知识的角度，看待组成核心竞争力各个要素之间的内在联系；然后结合各级管理流程，以促进知识流动的方式，帮助企业实现知识总量和知识质量的提升，进而强化组成核心竞争力的各个要素，实现管理和经验复制，降低试验成本。
任何一次管理变革都会经历一次蜕变；知识管理是一个循序渐进和长期积累的过程。知识管理不仅可以支撑企业战略的实现，还可以为企业战略的制定过程提供直接的支持。企业战略决策的实质是以“与众不同”来推进企业的跃迁式发展，获取未来的收益。如果说传统产业下的战略更侧重以系统化、标准化管理来创造运营最优，那么在知识经济时代，战略更多地融合了创新的灵魂。
对于一个企业来说，未来发展及价值增长比过去任何时候都更依赖于其管理知识、核心能力、人力资本价值、快速引进新产品、开发新技能、进入新市场以及对竞争威胁作出迅速反应的能力。如何识别并获取相关知识，如何将知识转化为技能和能力，如何为实现组织的整体目标而保存和分配这些能力，是战略执行是否成功的核心问题。在整个水泥行业也开始由以制造为基础的生产体系转型为以知识、智能及技术、管理为基础的价值体系，知识管理对冀东水泥的发展具有战略驱动功能、关联互动功能和决策支持功能。
企业通过流程运转实现价值创造，而在流程中运转的就是知识、信息、经验……，即形成了能力体系。而个人与组织能力的提升对于战略的执行起到核心作用。
企业制定战略后，通过财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面所构成的平衡计分卡，将企业无形资产(人力资本、信息资本、组织资本)转化为有形的成果。设定关键绩效指标，在战略地图中逐级将企业的战略目标分解到各级组织和个人。信息库、知识库对于市场走势、竞争对手分析、经验的复制等起到了支撑作用。通过知识库寻找到解决方案提升组织和个人的能力，实现组织和个人达成预期目标所具备的能力，将提升后的能力作用于企业的流程运行，为目标的实现提供了保障(本节内容请参阅P59APQC流程框架之“知道管理”)。
冀东水泥，在演进与巨变中成长
企业的成长是需要多次蜕变的，不仅仅是一两次管理波浪所泛起的涟漪；每一次的管理变革都应该引起企业家的震痛与反思，才会是对原有平衡的打破，创建新的系统，并在新的系统中寻找并达到新的动态平衡。
穿越的过程是苦涩的，却又是必须的。冀东水泥一次次的蜕变、一次次的穿越，让每个冀东人都看到了其在演进与巨变中的成长。当完成了一个又一个的企业目标后，冀东水泥企业领军者眼光向内，用冷静的思维带领企业完成管理的革新去支撑业务的发展。2006－2007年之间的经济泡沫已经破灭了，2008年的全球金融风暴，使企业在“冰”与“火”之间挣扎……以前博弈之间，企业只能摸着石头过河，那种可怕的尤名状态真是不想再度经历。冀东水泥要激活战略，准确地控制企业的战略步伐；也要随时掌控经营的节奏、对可能的机遇及未知的风险提早做出判断，更要懂得如何快速提升企业的运营效率，直抵标的。带领企业在穿越的过程中，完成商业规则中完整的闭环!在演进与巨变中成长，这是一个艰难却荣耀的穿越之旅!
“主编”语录：
“决策，对于管理者而言是非常重要的一项工作。正确的决策既有基于智慧头脑的直觉，也不缺乏经过反复调研分析后的判断。同时也是管理者敏感性，预见性，洞察力的综合体现。决策，游走于科学和艺术之间。”
主编介绍：冀东水泥集团业务模式之EPC业务
行业特点及驱动力
伴随着中国水泥工业结构的调整，到2008年底新型干法水泥比重为61％，新型干法熟料总产能达到7.6亿吨，还约有4 86亿吨的落后产能需要淘汰，如果按照平均规模为日产5000吨熟料线，年产能200万吨计算，通过建设新型干法熟料生产线替代落后产能，则需要建设243条5000吨熟料生产线，如果再考虑增量，预计到2015年由于消费增加还会增加熟料总产能1.5亿吨，则相当于75条日产4000吨熟料生产线，合计到2015年预计要建设318条日产5000吨生产线目前中国技术装备水平已经接近世界水平。国内也存在着较大的维修市场，单体的水泥企业一般不配置维修力量，大多采用外包方式，而且水泥维修业务在水泥厂存续的时间内是长期存在的，国内极少企业提供此类服务，利润率较高。中国在未来一段时间内能源和环保产业是发展重点，包括风力发电、废弃物再利用等，拥有较大的市场空间。
冀东水泥优势及策略
2007年冀东水泥集团收购了河北省建筑材料设计研究院，具备了5000吨以上水泥自行设计、装备研发与成套、工程建设、维修等工程总包和售后服务的要素，通过近几年的要素整合，以及集团内部多个项目的培养锻炼，公司 已经具备了较高的工程总包实力，并拥有一批项目经理人和技术骨干队伍。冀东水泥集团水泥维修业务是强项，曾经完成都江堰拉法基、山水平阴、烟台三菱、蓬莱康达等多家大型水泥企业的维修工作，在业界有很高的知名度，公司在维修过程中综合运用工艺、耐火材料等相关知识，把工艺、设计与维修结合起来，为客户提供系统的解决方案，提供差异化服务和超值服务，为客户提供生产保驾工作。
冀东水泥集团在发展新能源与环保装备方面将采取与行业内掌握核心技术的专业大企业合作的方式，如与哈电集团(我国最早的大型电力设备制造基地，拥有我国电力行业唯一的国家级发电设备国家工程研究中心)在曹妃甸建设大型风电装备基地，与华效资源有限公司发展纯低温余热发电装备项目，进入新领域，在此基础上承揽设计、安装等业务。
主编介绍：冀东水泥集团业务模式之混凝土业务
行业特点及驱动力
中国的混凝土行业还处于起步阶段，目前年增长率20％以上，处于高速成长期。商品混凝土占整个混凝土产量比例较低。中国水泥产量占全球的50％，而商品混凝土产量却仅占四分之一，和其他国家相比，还存在着很大的差距，如美国预拌混凝土占所使用混凝土产量的84％，瑞典的比例为83％，而中国目前预拌混凝土所占比例只有20％，商品化比例较低，伴随着国家推行禁止现场搅拌混凝土政策，商品混凝土比重将不断提高。
参考借鉴国外各大型水泥集团公司，如CEMEX、LAFARGE、HOLCIM等，在做好水泥主业的同时，均在同步协调发展混凝土、集料与预拌构件产业，并拥有很高的市场占有率，而目前国内还没有真正有实力的大型混凝土企业。未来主导混凝土市场的必然是具备水泥集料等原材料优势的上游企业。
冀东水泥优势及策略
水泥是混凝土最主要的材料，冀东水泥集团目前已经在多个区域是当地水泥行业的领导者，水泥市场占有率较高，公司拥有材料研发中心，完全掌握了混凝土生产技术。发展商品混凝土可以与水泥实现市场协同、品牌协同，在公司水泥市场集中度高的区域从事预拌混凝土项目投资，可实现产业链的延伸，充分发挥水泥一混凝土组合优势，增强与下游客户的议价能力；公司将加强对骨料资源的控制，通过控制骨料和水泥，从而控制混凝土生产的上游产业，实现在混凝土行业的综合竞争力。
AMT视窗：集团管控三大模式
集团管控模式主要归纳为三种类型财务管理型、战略管理型和操作管理型，在三种管理模式之间还有强战略管理和弱战略管理两种类型。
三种管理模式之间虽有本质的区别，但在相邻的两种管理模式之间又有过渡类型，即“强战略管理型”和“弱战略管理型”两种类型，前者介于“财务管理型”和“战略管理型”之间，后者介于“战略管理型”和“操作管理型”之间。
财务管理型
公司与下属分公司的关系 以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门。 管理手段：财务控制、法律、企业并购。 核心功能是资产管理。将注意力放在财务指标数据的控制上，通过控制股权，支配被控股公司的重大产权决策，以达到资本控制的目的。财务管理型控股公司的总部人员精简，主要是高级财务管理人才，通过资本营运手段对被控股子公司进行指导、监控，并不断捕捉资本市场的信息，进行符合投资回报目标的兼并、收购和出卖、转让。
应用方式：多种不相关产业的投资运作，如日本的三菱、三井等。
战略管理型
公司与下属分公司的关系：以战略规划进行管理和考核，总部一般无具体业务管理部门。
管理手段财务控制、战略规划与控制、人力资源。
核心功能为资产管理和战略协调功能。母公司在区分战略单位的前提下，追求战略资源的优化配置。与控股子公司的关系通过战略协调、财务、人事控制和服务而建立。母公司不从事具体日常经营，通过掌握子公司股份，利用控股权，影响股东大会和董事会，支配被控股公司的重大决策和经营活动。
应用方式：相关型或单一产业领域内的发展，如日本的丰田、松下等。
操作管理型
公司与下属分公司的关系：通过总部业务管理部门对下属公司的日常经营运作进行管理。
管理手段：财务控制、营销／销售、网络／技术、新业务开发、人力资源。
核心功能为资产管理和经营管理功能。通过母公司的业务管理部门对控股子公司的营销、技术、人力资源、新业务开发等日常经营运作进行直接管理。强调公司经营行为的统一、公司整体协调成长。
应用方式：单一产业领域内的运作，但有地域局限性，如美国的AT＆T等。
——AMT咨询冀东水泥知识管理项目组
AMT视窗：知识管理在推动企业技术创新过程中的作用
企业技术创新是一项复杂的系统工程，而知识管理作为企业管理的新理念和有效手段，将企业资源与知识形成技术创新价值链。
知识管理有利于企业技术创新知识的有序化。通过数字化和知识化将大量无序信息有序化，使技术创新的过程流畅，各个阶段紧密有序，为员工提供知识共享的环境，使隐性知识显性化，提高其工作效率和创新能力，改善服务质量。
知识管理有利于企业技术创新机制的完善——在企业各部门之间建立起获取、创造、积累、保护、探索知识的机制，对创新人员的业绩进行科学的评估，对知识人才的贡献给予合理的回报，以调动创新人员的积极性。
知识管理有利于企业技术创新风险的规避——技术创新是具有风险的，在创新的过程中，创新人员必须对“企业知识进行识别、获取、开发、分析、使用和存储”，知识管理可以改变创新的速度，有效吸收、保持、共享和转移的知识活动，有效地缩减间接创新性时间，减少技术创新成本，提高技术创新的成功率，避免项目失败的风险。
知识管理有利于企业技术创新反馈的监控——知识管理与业务流程相结合，使企业的资源和知识形成一条知识链，对技术创新的整个过程进行详细记录，将个人知识和信息提升为组织的知识。
知识管理有利于企业技术创新优势的保持——市场经济条件下的企业要生存和发展，必须不断跟踪与发现新技术，应用新知识不断进行技术创新，以保持自身的竞争优势。知识管理方便后续研发力量在现有技术的基础上进行再创新。实现企业的可持续发展，保持企业的技术水平优势和强大核心竞争力。
——AMT咨询冀东水泥知识管理项目组
编辑手记：十年辉煌时期的企业文化
冀东水泥自1979年由国家投资建厂以来，至今已有28年的发展历史。在短短的20多年间，企业经历过辉煌时期，也曾经一度低迷，停滞不前，经过“冀东人”艰苦卓绝的“二次创业”，冀东又步入了新的历史发展阶段。伴随着企业的发展，冀东的企业文化也经历了一系列的演变、凝练过程。
初建时期的冀东水泥是国家拨款建设的、国内第一条日产4000吨新型干法水泥生产线，全套设备从国外引进，在国家同期引进的三条生产线中也是最成功的，创造了很多第一，包括窑运转率达到世界领先水平等等。建厂之初，国家 从除台湾、西藏外的其他各个省的建材企业抽调高素质的人员来参加建设，这些冀东的创业者逐渐形成了冀东企业文化的基础，即“相互包容，博采众长”的文化底蕴。
公司第一条水泥生产线全套设备从国外引进，是国内当时最先进的生产线，虽然毫无技术准备、毫无驾驭先进设备的经验，却激发了“冀东人”战胜洋设备带来的挑战、掌握先进的生产工艺技术的雄心。正因如此，在建厂之初，冀东人积极借鉴内外先进的管理经验，并凝练出了非常符合企业实际的二十字办厂方针，即：“设备是基础，技术是动力，管理是关键，人员是根本”；同时，确立了“团结奋进、开拓创新、争创一流、爱国奉献”的企业精神。
编辑手记：冀东水泥二次创业时期的企业文化
冀东水泥创造了十年辉煌之后，1997年亚洲金融危机爆发，使占公司当时70％销量的国际市场一夜告失，产品大量积压，仅厂内就积压高达70多万吨熟料，港口也积压了大量熟料和水泥，占用了巨额的流动资金，此前国家经济软着陆带来的经济疲软和华北区域众多水泥企业的投产，致使周边区域水泥价格不断下跌，公司建设的二线由于属于国产试验线原因，投资成本高达14亿元人民币。
当时冀东出于生死存亡之际，“冀东人”并没有就此沉沦，而是及时觉醒，不断审视自己，以“二次创业”为核心目标对企业进行再造，力图让企业走出困境，迎头赶上。这一时期我们再次总结了形成了“团结、创新、拼搏、奉献”的企业精神神，既继承了原来“团结奋进、开拓创新、争创一流、爱国奉献”企业精神的精髓和核心，又新赋予了认识自己、认识外界、适应环境等新的涵义。
冀东二次创业历程2000年至今，冀东确立并实施了“三北”发展战略，企业由单一工厂逐步发展成为拥有30多家下属企业的集团公司。构建了集团化管理架构和管理内容，采用了集团管理平台、全面预算管理、全程信用风险管理、专业委员会管理等现代企业管理方式。2004年深入实施了三项制度改革，引入全员竞聘、市场化选人用人机制和岗位绩效薪酬管理机制，进一步压缩了中层干部职数，加强了经济监管和审计。到目前，冀东水泥二次创业呈现出了良好态势。
冀东水泥新发展时期的企业文化建设
公司在2002年就聘请了深圳一家咨询公司协助冀东人系统地建设企业文化i 2004年，公司明确提出了企业文化建设的进度要求，提出了培育适应现代社会思潮、开拓创新的新企业精神、塑造企业新形象的工作目标：2005年，公司定位为管理年，在大力进行集团化管理制度建设的同时开始正式推进企业文化建设。
在咨询公司的指导帮助下，冀东人提炼形成了包括全部可以应用标识的企业视觉识别系统和涵盖执行力基本准则、职业道德规范、日常规范、服务规范、营销作业标准化、文明职工标准等员工行为规范的企业行为识别系统，确立了“共创、共赢”的企业核心价值观，“为你做的多一点、细一点”的服务理念，“让生活的基础更坚实”的企业使命，并明确了“紧扣市场、追求高效”的经营理念，“危机与希望同在、竞争与发展共存”的生存理念，进一步升华了企业精神，即“团结、创新、诚信、敬业”。
大师观点
如何测评你的组织文化
茅博励(William H.Mobley)
你所在行业里的那些领头羊企业，它们的竞争优势是什么呢?是低成本、高质量、先进的技术，还是产品和流程创新、出色的客户服务，亦或是领先的物流链管理、公司品牌?无疑，这些都有可能成为公司的竞争优势，帮助公司克敌制胜。然而，我们这里要讨论的，却是一种不那么明显、不那么容易定义的因素——组织文化(organizationalculture)。这种因素，同样也能在公司建立竞争优势的过程中发挥决定性的作用。
近几十年来，人们对组织文化进行了广泛的研究。这些研究证明，拥有强大组织文化的公司，其业绩也往往不俗，而且考察的时间越长，其业绩越显得出类拔萃。特别优秀的组织文化，能使人们和谐地与组织融为一体。员工们努力工作不再是迫于无奈，而是出于自愿。因为此时，公司对于他们的重要性，如同家庭和朋友对他们的重要性一样。
组织文化对于企业的作用已经广为人知，然而认识和测评组织文化却是一项艰巨的任务。“丹尼森组织文化模型”是由瑞士洛桑国际管理学院(IMD)的著名教授丹尼尔，丹尼森(Daniel Denison)创建的，他们认为该模型是衡量组织文化最有效、最实用的模型之一。丹尼森在对大量的公司研究后，总结出了组织文化的四个特征适应性、使命、参与性和一致性。
参与性(involvement)涉及员工的工作能力、主人翁精神(ownership)和责任感的培养。公司在这一文化特征上的得分，反映了公司对培养员工、与员工进行沟通，以及使员工参与并承担工作的重视程度。
一致性(consistency)用以衡量公司是否拥有一个强大且富有凝聚力的内部文化。
适应性(adaptability)主要是指公司对外部环境(包括客户和市场)中的各种信号迅速做出反应的能力。
使命(mission)这一文化特征有助于判断公司是一味注重眼前利益，还是着眼于制定系统的战略行动计划。成功的公司往往目标明确，志向远大。
这四个特征中，每个又各有三个维度。该模型的实用性在于，使用者可以通过对公司员工进行15分钟左右的问卷调查，根据调查结果进行相关的计算，快速地确定公司在一共12个维度上的得分；由于这12个维度相应地对市场份额和销售额的增长、产品和服务的创新、资产收益率、投资回报率和销售回报率等业绩指标产生着重要的影响，因此，测试出公司在这些方面的得分有助于管理者采取相应的行动来调整自己的组织，实现战略目标。
仔细观察该模型的结构可以发现，四个特征中的参与性和适应性衡量的是公司的灵活程度，而使命和一致性衡量的则是公司保持可预测性及稳定性的能力；此外，适应性和使命与公司对外部环境的适应能力相关，而参与性和一致性强调的则是公司内部系统、结构以及流程的整合问题。
这一模型的应用已被引入中国，它所提供的决策信息，有助于指导公司的转型和变革过程。对于那些正在进行兼并、推行股份制改革以及迅速适应市场经济的中国企业来说，丹尼森组织文化测评法能在企业建立竞争优势转型的过程中发挥重要的作用。
——摘自《哈佛商业评论》2005年3月刊
编辑手记：快速扩张
快速扩张是冀东水泥过去几年和将来几年发展的主旋律。从发展历史看，04年到08年水泥年产能翻了两番04年1000万吨；05年：1500万吨；07年：2500万吨，08年4000万吨。09年；6000万吨。从外部环境看，国家为应对国际经济危机的影响而推动的大规模基建投资，对水泥生产企业而言意味着今后3-5年是又一个黄金发展期。从内部管理看，冀东水泥已经开展了一系列标准化、制度化的管理提升工作，并在建立总部一区域公司一生产企业的三层管理架构以支撑企业的快速扩张。从未来发展看，冀东水泥提出：发展战略建立在其水泥制造的核心优势之上，通过设立新 水泥厂、扩大已有设施和进行区域整合、企业兼并来增加产能。
AMT视窗：从制造业发展需求看知识管理的应用
陈京雷 AMT咨询华北区高级经理
制造业是一个提供人类生存与发展所需物质产品的行业，是一切生产和装配制成品企业的总称。制造业是一个国家经济发展的基石，也是增强国家竞争力的基础。制造企业走过了从“制造一销售”到“感知一响应”的转变过程。在传统大规模生产时代，以”制造一销售”为导向，而在竞争激烈的市场经济时代，基于业务流程驱动的“感知－响应－过程控制”的企业价值链知识应用模式则是提高顾客响应度、工厂和设备响应度、人力资源响应度、全球市场响应度以及组织响应度的有效途径。
一、建立面向流程的知识管理运营模式
流程观点能够为知识管理带来一系列好处，比如将知识管理和价值链联系起来，可以在知识管理中运用流程管理方法。不仅如此，它还能够在知识管理系统中提供相关的流程背景和导航服务。通常知识管理系统含有一个来自流程描述的导航结构。该结构将流程元素(如任务、角色、信息、业务对象、流程输出)和知识元素联系起来。这种联系可能是存有项目描述、经验教训、任务指示等的文档。此外，业务流程分析是进行知识管理系统设计和引入的好起点。流程产生的信息能够对知识管理系统进行更加精确的定义，比如确定面向流程的导航结构、选择合适的知识管理系统功能。
在冀东水泥知识管理项目中所涉及到的主要概念和元素是战略、流程、知识生命周期、工具／系统、知识库。通过工具、方法来建立和支持知识流。知识流和业务流程节点和知识生命周期相对应，它负责实现在业务流程之间、业务流程内部的知识交换。一个完整的知识生命周期包含一组知识管理活动知识创造、知识获取、知识组织、知识传递、知识应用、知识改进。
二、以知识管理指导业务规范建设
针对水泥行业的特性，依靠知识管理理念推动整个行业以及企业的改革反而比在其它行业相对容易一些。企业达到知识管理可以分成三个阶段收集利用信息，提高市场竞争(服务)力：持续优化供应链，搞好产销平衡：通过知识共享提炼企业的核心竞争能力。
在冀东水泥知识管理项目中专门设计了[竞争情报]模块和[供应商管理]模块：
在竞争情报管理中通过收集和利用信息，提高市场竞争(服务)力：在这一阶段，企业主要优化对外部信息的收集与利用，依靠环境信息制定竞争策略，依靠市场信息优化生产安排，减少生产与销售企业的成品库存，降低成本。
在供应商管理中，通过继续优化供应链来优化市场需求信息的传递和供应商交货期管理、质量管理、价格和成本管理，把全面的市场信息反馈到企业的各部门。从产品设计到品牌营销策略，到需求预测，到生产安排，达到全面的市场信息利用，进行营销管理。
通过知识的规范和共享来提升制造型企业的核心竞争能力：以全面利用市场信息的工作流程为基础，更深入地在企业内部推动知识管理，调动员工的积极性，从简单的利用信息到分析信息，到主动地产生新的信息。使企业能以对市场的深入理解为核心，全面地为市场提供优质服务。
*决策信息：主要支持企业宏观发展策略以指导生产能力，竞争能力，选择竞争市场，技术开发等多向发展方向；
*环境信息包括社会发展趋势，技术革新，文化风俗变化，政治因素，潜在机会与威胁等；
*竞争信息包括主要竞争对手，潜在竞争对手，产品定位，竞争策略与手段，市场发展计划，相对内部优势与劣势等；
*市场信息主要支持企业进行品牌营销管理，销售与促销管理，渠道管理等；
*渠道信息：不同品牌的零售额，批发额，库存，订单等信息，用于预测未来需求量。主要信息收集方法依靠计算机销售与统计；
*人文信息：顾客购买心态，品牌忠诚度，吸烟习惯，以及客户群的年龄，职业，社会地位，收入等市场细分函数。这些数据将用来预测细分市场的变化与趋势，帮助企业及时的在调整品牌定位，
*运营管理信息根据通过供应链管理行为所优化的市场需求信息，优化企业ERP与MIS系统的信息质量，以更好地安排生产，最快最低成本地满足市场需求。
三、知识建模
制造型企业虽然是劳动密集型产业，其实在生产过程、产品研发、工程建设、设备维修、营销管理、供应链管理以及投资分析中存在有大量的显性知识和隐性知识。
在战略层面上，知识管理活动是和知识价值链结合在一起的，并直接和一般价值链相连接。这种连接是通过业务流程与企业知识库的接口实现的。
在冀东水泥的知识管理项目中，AMT就采用了这样的建模流程：在所设定的知识目标中，既包括传统的知识目标——如“提高知识透明度”、“减少知识流失”、“改进新员工培训”，也包括面向流程的目标——如“改进流程中的知识流”、“改进流程可视性”、“记录业务流程中的知识”。应该使用多个指标来对这些面向流程的知识目标进行衡量，并且这些指标应该与现有的流程绩效指标相匹配。在知识管理系统中设计了“知识社区”和“员工天地”来营造共享的文化氛围，并且与新员工的培训和岗位晋级相结合，通过知识的学习提升管理和技术技能。
四、总结
实现知识管理是一个漫长的过程，水泥行业必须利用现有的专门保护尽快地优化自身的竞争力，以便在今后的市场竞争中抢占先机。在这个过程中，信息化建设是第一步，而目前行业中多数企业还在盲目地在信息化建设中着重相对来讲更“实在”的一些工作，如硬件网络建设与软件选择。这些工作费用大，而且如果没有正确的管理思想的指导，将只能带来一些边际效益。与美国的企业管理改革一样，“软件是次要的，管理思想是主要的。”我国的企业应该学习国外的改革经验，总结出一套适合本行业与本企业的管理方案，然后再以此为基础考虑软件实施的需求。这种做法在初期投资少，见效快，又可以减少后期大规模软件与硬件投资的风险。建立竞争信息系统与市场调研机制的费用远远少于一套MIS或ERP系统的费用，而且效益则是非常显著的。
知识管理是国外企业近20年管理改革的结晶，如此我们应该以其精华指导制造型企业的信息化建设，再以信息化建设为基础，推进知识管理，争取在几年内能够接近国外水泥企业的专业水平，不仅在国内市场保持优势，而且要使中国水泥能够全方位地走入国际市场。
“主编”寄语 做企业，要敢于创新，善于创新
词语“创新”，常和企业推出迷人的新产品或服务联系在一起，虽然这些类型的创新出现在传媒上的频次很高，然而，解决企业问题的创新对于企业同样有着巨大的商业影响力。因此，做企业，要敢于创新，善于创新，敢于方方面面的创新。
冀东水泥的发展有很多革新、创新的做法。
六五期间冀东水泥作为一个国家重点支持建设的骨干国有企业，由于工艺设备先进，产品质量优异，市场供不应求，依靠消化吸收国外先进技术和管理，实施技术创新，创造了十年辉煌。被誉为中国新型干法水泥工业的摇篮和中国水泥工业的排头兵。
唐山冀东水泥股份有限公司
唐山冀东水泥股份有限公司，是在原河北省冀东水泥厂的基础上，1994年5月由河北省冀东水泥集团公司独家发起、以定向募集方式正式设立、组建的股份制企业。1996年冀东水泥A股股票在深圳证券交易所上网发行并挂牌上市，是中国北方最大的水泥生产商和供应商。是中国第三大水泥公司，2008年底年产能为4000万吨，是国家发改委选定的全国12家重点支持的大型水泥集团之一。
说出我的故事
我和那个年代的很多人一样，走过艰苦的岁月，也磨砺了意志，铸就了我奋发向上的人格。
高中毕业后，我就参加了工作，在机床厂当了三年学徒工。一个月18块钱。一个窝头、一碗粥、一个礼拜吃顿肉。月有“盈余”。周末看一场露天电影。
这样的生活虽然单调而清贫，但却过得很充实，现在想起来仍然十分怀念那段时光。不仅仅因为这是我走上社会以后的第一段人生旅途，更重要的是那几年的工厂生活在不经意间为我日后人生的重大转折埋下了一个伏笔。
我们工厂那几年有不少毕业于清华、哈工大等著名高等学府的大学生，他们大多是学机电专业的。工作中，他们给了我不少指导；工作之余，他们还常常给我们做培训，讲课内容无非也是机械制图、机械设计，机床电气一类。我当时高中毕业没多久，因为不能被推荐上大学，对知识的渴望与日俱增，再加上男孩子天生对这方面就比较着迷，很快，我就迷上了他们的课，每次都会准时参加他们的培训。下课以后，回到宿舍里还要继续学习，把工厂里所有机床设备电气图纸全部绘制一遍，乐不思疲。
很多年以后，有人问我这段经历苦不苦，我回答“很苦”，但这些日子里的收获却是一笔宝贵的人生财富，现在想想，也是很有价值的一段经历。
人生转折
我记得，2007年时很多媒体都做了纪念恢复高考三十周年的专题。作为恢复高考政策最早的那批受益者之一，我的感触还是很多的。的确，要是没有改革开放，没有恢复高考制度，我现在还不知在那个工厂干什么呢。但是三十多年前的那次高考，彻底改变了我的人生。
七十年代，我们没有电话，没有电视，信息闭塞到甚至事情过去了好久人们才会知道。我记得我刚上班时
的同宿舍的一个工友，他的父亲是河北教育厅厅长，出于这个原因，他在参加工作以后的第二年就被保送上了大学。我当时又是羡慕，又是嫉妒，由于我们相处很好，始终保持着亲密的联系，时常有通信往来。他的来信为我打开了了解大学信息的一扇窗户，使我更加迫切地渴望能够上大学。我至今还保存着一封他写给我的信，他在信中告诉我，国家恢复了高考制度，还鼓励我好好复习应考。就这样，我参加了全国高考，由于有了之前那一段工厂中的学习经历，我在填报志愿时几乎想都没想就填报了机电专业。
进入大学以后，我的生活和以前相比完全不一样了。在机电专业的实验中，我的动手能力和理解能力明显要好于同班同学，这完全得益于在工厂4年的学习和实践。但我感受最深的还是基础太差，跟很多应届考上来的高中生相比，我的知识储备简直就是一片空白!为此，我下了很大功夫来缩小与同学们之间的差距。看书看到凌晨以后是家常便饭，每天早晨5点就起床。走到哪，手里都捧着教科书。那个时候可以读的书不多，能够读到的专业书我几乎都浏览一下。就这样，四年大学时光，我穿梭于宿舍、操场、教室、实验室、书店，对知识的如饥似渴让我的大学生活充实而有意义。1982年，我大学毕业。被分配到了唐山，到目前为止，我在冀东水泥集团已经工作了二十三年。
新价值的增长点：区域一体化管控运作体系
水泥是区域性产品，一般运输半径不超过300公里，只要能够在区域具有话语权便可以实现较为理想的回报。未来行业高集中度、区域寡头垄断是大势所趋。欧美等发达地区已经完成了这一发展阶段；中国是世界上最大
的水泥生产和消费国家，产销量占全球的50％，出口比重仅占2-3％，对外需的依赖度较低。中国正处于城镇化和工业化发展阶段，未来的基础设施建设、房地产开发、新农村建设将有效拉动水泥需求。从国外城镇化水泥消费历史经验来看，中国水泥消费量仍有近二十年的成长期。基于水泥行业的区域性、产品趋同的特点，制定区域领先发展战略是冀东水泥的必然选择；区域一体化管控运作体系的建立，也是未来公司新价值的增长点所在。之前总部直接管控子公司的模式非常适合冀东水泥的发展，但是随着子公司的增多和发展日益壮大，总部对其管理幅度相应地加大，因此管理规范和要求也相应提高。随着管理幅度的增大，集团管理层若还按原来的管理方法进行管理，明显感觉到精力有限，横向到边，纵向到位的管理要求很难达到。这时候就开始提出区域一体化管理和区域资源整合的问题。区域化资源主要是市场资源、原材料供应资源、人力资源、社会公共资源等。此外，还有一些通用技术和技术队伍资源的共享问题。实现区域资源的有效整合，在这个区域达到资源的优化配置。按照这个思路来考虑区域一体化管理。通过区域一体化管控的实施，既发挥了冀东水泥区位、规模、成本、品牌的优势，又领先掌控了区域市场，从而达到了区域综合价值最大化。
冀东水泥集团在2000年制定了巩固华北、挺进东北、开拓西北的三北战略，目前在京津冀、辽宁、吉林、内蒙古、陕西、山西、山东以及南方的湖南、重庆等地实现了良好的区域布局。企业战略升级为区域领先战略。在目前涉足的区域做实，到2012年实现区域市场占有率30％以上，在新涉足的区域也积极争取领先地位。
关联业务，高增长的战略逻辑
在高速运行的市场环境中，管理者不可能有充分的时间对每一项合作行动都进行规 划和监督。然而，关联业务所带来的回报我们却又不能忽略，因此业务板块恰当地拓展有助于企业的高增长。高回报的联结也决定了业务之间要具有相当的关联性，避免业务上的崭新重建或推倒重来。传统型的公司要注重选择合适的合作方式，对与合作关系的数量也要有所把握，联结太多会限制企业的适应性，而联结太少可能又会错失很多重要的协同增效机会。因此，管理者要在两者之间寻求平衡，关联程度是重要的参照标准之一。一般而言，当市场稳定的时候，各业务之间应该增加联结，此时范围经济占据主导，而当市场变化多端、灵活性占据主导时，各业务之间就应该减少关联，以便各自进行快速调整。冀东水泥在水泥主业高效运转的基础上，经过反复调研和实际勘查后，分别进驻了EPC业务、混凝土业务和房地产业务，在以水泥业务为主的同时，延伸了产业链，增加了很多关联辅业，拓宽了利润渠道。近些年各个板块业务的良好发展也证明了，关联业务是企业获得高增长不可忽视的一种战略。放到战略的高度，使得执行有了根据。公司的战略一旦制定，各个单元都应该切实地去执行，关联业务，如果同公司的战略出现不一致，应该视其各自在战略执行中的地位而定，这个原则有利于内部竞争的避免，从而也可以避免破坏团队合作和资源的浪费，确保公司整体战略目标的实现。从长远考虑，关联业务是值得推广和借鉴的一种模式，会让公司很多原本躺着的、不关联的资源都动用起来，增强整体竞争优势。
集团管控，战略有效执行的保障
在跨地域运作的趋势下，集团管控模式的确立以及适合业务发展需要的组织体系的建立、母子公司的资源整合管理这几个方面的问题也不容忽视。
随着企业的扩大，集团总部已经完成了企业的规范化的管理，包括规章制度的建立、流程的再造和深化以及各种指标体系的建立和完善，风险控制，考核与评价，激励与约束机制有效运行，细化和强化了各项专业基础管理，使得各项工作有章可循。
为了确保集团公司在未来几年各个业务板块战略目标的实现，需要重新界定母子公司的战略职能定位，优化各层级岗位配置，全力提高各级管理人员的综合素质。因此为了有益于监控、预防、及时纠正子公司战略执行行为，母子之间、企业群之间、分子公司内部的管理需要实现理性化和协同化。理性、高效的集团管理能够帮助整个集团获得有效战略执行及资源优化配置的保障，进而有益于实现集团整体的战略目标。就冀东而言，需要解决以下三个问题：第一，管控模式的确立。要根据企业发展战略确立科学、完善的管控模式，明确母子公司各自的管理角色。第二，组织体系建设。单一型管理体制向复杂型管理体制过度中需要建立完善的组织架构进一步明确职能和岗位设置，薪酬标准和绩效考核方法。第三，母子公司与各公司之间的资源整合。包括人力资源整合、技术资源整合、资金调配、库存资源调拨、管理复制。在集团一体化的运行模式状态下，依据知识管理系统实现资源共享。
技术创新，企业持续发展的内动力
水泥行业是一个资源消耗较大、能源较重的传统行业，构建完整水泥产业链、提升产能、降低能耗，将提升核心竞争力。
目前水泥产品的同质化和技术的成熟度已经相当得高，在看得见的将来，依靠研发力量来推出新产品和开发新技术的概率机会很小，下一轮的竞争可能落到水泥产业每个环节的成本及品质的比较上，企业在任何一个环节存在的弱点皆可能成为该企业处于竞争劣势或淘汰出局的导火索。比如说，在产业的上游，资源储备规模的大小和质量将制约公司产能规模的扩展程度、持续经营的周期；在产业的中游，国产化能力、吨投资成本的高低、煤电等能耗成本的高低等环节，是决定企业制造成本优劣的关键；在产业的下游，选择搅拌站还是中转库的销售模式、依靠自备车队还是外部物流、采取直销或代理销售策略皆会影响到市场占有的多少，因此，水泥产业链中任何一个环节的弱势都可能拖累公司整体的竞争力，及时打造产业链条的完整性和全流程的比较优势，将确保企业在未来的全面竞争中处于有利地位。
技术创新是企业应用新知识、新技术、新工艺，采用新的生产方式和经营管理模式，提高产品质量，开发新产品，提供新服务，占据市场并实现市场价值。它是从新产品、新工艺设想的产生、研究开发、：[程化、商业化生产到扩散的一系列活动，最终目的是技术的商业化应用和创新产品的市场成功。
冀东水泥的技术创新体系是以市场为导向，以技术开发体系为载体，包括供应、生产、销售、工程建设等全部经营活动的、具有相应协调机制的完整体系。冀东水泥的技术创新活动是一个系统工程，不仅是技术开发本身的创新，更是企业全部经营环节和机制的创新，只有当技术创新与各种企业活动相匹配时，真正的竞争优势才能从企业技术创新中获得。
企业文化，实现企业战略与执行透明化
企业文化是企业的核心与精髓之一，关乎企业的发展实力与社会影响力，它的存在与企业所有的经营管理以及精神层面建设都息息相关。如果一个企业缺少了对企业自身文化的建设、积累，那么这个企业就如同一个没有灵魂的躯体，只是在机械地运作。
优秀的企业文化是企业与员工共同秉承的价值观、共同遵守的信念和共同实施的行为方式。企业文化是一种精神，是企业管理者缔造的、隶属于文化范畴的一种精神，也可以说是一种管理思想和方法。其价值如果得到了企业成员的广泛认同，便成为一种真正的、得以传承的企业文化。
一个好的企业文化要具备三个要素：明确又远大的目标、正确的价值取向、统一的行为方式。宏观上要体现思想和信念的认同，微观上又可以是指导员工具体工作的方法，将企业战略与执行透明化。
社会进步和企业发展呼唤文化软实力，也需要文化软实力。公司战略是对生存发展中的整体性、长期性、基本性问题的谋划和策略，而企业文化就是通过以使命、愿景和价值观为核心的文化培育，使企业的文化特质与其所从事的行业特性顺应起来，为企业的发展战略注入强大的精神动力，从而使公司持续、健康发展。企业的文化对内是一种精神的凝聚，对外是一种保障性的宣言。在企业文化和企业目标的感召下，所有的企业员工具有了高度的责任感和统一性，换句话说，就是有了较强的执行力，这样就保障了企业的高速、高效运转。同时，在这样的企业、这样的员工共同营销的氛围下，所推出的产品和服务就具备了极高的附加值，被消费者所信赖。企业通过文化的理论和实践，达成了多方共赢的结果。因此优秀的企业文化，要讲求员工的融入，讲求对企业、对社会、对国家的利益共享，做到在企业文化的带动下，战略和执行都透明化。
借助知识管理，支撑业务快速扩张
冀东水泥正处在一个高速发展的阶段， 在全国各地并购、新建了一批工厂。如何很快地达到管理复制、经验共享、支撑发展，知识沉淀、知识管理的重要性是不容忽视的。企业的迅速扩张需要能够有效地占有管控市场资源，然而如何能够把这些资源变成企业的竞争优势，转化为实际收益，就需要规范的管理模式和中高层的管理运营能力，需要将集团本部的管理经验、企业文化、设计资源、技术资源、营销知识、竞争对手信息、原材料信息迅速推广到全国的子公司和渠道经销商；协同知识管理平台“使创新建立在前人工作的基础之上”，为集团整体战略目标的实现奠定坚实基础。
近几年的发展让冀东深切地感受到：快速扩张的直接结果是企业地域分散，管理点增多，人员规模加大，业务单元增多，各种法律实体形式增加，从而使得管理复杂性和难度上升。最直接的挑战是资金、人力资源、风险控制等，而最难以解决的问题往往是人力资源的发展不能跟得上企业发展的节奏，特别是各分支机构的领军人物。几年的摸索后发现，最直接的解决办法是加大对核心人才的培训，但随之而来问题就是如果留住自己辛辛苦苦培养起来的人才，企业的成功就还是依托在个人身上。所以最根本的解决办法是建立一套标准化、可复制的管理体系，降低对人才的依赖程度，实现可复制扩张。这样一套标准化、可复制的管理体系涉及到组织、流程、绩效、IT系统等多项管理要素，而其中的核心是要将已有的经验、教训等固化到管理体系中，并随着业务的发展不断完善，这就是知识管理的核心价值和思想。
冀东水泥知识管理的核心价值在于如何支撑业务的快速扩张。加强信息共享，包括市场分析等外部环境判断在各公司之间的共享、各专业职能知识在各公司和部门间的共享和降低知识或信息的查找成本；减少失误成本，包括保存最佳实践、改善业务流程、提高运行效率和避免重复犯错；加快人才培养，包括积累员工专业知识和经验、提高员工工作效率和效果以及缩短员工培训时间。
实施知识管理并非泛泛而谈，其同企业核心竞争力的提升和企业实现可持续发展息息相关。知识管理能够使我们从知识的角度，看待组成核心竞争力各个要素之间的内在联系；然后结合各级管理流程，以促进知识流动的方式，帮助企业实现知识总量和知识质量的提升，进而强化组成核心竞争力的各个要素，实现管理和经验复制，降低试验成本。
任何一次管理变革都会经历一次蜕变；知识管理是一个循序渐进和长期积累的过程。知识管理不仅可以支撑企业战略的实现，还可以为企业战略的制定过程提供直接的支持。企业战略决策的实质是以“与众不同”来推进企业的跃迁式发展，获取未来的收益。如果说传统产业下的战略更侧重以系统化、标准化管理来创造运营最优，那么在知识经济时代，战略更多地融合了创新的灵魂。
对于一个企业来说，未来发展及价值增长比过去任何时候都更依赖于其管理知识、核心能力、人力资本价值、快速引进新产品、开发新技能、进入新市场以及对竞争威胁作出迅速反应的能力。如何识别并获取相关知识，如何将知识转化为技能和能力，如何为实现组织的整体目标而保存和分配这些能力，是战略执行是否成功的核心问题。在整个水泥行业也开始由以制造为基础的生产体系转型为以知识、智能及技术、管理为基础的价值体系，知识管理对冀东水泥的发展具有战略驱动功能、关联互动功能和决策支持功能。
企业通过流程运转实现价值创造，而在流程中运转的就是知识、信息、经验……，即形成了能力体系。而个人与组织能力的提升对于战略的执行起到核心作用。
企业制定战略后，通过财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面所构成的平衡计分卡，将企业无形资产(人力资本、信息资本、组织资本)转化为有形的成果。设定关键绩效指标，在战略地图中逐级将企业的战略目标分解到各级组织和个人。信息库、知识库对于市场走势、竞争对手分析、经验的复制等起到了支撑作用。通过知识库寻找到解决方案提升组织和个人的能力，实现组织和个人达成预期目标所具备的能力，将提升后的能力作用于企业的流程运行，为目标的实现提供了保障(本节内容请参阅P59APQC流程框架之“知道管理”)。
冀东水泥，在演进与巨变中成长
企业的成长是需要多次蜕变的，不仅仅是一两次管理波浪所泛起的涟漪；每一次的管理变革都应该引起企业家的震痛与反思，才会是对原有平衡的打破，创建新的系统，并在新的系统中寻找并达到新的动态平衡。
穿越的过程是苦涩的，却又是必须的。冀东水泥一次次的蜕变、一次次的穿越，让每个冀东人都看到了其在演进与巨变中的成长。当完成了一个又一个的企业目标后，冀东水泥企业领军者眼光向内，用冷静的思维带领企业完成管理的革新去支撑业务的发展。2006－2007年之间的经济泡沫已经破灭了，2008年的全球金融风暴，使企业在“冰”与“火”之间挣扎……以前博弈之间，企业只能摸着石头过河，那种可怕的尤名状态真是不想再度经历。冀东水泥要激活战略，准确地控制企业的战略步伐；也要随时掌控经营的节奏、对可能的机遇及未知的风险提早做出判断，更要懂得如何快速提升企业的运营效率，直抵标的。带领企业在穿越的过程中，完成商业规则中完整的闭环!在演进与巨变中成长，这是一个艰难却荣耀的穿越之旅!
“主编”语录：
“决策，对于管理者而言是非常重要的一项工作。正确的决策既有基于智慧头脑的直觉，也不缺乏经过反复调研分析后的判断。同时也是管理者敏感性，预见性，洞察力的综合体现。决策，游走于科学和艺术之间。”
主编介绍：冀东水泥集团业务模式之EPC业务
行业特点及驱动力
伴随着中国水泥工业结构的调整，到2008年底新型干法水泥比重为61％，新型干法熟料总产能达到7.6亿吨，还约有4 86亿吨的落后产能需要淘汰，如果按照平均规模为日产5000吨熟料线，年产能200万吨计算，通过建设新型干法熟料生产线替代落后产能，则需要建设243条5000吨熟料生产线，如果再考虑增量，预计到2015年由于消费增加还会增加熟料总产能1.5亿吨，则相当于75条日产4000吨熟料生产线，合计到2015年预计要建设318条日产5000吨生产线目前中国技术装备水平已经接近世界水平。国内也存在着较大的维修市场，单体的水泥企业一般不配置维修力量，大多采用外包方式，而且水泥维修业务在水泥厂存续的时间内是长期存在的，国内极少企业提供此类服务，利润率较高。中国在未来一段时间内能源和环保产业是发展重点，包括风力发电、废弃物再利用等，拥有较大的市场空间。
冀东水泥优势及策略
2007年冀东水泥集团收购了河北省建筑材料设计研究院，具备了5000吨以上水泥自行设计、装备研发与成套、工程建设、维修等工程总包和售后服务的要素，通过近几年的要素整合，以及集团内部多个项目的培养锻炼，公司 已经具备了较高的工程总包实力，并拥有一批项目经理人和技术骨干队伍。冀东水泥集团水泥维修业务是强项，曾经完成都江堰拉法基、山水平阴、烟台三菱、蓬莱康达等多家大型水泥企业的维修工作，在业界有很高的知名度，公司在维修过程中综合运用工艺、耐火材料等相关知识，把工艺、设计与维修结合起来，为客户提供系统的解决方案，提供差异化服务和超值服务，为客户提供生产保驾工作。
冀东水泥集团在发展新能源与环保装备方面将采取与行业内掌握核心技术的专业大企业合作的方式，如与哈电集团(我国最早的大型电力设备制造基地，拥有我国电力行业唯一的国家级发电设备国家工程研究中心)在曹妃甸建设大型风电装备基地，与华效资源有限公司发展纯低温余热发电装备项目，进入新领域，在此基础上承揽设计、安装等业务。
主编介绍：冀东水泥集团业务模式之混凝土业务
行业特点及驱动力
中国的混凝土行业还处于起步阶段，目前年增长率20％以上，处于高速成长期。商品混凝土占整个混凝土产量比例较低。中国水泥产量占全球的50％，而商品混凝土产量却仅占四分之一，和其他国家相比，还存在着很大的差距，如美国预拌混凝土占所使用混凝土产量的84％，瑞典的比例为83％，而中国目前预拌混凝土所占比例只有20％，商品化比例较低，伴随着国家推行禁止现场搅拌混凝土政策，商品混凝土比重将不断提高。
参考借鉴国外各大型水泥集团公司，如CEMEX、LAFARGE、HOLCIM等，在做好水泥主业的同时，均在同步协调发展混凝土、集料与预拌构件产业，并拥有很高的市场占有率，而目前国内还没有真正有实力的大型混凝土企业。未来主导混凝土市场的必然是具备水泥集料等原材料优势的上游企业。
冀东水泥优势及策略
水泥是混凝土最主要的材料，冀东水泥集团目前已经在多个区域是当地水泥行业的领导者，水泥市场占有率较高，公司拥有材料研发中心，完全掌握了混凝土生产技术。发展商品混凝土可以与水泥实现市场协同、品牌协同，在公司水泥市场集中度高的区域从事预拌混凝土项目投资，可实现产业链的延伸，充分发挥水泥一混凝土组合优势，增强与下游客户的议价能力；公司将加强对骨料资源的控制，通过控制骨料和水泥，从而控制混凝土生产的上游产业，实现在混凝土行业的综合竞争力。
AMT视窗：集团管控三大模式
集团管控模式主要归纳为三种类型财务管理型、战略管理型和操作管理型，在三种管理模式之间还有强战略管理和弱战略管理两种类型。
三种管理模式之间虽有本质的区别，但在相邻的两种管理模式之间又有过渡类型，即“强战略管理型”和“弱战略管理型”两种类型，前者介于“财务管理型”和“战略管理型”之间，后者介于“战略管理型”和“操作管理型”之间。
财务管理型
公司与下属分公司的关系 以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门。 管理手段：财务控制、法律、企业并购。 核心功能是资产管理。将注意力放在财务指标数据的控制上，通过控制股权，支配被控股公司的重大产权决策，以达到资本控制的目的。财务管理型控股公司的总部人员精简，主要是高级财务管理人才，通过资本营运手段对被控股子公司进行指导、监控，并不断捕捉资本市场的信息，进行符合投资回报目标的兼并、收购和出卖、转让。
应用方式：多种不相关产业的投资运作，如日本的三菱、三井等。
战略管理型
公司与下属分公司的关系：以战略规划进行管理和考核，总部一般无具体业务管理部门。
管理手段财务控制、战略规划与控制、人力资源。
核心功能为资产管理和战略协调功能。母公司在区分战略单位的前提下，追求战略资源的优化配置。与控股子公司的关系通过战略协调、财务、人事控制和服务而建立。母公司不从事具体日常经营，通过掌握子公司股份，利用控股权，影响股东大会和董事会，支配被控股公司的重大决策和经营活动。
应用方式：相关型或单一产业领域内的发展，如日本的丰田、松下等。
操作管理型
公司与下属分公司的关系：通过总部业务管理部门对下属公司的日常经营运作进行管理。
管理手段：财务控制、营销／销售、网络／技术、新业务开发、人力资源。
核心功能为资产管理和经营管理功能。通过母公司的业务管理部门对控股子公司的营销、技术、人力资源、新业务开发等日常经营运作进行直接管理。强调公司经营行为的统一、公司整体协调成长。
应用方式：单一产业领域内的运作，但有地域局限性，如美国的AT＆T等。
——AMT咨询冀东水泥知识管理项目组
AMT视窗：知识管理在推动企业技术创新过程中的作用
企业技术创新是一项复杂的系统工程，而知识管理作为企业管理的新理念和有效手段，将企业资源与知识形成技术创新价值链。
知识管理有利于企业技术创新知识的有序化。通过数字化和知识化将大量无序信息有序化，使技术创新的过程流畅，各个阶段紧密有序，为员工提供知识共享的环境，使隐性知识显性化，提高其工作效率和创新能力，改善服务质量。
知识管理有利于企业技术创新机制的完善——在企业各部门之间建立起获取、创造、积累、保护、探索知识的机制，对创新人员的业绩进行科学的评估，对知识人才的贡献给予合理的回报，以调动创新人员的积极性。
知识管理有利于企业技术创新风险的规避——技术创新是具有风险的，在创新的过程中，创新人员必须对“企业知识进行识别、获取、开发、分析、使用和存储”，知识管理可以改变创新的速度，有效吸收、保持、共享和转移的知识活动，有效地缩减间接创新性时间，减少技术创新成本，提高技术创新的成功率，避免项目失败的风险。
知识管理有利于企业技术创新反馈的监控——知识管理与业务流程相结合，使企业的资源和知识形成一条知识链，对技术创新的整个过程进行详细记录，将个人知识和信息提升为组织的知识。
知识管理有利于企业技术创新优势的保持——市场经济条件下的企业要生存和发展，必须不断跟踪与发现新技术，应用新知识不断进行技术创新，以保持自身的竞争优势。知识管理方便后续研发力量在现有技术的基础上进行再创新。实现企业的可持续发展，保持企业的技术水平优势和强大核心竞争力。
——AMT咨询冀东水泥知识管理项目组
编辑手记：十年辉煌时期的企业文化
冀东水泥自1979年由国家投资建厂以来，至今已有28年的发展历史。在短短的20多年间，企业经历过辉煌时期，也曾经一度低迷，停滞不前，经过“冀东人”艰苦卓绝的“二次创业”，冀东又步入了新的历史发展阶段。伴随着企业的发展，冀东的企业文化也经历了一系列的演变、凝练过程。
初建时期的冀东水泥是国家拨款建设的、国内第一条日产4000吨新型干法水泥生产线，全套设备从国外引进，在国家同期引进的三条生产线中也是最成功的，创造了很多第一，包括窑运转率达到世界领先水平等等。建厂之初，国家 从除台湾、西藏外的其他各个省的建材企业抽调高素质的人员来参加建设，这些冀东的创业者逐渐形成了冀东企业文化的基础，即“相互包容，博采众长”的文化底蕴。
公司第一条水泥生产线全套设备从国外引进，是国内当时最先进的生产线，虽然毫无技术准备、毫无驾驭先进设备的经验，却激发了“冀东人”战胜洋设备带来的挑战、掌握先进的生产工艺技术的雄心。正因如此，在建厂之初，冀东人积极借鉴内外先进的管理经验，并凝练出了非常符合企业实际的二十字办厂方针，即：“设备是基础，技术是动力，管理是关键，人员是根本”；同时，确立了“团结奋进、开拓创新、争创一流、爱国奉献”的企业精神。
编辑手记：冀东水泥二次创业时期的企业文化
冀东水泥创造了十年辉煌之后，1997年亚洲金融危机爆发，使占公司当时70％销量的国际市场一夜告失，产品大量积压，仅厂内就积压高达70多万吨熟料，港口也积压了大量熟料和水泥，占用了巨额的流动资金，此前国家经济软着陆带来的经济疲软和华北区域众多水泥企业的投产，致使周边区域水泥价格不断下跌，公司建设的二线由于属于国产试验线原因，投资成本高达14亿元人民币。
当时冀东出于生死存亡之际，“冀东人”并没有就此沉沦，而是及时觉醒，不断审视自己，以“二次创业”为核心目标对企业进行再造，力图让企业走出困境，迎头赶上。这一时期我们再次总结了形成了“团结、创新、拼搏、奉献”的企业精神神，既继承了原来“团结奋进、开拓创新、争创一流、爱国奉献”企业精神的精髓和核心，又新赋予了认识自己、认识外界、适应环境等新的涵义。
冀东二次创业历程2000年至今，冀东确立并实施了“三北”发展战略，企业由单一工厂逐步发展成为拥有30多家下属企业的集团公司。构建了集团化管理架构和管理内容，采用了集团管理平台、全面预算管理、全程信用风险管理、专业委员会管理等现代企业管理方式。2004年深入实施了三项制度改革，引入全员竞聘、市场化选人用人机制和岗位绩效薪酬管理机制，进一步压缩了中层干部职数，加强了经济监管和审计。到目前，冀东水泥二次创业呈现出了良好态势。
冀东水泥新发展时期的企业文化建设
公司在2002年就聘请了深圳一家咨询公司协助冀东人系统地建设企业文化i 2004年，公司明确提出了企业文化建设的进度要求，提出了培育适应现代社会思潮、开拓创新的新企业精神、塑造企业新形象的工作目标：2005年，公司定位为管理年，在大力进行集团化管理制度建设的同时开始正式推进企业文化建设。
在咨询公司的指导帮助下，冀东人提炼形成了包括全部可以应用标识的企业视觉识别系统和涵盖执行力基本准则、职业道德规范、日常规范、服务规范、营销作业标准化、文明职工标准等员工行为规范的企业行为识别系统，确立了“共创、共赢”的企业核心价值观，“为你做的多一点、细一点”的服务理念，“让生活的基础更坚实”的企业使命，并明确了“紧扣市场、追求高效”的经营理念，“危机与希望同在、竞争与发展共存”的生存理念，进一步升华了企业精神，即“团结、创新、诚信、敬业”。
大师观点
如何测评你的组织文化
茅博励(William H.Mobley)
你所在行业里的那些领头羊企业，它们的竞争优势是什么呢?是低成本、高质量、先进的技术，还是产品和流程创新、出色的客户服务，亦或是领先的物流链管理、公司品牌?无疑，这些都有可能成为公司的竞争优势，帮助公司克敌制胜。然而，我们这里要讨论的，却是一种不那么明显、不那么容易定义的因素——组织文化(organizationalculture)。这种因素，同样也能在公司建立竞争优势的过程中发挥决定性的作用。
近几十年来，人们对组织文化进行了广泛的研究。这些研究证明，拥有强大组织文化的公司，其业绩也往往不俗，而且考察的时间越长，其业绩越显得出类拔萃。特别优秀的组织文化，能使人们和谐地与组织融为一体。员工们努力工作不再是迫于无奈，而是出于自愿。因为此时，公司对于他们的重要性，如同家庭和朋友对他们的重要性一样。
组织文化对于企业的作用已经广为人知，然而认识和测评组织文化却是一项艰巨的任务。“丹尼森组织文化模型”是由瑞士洛桑国际管理学院(IMD)的著名教授丹尼尔，丹尼森(Daniel Denison)创建的，他们认为该模型是衡量组织文化最有效、最实用的模型之一。丹尼森在对大量的公司研究后，总结出了组织文化的四个特征适应性、使命、参与性和一致性。
参与性(involvement)涉及员工的工作能力、主人翁精神(ownership)和责任感的培养。公司在这一文化特征上的得分，反映了公司对培养员工、与员工进行沟通，以及使员工参与并承担工作的重视程度。
一致性(consistency)用以衡量公司是否拥有一个强大且富有凝聚力的内部文化。
适应性(adaptability)主要是指公司对外部环境(包括客户和市场)中的各种信号迅速做出反应的能力。
使命(mission)这一文化特征有助于判断公司是一味注重眼前利益，还是着眼于制定系统的战略行动计划。成功的公司往往目标明确，志向远大。
这四个特征中，每个又各有三个维度。该模型的实用性在于，使用者可以通过对公司员工进行15分钟左右的问卷调查，根据调查结果进行相关的计算，快速地确定公司在一共12个维度上的得分；由于这12个维度相应地对市场份额和销售额的增长、产品和服务的创新、资产收益率、投资回报率和销售回报率等业绩指标产生着重要的影响，因此，测试出公司在这些方面的得分有助于管理者采取相应的行动来调整自己的组织，实现战略目标。
仔细观察该模型的结构可以发现，四个特征中的参与性和适应性衡量的是公司的灵活程度，而使命和一致性衡量的则是公司保持可预测性及稳定性的能力；此外，适应性和使命与公司对外部环境的适应能力相关，而参与性和一致性强调的则是公司内部系统、结构以及流程的整合问题。
这一模型的应用已被引入中国，它所提供的决策信息，有助于指导公司的转型和变革过程。对于那些正在进行兼并、推行股份制改革以及迅速适应市场经济的中国企业来说，丹尼森组织文化测评法能在企业建立竞争优势转型的过程中发挥重要的作用。
——摘自《哈佛商业评论》2005年3月刊
编辑手记：快速扩张
快速扩张是冀东水泥过去几年和将来几年发展的主旋律。从发展历史看，04年到08年水泥年产能翻了两番04年1000万吨；05年：1500万吨；07年：2500万吨，08年4000万吨。09年；6000万吨。从外部环境看，国家为应对国际经济危机的影响而推动的大规模基建投资，对水泥生产企业而言意味着今后3-5年是又一个黄金发展期。从内部管理看，冀东水泥已经开展了一系列标准化、制度化的管理提升工作，并在建立总部一区域公司一生产企业的三层管理架构以支撑企业的快速扩张。从未来发展看，冀东水泥提出：发展战略建立在其水泥制造的核心优势之上，通过设立新 水泥厂、扩大已有设施和进行区域整合、企业兼并来增加产能。
AMT视窗：从制造业发展需求看知识管理的应用
陈京雷 AMT咨询华北区高级经理
制造业是一个提供人类生存与发展所需物质产品的行业，是一切生产和装配制成品企业的总称。制造业是一个国家经济发展的基石，也是增强国家竞争力的基础。制造企业走过了从“制造一销售”到“感知一响应”的转变过程。在传统大规模生产时代，以”制造一销售”为导向，而在竞争激烈的市场经济时代，基于业务流程驱动的“感知－响应－过程控制”的企业价值链知识应用模式则是提高顾客响应度、工厂和设备响应度、人力资源响应度、全球市场响应度以及组织响应度的有效途径。
一、建立面向流程的知识管理运营模式
流程观点能够为知识管理带来一系列好处，比如将知识管理和价值链联系起来，可以在知识管理中运用流程管理方法。不仅如此，它还能够在知识管理系统中提供相关的流程背景和导航服务。通常知识管理系统含有一个来自流程描述的导航结构。该结构将流程元素(如任务、角色、信息、业务对象、流程输出)和知识元素联系起来。这种联系可能是存有项目描述、经验教训、任务指示等的文档。此外，业务流程分析是进行知识管理系统设计和引入的好起点。流程产生的信息能够对知识管理系统进行更加精确的定义，比如确定面向流程的导航结构、选择合适的知识管理系统功能。
在冀东水泥知识管理项目中所涉及到的主要概念和元素是战略、流程、知识生命周期、工具／系统、知识库。通过工具、方法来建立和支持知识流。知识流和业务流程节点和知识生命周期相对应，它负责实现在业务流程之间、业务流程内部的知识交换。一个完整的知识生命周期包含一组知识管理活动知识创造、知识获取、知识组织、知识传递、知识应用、知识改进。
二、以知识管理指导业务规范建设
针对水泥行业的特性，依靠知识管理理念推动整个行业以及企业的改革反而比在其它行业相对容易一些。企业达到知识管理可以分成三个阶段收集利用信息，提高市场竞争(服务)力：持续优化供应链，搞好产销平衡：通过知识共享提炼企业的核心竞争能力。
在冀东水泥知识管理项目中专门设计了[竞争情报]模块和[供应商管理]模块：
在竞争情报管理中通过收集和利用信息，提高市场竞争(服务)力：在这一阶段，企业主要优化对外部信息的收集与利用，依靠环境信息制定竞争策略，依靠市场信息优化生产安排，减少生产与销售企业的成品库存，降低成本。
在供应商管理中，通过继续优化供应链来优化市场需求信息的传递和供应商交货期管理、质量管理、价格和成本管理，把全面的市场信息反馈到企业的各部门。从产品设计到品牌营销策略，到需求预测，到生产安排，达到全面的市场信息利用，进行营销管理。
通过知识的规范和共享来提升制造型企业的核心竞争能力：以全面利用市场信息的工作流程为基础，更深入地在企业内部推动知识管理，调动员工的积极性，从简单的利用信息到分析信息，到主动地产生新的信息。使企业能以对市场的深入理解为核心，全面地为市场提供优质服务。
*决策信息：主要支持企业宏观发展策略以指导生产能力，竞争能力，选择竞争市场，技术开发等多向发展方向；
*环境信息包括社会发展趋势，技术革新，文化风俗变化，政治因素，潜在机会与威胁等；
*竞争信息包括主要竞争对手，潜在竞争对手，产品定位，竞争策略与手段，市场发展计划，相对内部优势与劣势等；
*市场信息主要支持企业进行品牌营销管理，销售与促销管理，渠道管理等；
*渠道信息：不同品牌的零售额，批发额，库存，订单等信息，用于预测未来需求量。主要信息收集方法依靠计算机销售与统计；
*人文信息：顾客购买心态，品牌忠诚度，吸烟习惯，以及客户群的年龄，职业，社会地位，收入等市场细分函数。这些数据将用来预测细分市场的变化与趋势，帮助企业及时的在调整品牌定位，
*运营管理信息根据通过供应链管理行为所优化的市场需求信息，优化企业ERP与MIS系统的信息质量，以更好地安排生产，最快最低成本地满足市场需求。
三、知识建模
制造型企业虽然是劳动密集型产业，其实在生产过程、产品研发、工程建设、设备维修、营销管理、供应链管理以及投资分析中存在有大量的显性知识和隐性知识。
在战略层面上，知识管理活动是和知识价值链结合在一起的，并直接和一般价值链相连接。这种连接是通过业务流程与企业知识库的接口实现的。
在冀东水泥的知识管理项目中，AMT就采用了这样的建模流程：在所设定的知识目标中，既包括传统的知识目标——如“提高知识透明度”、“减少知识流失”、“改进新员工培训”，也包括面向流程的目标——如“改进流程中的知识流”、“改进流程可视性”、“记录业务流程中的知识”。应该使用多个指标来对这些面向流程的知识目标进行衡量，并且这些指标应该与现有的流程绩效指标相匹配。在知识管理系统中设计了“知识社区”和“员工天地”来营造共享的文化氛围，并且与新员工的培训和岗位晋级相结合，通过知识的学习提升管理和技术技能。
四、总结
实现知识管理是一个漫长的过程，水泥行业必须利用现有的专门保护尽快地优化自身的竞争力，以便在今后的市场竞争中抢占先机。在这个过程中，信息化建设是第一步，而目前行业中多数企业还在盲目地在信息化建设中着重相对来讲更“实在”的一些工作，如硬件网络建设与软件选择。这些工作费用大，而且如果没有正确的管理思想的指导，将只能带来一些边际效益。与美国的企业管理改革一样，“软件是次要的，管理思想是主要的。”我国的企业应该学习国外的改革经验，总结出一套适合本行业与本企业的管理方案，然后再以此为基础考虑软件实施的需求。这种做法在初期投资少，见效快，又可以减少后期大规模软件与硬件投资的风险。建立竞争信息系统与市场调研机制的费用远远少于一套MIS或ERP系统的费用，而且效益则是非常显著的。
知识管理是国外企业近20年管理改革的结晶，如此我们应该以其精华指导制造型企业的信息化建设，再以信息化建设为基础，推进知识管理，争取在几年内能够接近国外水泥企业的专业水平，不仅在国内市场保持优势，而且要使中国水泥能够全方位地走入国际市场。