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在被称为“酒店复印机”的背后，如家成功的秘诀在哪里？信息化在其中又是一个什么角色？
登陆具有如家特色的鹅黄色打底的网站，就会看到一行滚动的小字“新店开业! 南昌八一广场店、天津武清开发区店、北京上地店、南京湖南路店、潍坊东风东街店。即将开业! 合肥双岗店、厦门莲坂店、长春人民广场店、郑州花园路店、济南大明湖店。”又有那么多家新店已经或者即将在全国各地开业了。随着如家在全国的遍地开花，总门店数不断在变化，已经很难有一个准确的数字，根据最近的信息显示，其规模应该在200多家。
其实，如家酒店连锁的发展历程也不过短短5年时间。2001年8月，携程网的创始人梁建章、沈南鹏和季琦准备在酒店连锁行业做一些事情，他们创办了唐人酒店连锁品牌，通过加盟的方式发展连锁，这也是如家的前身。由于加盟方式的弊端，唐人的运作并不顺利。2002年6月，携程网找到首都旅游国际酒店集团，两家共同出资成立以直营店为主要发展目标的连锁酒店，并把原有的唐人酒店连锁改名为“如家酒店连锁”。跟携程网有着千丝万缕联系的如家，在一开始就具有很好的信息化基础。在如家版图扩张的历程中，究竟有什么秘诀？在被称为“酒店复印机”的背后，信息化在其中又是一个什么角色？如家酒店连锁技术总监邓树洪为我们揭开如家复印机的神秘面纱。
复印机的原理
王培培：如家在最近3年的扩张速度如此之快，被称作“酒店复印机”，这个复印机的原理是怎样的？
邓树洪：复印机这个说法其实是我们孙总（如家CEO孙坚）提出来的，我们现在就是在制造一套复印机，连锁企业的扩张就是复制的过程。如果没有母版快速复制的话，经营就会跟不上。快速复制靠什么？一定要做好自己的复印机。我们自己的复印机是什么？是制度，是系统，是标准化。可以说标准化是复印的基本原理。对连锁企业来讲，比如麦当劳、肯德基，标准化和一致性是比较重要的。
那么标准化体现在什么地方？第一是酒店硬件方面的一致性。在酒店的硬件设施上，达到标准化，比如从酒店的外观来讲，我们有个硬件装潢手册，包括每间酒店的门、材料、色谱、图片等，以及一些细节，包括房间、浴室、卫生间的布置等都要做到完全一致。
另一个就是运营手册，这是一个运营管理的标准，被称作如家的“管理圣经”。相对于酒店硬件来讲，这种企业软性的要求更加难以达到一致性。比如企业在快速发展，招聘了很多酒店经理，这些人来自不同的地方，他们固有的经验可能不自觉地加入到现在的酒店管理中去，会融入到执行过程中。因为每个人的背景不同，管理方式也不同，这样就会造成制度执行不一致。因此，我们并不要求他们有创新，相反他们固有的一些经验、习惯等，要全部抛弃。我们采取了管理学院培训的方式，新来的店长全部进去培训，对其灌输如家的运营手册精神，再就是运营手册的具体内容，管理模式，还会有一些相应的考试。为了保持酒店经验管理以及服务的一致性，会培养他们，严格按照运营手册来执行。
第三个方面就是运营管理软件。通过这种信息系统，来规范经营方法。这是一种辅助的系统。
通过这一系列的事情，来做到酒店复印机的母版，然后可以实现快速复制，所以称之为复印机。如家目前的管理模式采用的是集中制，也就是所有管理的权利都集中在总部，下面的酒店要做的就是执行，连锁企业的执行力是关键的。在制度制定好以后，哪怕暂时不合理，还是需要继续执行，不合理的地方以后可以改进。
运营手册被称为如家的管理圣经，里面包括了很多内容。可以说其内容囊括了从服务、管理、硬件到客房等一切关于酒店运营的细节标准，从台风应急预案到台面胡椒瓶如何摆放的大小事情都有规定，其中的餐厅服务手册就有105页，而管理手册则有132页。从大的管理方面来讲，包括店长关注的部分，如KPI、KGI的考核；财务上的指标；运营检查、服务的标准等。从小的方面，比如卫生间、大堂的检查标准，暗访打分以及权重等等。类似的东西，都是可操作的，量化的东西。
标准化是连锁企业快速发展中必须要过得一个坎，如果过不去就不会得到发展。因此，标准化手册的制定以及不折不扣的执行可以说是如家复印机致胜的秘笈所在。
复印机的神经
王培培：信息技术在如家复印机开动的过程中起到什么作用？
邓树洪：信息技术在标准化过程中起了一个辅助但非常关键的作用，也可以说通过信息化将管理圣经的很多内容落了地。在如家内部，IT系统已经成为与运营各个环节密不可分的运营工具和辅助决策工作，IT系统像是神经系统，延伸到如家的各个方面。
王培培：IT系统是怎样将管理圣经内容落地的？如家有哪些信息系统，各自起到什么作用？
邓树洪：如家目前一共建设了六大系统。最基础的是酒店管理系统，这个是根据运营手册来规范酒店管理的一个系统，酒店所有的经营管理都是通过这个系统来控制。其核心功能有客房管理和账务管理这两块，包括一般酒店的check in/checkout，客人的结账、收银等全部都在里面。系统有个夜间核算功能，每天把酒店的经营情况根据我们的需求加工形成一个报表，这实际上是一个数据流，传到公司总部，老总每天都可以直接看到报表，任何一个酒店的经营情况全部都在报表里面。店长也可以通过报表来看到目标的落实情况，这样可以明确考核目标的达成情况。通过这个系统规范了酒店的经营，同时明确了店长等执行者的目标。
第二个系统也是跟经营有关的，是中央预定系统（CRS）和客户管理系统（CRM）。这实际上是一个销售系统，因为要做一个连锁酒店，就需要一个客源配送系统。当时我们给呼叫中心开发了一套软件，同时结合了中央预定系统(CRS)，包括网站也跟这个软件结合起来实现实时自动的反馈。比如接线员接到电话后，系统就会自动跟CRM连接。如果客人是注册用户，会自动进入会员库，他的所有资料都会显示在电脑上，他的个人喜好等也会显示出来，然后接线员就会根据他的信息帮他预定，并且给他的优惠价格也会显示出来。如果他不是注册用户，这是他第一次打800电话，接线员帮他预定好之后，会把他的资料自动插入到会员数据库中。当酒店的前台打开电脑就会看到有中央预定系统的客人预定进来，他的预定情况可以一目了然地显示出来。当客人在酒店check in之后，会自动反馈给中央预定系统，客人已经入住，这时中央预定系统就会显示成交的状态，客人checkout后，就会显示客人离店并进入佣金结算状态。客人离开后，他的所有消费情况都会送到中央数据库中。这样，客人每住一次酒店，他的资料包括积分情况都在里面进行保存。
第三个系统是经营分析系统。经营分析系统是一个目前的管理平台，把酒店的经营情况，每天的经营数据都汇总到中央数据库，在这些数据的基础上进行汇总分析。包括每间酒店的入住率、房价、客源组成部分（是CRS，会员，散客还是通过中介而来），通过分析会告诉酒店。这个综合管理分析平台具备两个最重要的功能：营业分析和经营分析。营业分析就是把酒店每天营业（收入）的数据汇总到总部，包括房间入住率、平均房价、各种客源所占比例等等，要让总部能对每天的酒店客房入住率是多少，营收是多少等有着非常清晰的掌握。任何两间酒店之间都可以进行比较。
对营业情况的分析，不仅要分析出每天入住的客人中散客占多少，通过中央预定系统占多少，会员有多少，还要分析出哪些地区平均客房价高，哪些地区客房出租率最好，并对同一区域的不同门店进行分析。总部可以根据分析出来的淡季旺季做一些促销活动。
经营分析主要是根据各个区域的数据分析结果，给每个酒店设立一个指标，进而分析每天、每个月和每个季度这些酒店完成了多少，最终得出各个酒店的绩效既KPI和KGI。在系统实现了对营业分析和经营分析之后，又把系统与财务系统做了接口，增加了对GOP，GOP率和对成本进行分析和控制的功能。通过分析酒店人力、客用品、能源消耗等在总成本中所占比率，比较出同一区域的最高和最低值，和相应平均值，从而给每个酒店设立一个成本标准，加强对酒店成本的控制。
还有一个系统是中央采购系统。因为是连锁企业，利用规模效应来降低采购成本，包括装修材料的采购等。财务系统是引进的用友的系统。最后一个小的系统是宾客意见反馈系统。这个主要是通过网上广泛征集，自动记录客人的意见和反馈，是一个比较小的系统。处理投诉、遇到的问题、建议等，信息最后会归到CRM，中小商务客，这个对于酒店也是很重要的。
王培培：这些系统之间的关系是怎样的？有没有一个建设优先级？
邓树洪：在酒店的经营中，所有系统都是缺一不可的，包括投资预测等，尤其是报表可以反映出来投资决策所需要的信息。六大系统建设顺序不太一样，遵循的原则就是按照企业需求的紧急程度来做，哪些是企业所急需的哪些先做。第一步就是打基础的项目，比如我们首先建设的就是酒店管理系统，这个是整个酒店管理的一个基础；第二步就是对企业发展有促进作用的，包括CRM、CRS等系统。CRS可以实现客源的配送，而CRM是要培养忠诚的客户。目前酒店采用了会员制管理，会员占了40％左右，家宾（如家的会员被称作家宾）会员对于我们是第一位的。这两个系统主要是拉单子，然后就是客源维护。第三步就是财务系统，开始做的是单机版。接下来，随着酒店的发展，酒店的统计分析更加重要，所以做了经营分析系统，也就是管理平台。从统计采集数据开始，逐步分析，然后走向决策支持。未来的目标是数据仓库，进行数据挖掘，实现分析与预测以及辅助决策系统。管理平台完成后，做了采购系统，因为迅速发展才做了采购，从而降低成本。
王培培：这些系统之间的是怎样连通的？
邓树洪：总部与各家酒店的网络连接一度采用因特网，和酒店客房的宽带同属一个线路，稳定性非常不好，当时我们没有足够的资金去解决这个问题，只能在软件上做一个努力，用软件去弥补硬件的不足。2006年，如家建立了自己的内网，所有酒店同时拥有两条线路，一条客房因特网上网，一条是租用专线直接与总部连接的内网，采用的是星形网。并且在一些租用专网成本太高或者网络不稳定的区域，比如广东和东北等地，如家采用卫星直接与上海总部对连。在国内经济型酒店中，租用卫星与总部连接的，如家是第一家。
王培培：在做了这些应用系统后，接下来有什么计划？
邓树洪：企业发展到这种程度，应用系统已经深入到运营之中。根据SOX法案，现在要做的是运营系统的管理，考虑用IT治理IT系统。因为现在的系统很多，靠人工来监控系统是不可靠的，也是不现实的。因此现在开发了这样一个系统，已经进入试运行阶段，目前做了IT监控系统，确定了一些关键控制点。这些关键控制点被确定为5个控制层面--公司层面、开发/变更层面、日常操作层面、备份管理及安全控制层面，涵盖了IT战略规划、IT风险评估、组织机构/岗位职责、酒店管理系统、关键应用系统（数据采集系统、账户管理系统、后台的采购平台、CRS、CRM、财务管理系统、开发/变更）及IT系统的配置变更、重大故障等审批执行等流程。IT监控系统全部覆盖了这些关键控制点。比如软件版本的发布，靠人工发布一定会出错，像酒店管理系统不断在升级，要保证每间酒店的版本一致不是一件容易的事情。我们通过中央版本发布系统来自动发布以后，这个难题迎刃而解。包括运营过程中的变更，系统配置信息都在系统来实现。比如一些变更的管理，通过这套系统，每一个环节都得到控制，每个请求的产生，到处理、校验完成。通过关键应用系统管理控制系统，用IT治理来IT，这样就解决了因为人手少的问题，自己解放自己。
远见与定位
王培培：为什么在做这些系统的时候，选择了自主开发，而不是通过采购现有软件或者跟软件公司来合作开发？
邓树洪：这跟我的个人背景有关。一个是因为我在酒店行业做了很多年，对业务非常了解。另一个是因为我本身是学计算数学的，从学校出来就是在计算所工作，大概做了10年左右的时间，在IT开发上打下了良好的基础，对今后的发展有非常大的帮助。后来一直在酒店业工作，在锦江集团做了十几年，然后自己曾经开发过四套系统，在锦江集团作过财务系统、报表这一块，在携程做了3年，开始做的是电子商务系统，后来开发了预定系统。因为携程网跟如家的密切关系，所以如家一开始用的系统就是携程的酒店管理系统和中央预定系统。
以我的观点，企业的关键应用系统是必须自己做的，毕竟我们对自己企业的战略规划及业务流程的了解更深刻。由于我在酒店开发行业的经验，我们最后决定自行开发系统。整个团队的人数非常少，但是非常精悍。开始做开发的时候，也是通过循序渐进的方式，一步一步往上加，从而带出一个队伍来。当然这样做的一个前提，就是一定要有一个好的总体规划，要有远见，能够预见到未来的需求。比如在做酒店管理系统时，我们就想好要跟CRM/CRS的接口，同时为经营分析做好准备，比如数据源有多少，不管现在有没有用，先想好，将来会用的到。之所以可以想到这些，也是因为在携程网，看到了一些困难和瓶颈的地方，这样在后续自己的开发中可以借鉴改进。
王培培：对于如家来说，信息系统可以说是在竞争中取胜的不可或缺的法宝，那么如家信息中心是一个怎样的定位？遵循怎样的发展思路？
邓树洪：我们信息中心的定位非常清晰，可以说是一个非专业的软件公司，主要是个应用部门。应该把自己的定位摆正，我们是个二线部门，是支持服务部门，公司不可能会把很多钱投入进来，要做的就是一步一个脚印，把事情做好，能够促进企业的发展。然后企业高层可以认可你，投入的钱都有回报，这才可以慢慢发展。我的个人观点是技术部的发展要比企业发展慢半拍，否则一下子弄一个很大的规模，会很被动。企业有了钱会投入到新店的开发中，设备的观点是够用即可，随着企业的发展同步发展，如果一下子铺的很开的话，就可能会导致失败。当然，目前信息中心的发展速度非常快，已经有四五十台服务器，将来会向小型机方向发展。现在技术部全国一共38人，22人在总部，6个人负责开发系统，非常精悍。对于CIO来说，需要关注企业的业务流程和数据流程，然后根据用户的需求一个台阶一个台阶来做，先做出一个东西来给用户，当他们越来越离不开系统的时候，可以进一步来帮他们改善。
登陆具有如家特色的鹅黄色打底的网站，就会看到一行滚动的小字“新店开业! 南昌八一广场店、天津武清开发区店、北京上地店、南京湖南路店、潍坊东风东街店。即将开业! 合肥双岗店、厦门莲坂店、长春人民广场店、郑州花园路店、济南大明湖店。”又有那么多家新店已经或者即将在全国各地开业了。随着如家在全国的遍地开花，总门店数不断在变化，已经很难有一个准确的数字，根据最近的信息显示，其规模应该在200多家。
其实，如家酒店连锁的发展历程也不过短短5年时间。2001年8月，携程网的创始人梁建章、沈南鹏和季琦准备在酒店连锁行业做一些事情，他们创办了唐人酒店连锁品牌，通过加盟的方式发展连锁，这也是如家的前身。由于加盟方式的弊端，唐人的运作并不顺利。2002年6月，携程网找到首都旅游国际酒店集团，两家共同出资成立以直营店为主要发展目标的连锁酒店，并把原有的唐人酒店连锁改名为“如家酒店连锁”。跟携程网有着千丝万缕联系的如家，在一开始就具有很好的信息化基础。在如家版图扩张的历程中，究竟有什么秘诀？在被称为“酒店复印机”的背后，信息化在其中又是一个什么角色？如家酒店连锁技术总监邓树洪为我们揭开如家复印机的神秘面纱。
复印机的原理
王培培：如家在最近3年的扩张速度如此之快，被称作“酒店复印机”，这个复印机的原理是怎样的？
邓树洪：复印机这个说法其实是我们孙总（如家CEO孙坚）提出来的，我们现在就是在制造一套复印机，连锁企业的扩张就是复制的过程。如果没有母版快速复制的话，经营就会跟不上。快速复制靠什么？一定要做好自己的复印机。我们自己的复印机是什么？是制度，是系统，是标准化。可以说标准化是复印的基本原理。对连锁企业来讲，比如麦当劳、肯德基，标准化和一致性是比较重要的。
那么标准化体现在什么地方？第一是酒店硬件方面的一致性。在酒店的硬件设施上，达到标准化，比如从酒店的外观来讲，我们有个硬件装潢手册，包括每间酒店的门、材料、色谱、图片等，以及一些细节，包括房间、浴室、卫生间的布置等都要做到完全一致。
另一个就是运营手册，这是一个运营管理的标准，被称作如家的“管理圣经”。相对于酒店硬件来讲，这种企业软性的要求更加难以达到一致性。比如企业在快速发展，招聘了很多酒店经理，这些人来自不同的地方，他们固有的经验可能不自觉地加入到现在的酒店管理中去，会融入到执行过程中。因为每个人的背景不同，管理方式也不同，这样就会造成制度执行不一致。因此，我们并不要求他们有创新，相反他们固有的一些经验、习惯等，要全部抛弃。我们采取了管理学院培训的方式，新来的店长全部进去培训，对其灌输如家的运营手册精神，再就是运营手册的具体内容，管理模式，还会有一些相应的考试。为了保持酒店经验管理以及服务的一致性，会培养他们，严格按照运营手册来执行。
第三个方面就是运营管理软件。通过这种信息系统，来规范经营方法。这是一种辅助的系统。
通过这一系列的事情，来做到酒店复印机的母版，然后可以实现快速复制，所以称之为复印机。如家目前的管理模式采用的是集中制，也就是所有管理的权利都集中在总部，下面的酒店要做的就是执行，连锁企业的执行力是关键的。在制度制定好以后，哪怕暂时不合理，还是需要继续执行，不合理的地方以后可以改进。
运营手册被称为如家的管理圣经，里面包括了很多内容。可以说其内容囊括了从服务、管理、硬件到客房等一切关于酒店运营的细节标准，从台风应急预案到台面胡椒瓶如何摆放的大小事情都有规定，其中的餐厅服务手册就有105页，而管理手册则有132页。从大的管理方面来讲，包括店长关注的部分，如KPI、KGI的考核；财务上的指标；运营检查、服务的标准等。从小的方面，比如卫生间、大堂的检查标准，暗访打分以及权重等等。类似的东西，都是可操作的，量化的东西。
标准化是连锁企业快速发展中必须要过得一个坎，如果过不去就不会得到发展。因此，标准化手册的制定以及不折不扣的执行可以说是如家复印机致胜的秘笈所在。
复印机的神经
王培培：信息技术在如家复印机开动的过程中起到什么作用？
邓树洪：信息技术在标准化过程中起了一个辅助但非常关键的作用，也可以说通过信息化将管理圣经的很多内容落了地。在如家内部，IT系统已经成为与运营各个环节密不可分的运营工具和辅助决策工作，IT系统像是神经系统，延伸到如家的各个方面。
王培培：IT系统是怎样将管理圣经内容落地的？如家有哪些信息系统，各自起到什么作用？
邓树洪：如家目前一共建设了六大系统。最基础的是酒店管理系统，这个是根据运营手册来规范酒店管理的一个系统，酒店所有的经营管理都是通过这个系统来控制。其核心功能有客房管理和账务管理这两块，包括一般酒店的check in/checkout，客人的结账、收银等全部都在里面。系统有个夜间核算功能，每天把酒店的经营情况根据我们的需求加工形成一个报表，这实际上是一个数据流，传到公司总部，老总每天都可以直接看到报表，任何一个酒店的经营情况全部都在报表里面。店长也可以通过报表来看到目标的落实情况，这样可以明确考核目标的达成情况。通过这个系统规范了酒店的经营，同时明确了店长等执行者的目标。
第二个系统也是跟经营有关的，是中央预定系统（CRS）和客户管理系统（CRM）。这实际上是一个销售系统，因为要做一个连锁酒店，就需要一个客源配送系统。当时我们给呼叫中心开发了一套软件，同时结合了中央预定系统(CRS)，包括网站也跟这个软件结合起来实现实时自动的反馈。比如接线员接到电话后，系统就会自动跟CRM连接。如果客人是注册用户，会自动进入会员库，他的所有资料都会显示在电脑上，他的个人喜好等也会显示出来，然后接线员就会根据他的信息帮他预定，并且给他的优惠价格也会显示出来。如果他不是注册用户，这是他第一次打800电话，接线员帮他预定好之后，会把他的资料自动插入到会员数据库中。当酒店的前台打开电脑就会看到有中央预定系统的客人预定进来，他的预定情况可以一目了然地显示出来。当客人在酒店check in之后，会自动反馈给中央预定系统，客人已经入住，这时中央预定系统就会显示成交的状态，客人checkout后，就会显示客人离店并进入佣金结算状态。客人离开后，他的所有消费情况都会送到中央数据库中。这样，客人每住一次酒店，他的资料包括积分情况都在里面进行保存。
第三个系统是经营分析系统。经营分析系统是一个目前的管理平台，把酒店的经营情况，每天的经营数据都汇总到中央数据库，在这些数据的基础上进行汇总分析。包括每间酒店的入住率、房价、客源组成部分（是CRS，会员，散客还是通过中介而来），通过分析会告诉酒店。这个综合管理分析平台具备两个最重要的功能：营业分析和经营分析。营业分析就是把酒店每天营业（收入）的数据汇总到总部，包括房间入住率、平均房价、各种客源所占比例等等，要让总部能对每天的酒店客房入住率是多少，营收是多少等有着非常清晰的掌握。任何两间酒店之间都可以进行比较。
对营业情况的分析，不仅要分析出每天入住的客人中散客占多少，通过中央预定系统占多少，会员有多少，还要分析出哪些地区平均客房价高，哪些地区客房出租率最好，并对同一区域的不同门店进行分析。总部可以根据分析出来的淡季旺季做一些促销活动。
经营分析主要是根据各个区域的数据分析结果，给每个酒店设立一个指标，进而分析每天、每个月和每个季度这些酒店完成了多少，最终得出各个酒店的绩效既KPI和KGI。在系统实现了对营业分析和经营分析之后，又把系统与财务系统做了接口，增加了对GOP，GOP率和对成本进行分析和控制的功能。通过分析酒店人力、客用品、能源消耗等在总成本中所占比率，比较出同一区域的最高和最低值，和相应平均值，从而给每个酒店设立一个成本标准，加强对酒店成本的控制。
还有一个系统是中央采购系统。因为是连锁企业，利用规模效应来降低采购成本，包括装修材料的采购等。财务系统是引进的用友的系统。最后一个小的系统是宾客意见反馈系统。这个主要是通过网上广泛征集，自动记录客人的意见和反馈，是一个比较小的系统。处理投诉、遇到的问题、建议等，信息最后会归到CRM，中小商务客，这个对于酒店也是很重要的。
王培培：这些系统之间的关系是怎样的？有没有一个建设优先级？
邓树洪：在酒店的经营中，所有系统都是缺一不可的，包括投资预测等，尤其是报表可以反映出来投资决策所需要的信息。六大系统建设顺序不太一样，遵循的原则就是按照企业需求的紧急程度来做，哪些是企业所急需的哪些先做。第一步就是打基础的项目，比如我们首先建设的就是酒店管理系统，这个是整个酒店管理的一个基础；第二步就是对企业发展有促进作用的，包括CRM、CRS等系统。CRS可以实现客源的配送，而CRM是要培养忠诚的客户。目前酒店采用了会员制管理，会员占了40％左右，家宾（如家的会员被称作家宾）会员对于我们是第一位的。这两个系统主要是拉单子，然后就是客源维护。第三步就是财务系统，开始做的是单机版。接下来，随着酒店的发展，酒店的统计分析更加重要，所以做了经营分析系统，也就是管理平台。从统计采集数据开始，逐步分析，然后走向决策支持。未来的目标是数据仓库，进行数据挖掘，实现分析与预测以及辅助决策系统。管理平台完成后，做了采购系统，因为迅速发展才做了采购，从而降低成本。
王培培：这些系统之间的是怎样连通的？
邓树洪：总部与各家酒店的网络连接一度采用因特网，和酒店客房的宽带同属一个线路，稳定性非常不好，当时我们没有足够的资金去解决这个问题，只能在软件上做一个努力，用软件去弥补硬件的不足。2006年，如家建立了自己的内网，所有酒店同时拥有两条线路，一条客房因特网上网，一条是租用专线直接与总部连接的内网，采用的是星形网。并且在一些租用专网成本太高或者网络不稳定的区域，比如广东和东北等地，如家采用卫星直接与上海总部对连。在国内经济型酒店中，租用卫星与总部连接的，如家是第一家。
王培培：在做了这些应用系统后，接下来有什么计划？
邓树洪：企业发展到这种程度，应用系统已经深入到运营之中。根据SOX法案，现在要做的是运营系统的管理，考虑用IT治理IT系统。因为现在的系统很多，靠人工来监控系统是不可靠的，也是不现实的。因此现在开发了这样一个系统，已经进入试运行阶段，目前做了IT监控系统，确定了一些关键控制点。这些关键控制点被确定为5个控制层面--公司层面、开发/变更层面、日常操作层面、备份管理及安全控制层面，涵盖了IT战略规划、IT风险评估、组织机构/岗位职责、酒店管理系统、关键应用系统（数据采集系统、账户管理系统、后台的采购平台、CRS、CRM、财务管理系统、开发/变更）及IT系统的配置变更、重大故障等审批执行等流程。IT监控系统全部覆盖了这些关键控制点。比如软件版本的发布，靠人工发布一定会出错，像酒店管理系统不断在升级，要保证每间酒店的版本一致不是一件容易的事情。我们通过中央版本发布系统来自动发布以后，这个难题迎刃而解。包括运营过程中的变更，系统配置信息都在系统来实现。比如一些变更的管理，通过这套系统，每一个环节都得到控制，每个请求的产生，到处理、校验完成。通过关键应用系统管理控制系统，用IT治理来IT，这样就解决了因为人手少的问题，自己解放自己。
远见与定位
王培培：为什么在做这些系统的时候，选择了自主开发，而不是通过采购现有软件或者跟软件公司来合作开发？
邓树洪：这跟我的个人背景有关。一个是因为我在酒店行业做了很多年，对业务非常了解。另一个是因为我本身是学计算数学的，从学校出来就是在计算所工作，大概做了10年左右的时间，在IT开发上打下了良好的基础，对今后的发展有非常大的帮助。后来一直在酒店业工作，在锦江集团做了十几年，然后自己曾经开发过四套系统，在锦江集团作过财务系统、报表这一块，在携程做了3年，开始做的是电子商务系统，后来开发了预定系统。因为携程网跟如家的密切关系，所以如家一开始用的系统就是携程的酒店管理系统和中央预定系统。
以我的观点，企业的关键应用系统是必须自己做的，毕竟我们对自己企业的战略规划及业务流程的了解更深刻。由于我在酒店开发行业的经验，我们最后决定自行开发系统。整个团队的人数非常少，但是非常精悍。开始做开发的时候，也是通过循序渐进的方式，一步一步往上加，从而带出一个队伍来。当然这样做的一个前提，就是一定要有一个好的总体规划，要有远见，能够预见到未来的需求。比如在做酒店管理系统时，我们就想好要跟CRM/CRS的接口，同时为经营分析做好准备，比如数据源有多少，不管现在有没有用，先想好，将来会用的到。之所以可以想到这些，也是因为在携程网，看到了一些困难和瓶颈的地方，这样在后续自己的开发中可以借鉴改进。
王培培：对于如家来说，信息系统可以说是在竞争中取胜的不可或缺的法宝，那么如家信息中心是一个怎样的定位？遵循怎样的发展思路？
邓树洪：我们信息中心的定位非常清晰，可以说是一个非专业的软件公司，主要是个应用部门。应该把自己的定位摆正，我们是个二线部门，是支持服务部门，公司不可能会把很多钱投入进来，要做的就是一步一个脚印，把事情做好，能够促进企业的发展。然后企业高层可以认可你，投入的钱都有回报，这才可以慢慢发展。我的个人观点是技术部的发展要比企业发展慢半拍，否则一下子弄一个很大的规模，会很被动。企业有了钱会投入到新店的开发中，设备的观点是够用即可，随着企业的发展同步发展，如果一下子铺的很开的话，就可能会导致失败。当然，目前信息中心的发展速度非常快，已经有四五十台服务器，将来会向小型机方向发展。现在技术部全国一共38人，22人在总部，6个人负责开发系统，非常精悍。对于CIO来说，需要关注企业的业务流程和数据流程，然后根据用户的需求一个台阶一个台阶来做，先做出一个东西来给用户，当他们越来越离不开系统的时候，可以进一步来帮他们改善。