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钢库变钢市
民间有火狗年发大财之说，但1994年对于市物资公司来讲却是财运不佳，除了夏坝仓库还能保有业务量之外，销售部门几乎全面亏损。记得当时我去报到，从人事主管到总经理，都是苦笑着说的同一句话：“欢迎你。这年头……”
其实，那年头我对自己的工作单位根本就没得选择，加之我学的又是非常冷僻的物流专业。能去物资公司，而且径直被分配到夏坝仓库，已经算是相当准确无误的专业对口了。
我在夏坝仓库默默无闻地当了两年保管员。有一天，老主任发现我在货区划分、货物堆码、物流路线等方面“还一套一套的”，就开始让我参与库区布局的工作。再后来，我“无意”中显露出在物流装备和物流技术方面的专业知识，结果每每在研究设备问题的时候，老主任就会“顺便”来问一下我的意思。1997年，公司总经理深感让我藏龙卧虎般地在夏坝仓库呆着是种资源浪费，就在老主任退休之际，下达了我的任职通知。
夏坝仓库位于城乡结合部，总占地面积35万平方米，其中库房面积6万多平方米，货场10万多平方米，是历史上形成的大规模钢材集散地。尽管这些年公司经营不佳，然而钢材仓储这块业务在总体上却没有受到多大冲击。即便是货物周转有所减慢，钢材吞吐量有所下降，但也没有影响到仓储费收入。正因为如此，公司内部都把夏坝仓库称之为“宝仓”。
可是，我觉得“宝仓”还应该有更好的赚钱潜力。
1998年，机会来了。一条城市公路要从库区穿过，按照规划方案，夏坝仓库有300亩地将被分割到公路对面。
我向区政府抱怨。我说钢材这种沉重无比的东西，哪能搬来搬去的倒腾?这一修路，我的专用线和装卸设备全都在南边，而货场却都跑到北边去了!物流成本会怎样向上蹿，以及我该怎样绞尽脑汁来控制和消化，这些都姑且不论，严重的是，用户一定不会买我的账，他不高兴来了，这不等于是颠覆我这“宝仓”吗?
区长说，不急，说说你的想法。我说，那就搞土地置换吧!你把公路东边紧挨着仓库的那200亩地换给我——我可是300亩哟!你差的100亩，就折成补偿金给我吧——这样，仓库所占用的土地就能从南向北形成一个平整的长方形地块，而且城市一级公路沿线而过，这正是我们将来投资建设钢材交易配送中心的最佳地址!
结果我如愿以偿。
随后，我建议公司将土地置换补偿金投向仓库基础设施改造，在仓库南区沿公路一侧修建150间旺铺，然后将钢材现货交易市场从城里搬过来，营造“前店后库”的“一站式”服务平台。而仓库北区置换过来的200亩土地，先用作货场，至于别的动作，留待时机成熟时再说。
夏坝仓库“前店后库”的“一站式”服务很快就有了“聚宝”效应。首先，夏坝钢市汇聚了多家国内大型钢厂及其代理商驻场交易；冉者，由于市场和仓库同处一实物物流平台上，仓库的仓储代理业务也就水到渠成。
仓储服务的社会性，使夏坝仓库从传统的、单一的存货仓，变成能够进行交易、仓储的多功能仓库，而且进一步吸引了货源，增加了仓储量及进出库收入，“宝仓”拥有了更多的发展资源。
“宝仓”模式很快就被同行袭用。信息时代，谁也阻止不了对手们利用资源共享来与你竞争。我并不在意。对手再聪明，也只能触及皮毛，难得精髓。只要我不断地去思考、创新，使夏坝仓库的管理和运作始终都保持在超前状态，别人就难以超越。
钢筋变钢网
2000年，金凯集团成立。夏坝仓库作为优良资产从资不抵债的市物资公司剥离出来，改制为集团旗下的宝仓物流公司，我也“顺便”由仓库主任变成了公司总经理。
“不是‘顺便’，而是顺势!”集团潘总纠正了我的说法。他认为中国物流业正面临发展机遇，宝仓物流是顺势而生，所以生逢其时。“不过，你知道你升职后该做什么?”
潘总说我将面临一个大难题，就是如何利用夏坝仓库的现有资源及其在本地钢材仓储业中的优势，尽快切入第三方物流行业，从而向现代物流业转型。“实事求是地讲，这道题并不是你立个军令状就能解决的!”
我明白潘总的意思，因为现代物流理论虽然在当今中国正由陌生变成时髦，但同时也在从体制、管理、科技和系统等方面全方位地拷问中国的实践。
我承认，在过去几年间，仓储资源是夏坝仓库发展的源泉，但也使其发展受到限制。而宝仓物流现在定位于第三方物流企业，也仅仅只是基于原有的仓储资源。如果我不能尽快地为宝仓找到向综合功能齐全的、社会化的物流企业转型的切入点，宝仓物流就形同虚设。我决定从“增值链”这个关键词出发，把宝仓物流转型的切入点确定为：以仓储物流为起点向加工、配送延伸。
机会总是光顾于我。这年春天，驻场的一家国内大钢厂为了能够稳住汽车和摩托车制造业中的大客户，决定在本市投资兴建他们的冷板剪切中心，对方看中了夏坝仓库的条件，但是不太愿意接受我的场地折算人股方案，主张只租赁场地。
其实他们的方案对我来讲，已经是坐收渔利了，但我还是坚持己见。因为他们要想提升自己的产品价值，就不能再像过去那样把卷板从工厂运到这里了事；要想稳住自己的大客户，就只能在帮助这些大客户降低物流成本和生产成本上下功夫。事关他们的战略布局，他们不能只在几千公里之外进行遥控，必须就地就近找个支点，所以才来和我谈判。
几经磋商，双方最终达成协议。潘总来电话祝贺。我说，他们在宝仓建剪切中心，也就是宝仓建了剪切中心，所以这个项目对于宝仓来讲绝对是低成本的。潘总却说，你这招的确为宝仓进军钢材加工做了很好的铺垫，但你要警惕同行过多偏重于这类加工项目的风险。
我当然知道，否则我就不会立马开始运作第二个项目了。
把钢筋变成钢网的想法来得很简单。有一天，路桥公司的孙总向我咨询路用钢筋的质量标准问题，顺便说到了钢筋在公路建设中的应用和消耗。话到投机处，便驾车去了工地。只见工人们正在路基上铺钢筋网，但速度很慢，因为他们首先得按照图纸要求做出钢筋网格，然后才能用扎丝去绑牢网格上的每一个节点，公路有多远，钢筋网就得铺多远，所以钢筋网上的节点无穷尽。
我有点纳闷：既然修铁路都可以先在工厂里把钢轨和轨枕连接好，然后用铺轨机一段一段地往路上铺，为什么修公路就不能用加工好的钢筋网?那样既省时、省事又省力。
孙总说，当然可以的啦，只是不知有谁能做。我说我能做呀，搞条焊网生产线不就行了吗!
就这样，路桥公司的钢筋焊网加工项目便落入我手中。我赓即在北京订购了一套具有当前国际先进水平的高性能双排焊网生产线，所有的问题都迎刃而解。
流通仓变融通仓
由于宝仓在过去两年中投入了大量资金进行基础设施改造、设备更新以及开拓钢材深加工业务，资金瓶颈开始凸现出来。因此我想为宝仓找到一个万全之策。
点子来源于一种网链理论。尽管对于一个只想把钢材送到货主那里去的运输公司来讲，这些理论有点高深莫测，但我却需要它来指导自己的工作实践。
结果我用“围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制”的理论，推导出走物流、商流、资金流融合之路的“三流合一”方案。但这需要一个操作平台。我觉得现在的宝仓很难匹配，于是就提出了在宝仓基础上建设钢材交易配送中心的设想。
我在电脑上做网链图，把宝仓摆在核心企业的位置，然后向它的两端延伸，分别连接物流、商流、资金流和信息流这四个节点。又从物流板块延伸出仓储、加工、配送；从商流板块延伸出现货交易、销售代理；从资金流板块延伸出融通仓、保兑仓；从信息流板块延伸出宝仓钢铁网。结果我发现，如果这个网链要成功，必须投入3亿元以上的资金!
我开始骂自己狗屁不通，没想到潘总却说，从整体上看，用3个亿来实现这个网链还是值得的。问题不在你的网链逻辑，而在此事不可能一蹴而就。
正当我深感路漫漫的时候，兴业银行给我送来了“融通仓”方案。这使我有了峰回路转的感觉。因为我正好利用银行的仓单质押业务来打造宝仓融资平台，这样的话，资金问题就有了较为稳妥的解决途径。
银行的东西不但滴水不漏，而且算尽算绝。但不管怎么说，这是个多赢方案：金融家的好处是又多了条放贷收息的路子。厂家商家的好处是只要自己存货是真，就可以提前把它变成钱来用。而宝仓的好处总体说来是间接的——银行为宝仓成为他的监管仓库而支付的报酬实际上是它的成本，这是需要控制的，不可能有多少；宝仓真正捡到的，是顺势而增的钢材吞吐量和仓储费收入。
从“流通仓”到“融通仓”仅一字之差，然而两者的融合却不是一步之遥。现在我就不得不再花巨资来建立宝仓货物监控系统，以杜绝仓内的质押钢材发生差错或丢失。不过，这也是两厢情愿的事，因为在为银行降低风险的同时，宝仓的管理也得到了强化。
(编辑 宋云华)
民间有火狗年发大财之说，但1994年对于市物资公司来讲却是财运不佳，除了夏坝仓库还能保有业务量之外，销售部门几乎全面亏损。记得当时我去报到，从人事主管到总经理，都是苦笑着说的同一句话：“欢迎你。这年头……”
其实，那年头我对自己的工作单位根本就没得选择，加之我学的又是非常冷僻的物流专业。能去物资公司，而且径直被分配到夏坝仓库，已经算是相当准确无误的专业对口了。
我在夏坝仓库默默无闻地当了两年保管员。有一天，老主任发现我在货区划分、货物堆码、物流路线等方面“还一套一套的”，就开始让我参与库区布局的工作。再后来，我“无意”中显露出在物流装备和物流技术方面的专业知识，结果每每在研究设备问题的时候，老主任就会“顺便”来问一下我的意思。1997年，公司总经理深感让我藏龙卧虎般地在夏坝仓库呆着是种资源浪费，就在老主任退休之际，下达了我的任职通知。
夏坝仓库位于城乡结合部，总占地面积35万平方米，其中库房面积6万多平方米，货场10万多平方米，是历史上形成的大规模钢材集散地。尽管这些年公司经营不佳，然而钢材仓储这块业务在总体上却没有受到多大冲击。即便是货物周转有所减慢，钢材吞吐量有所下降，但也没有影响到仓储费收入。正因为如此，公司内部都把夏坝仓库称之为“宝仓”。
可是，我觉得“宝仓”还应该有更好的赚钱潜力。
1998年，机会来了。一条城市公路要从库区穿过，按照规划方案，夏坝仓库有300亩地将被分割到公路对面。
我向区政府抱怨。我说钢材这种沉重无比的东西，哪能搬来搬去的倒腾?这一修路，我的专用线和装卸设备全都在南边，而货场却都跑到北边去了!物流成本会怎样向上蹿，以及我该怎样绞尽脑汁来控制和消化，这些都姑且不论，严重的是，用户一定不会买我的账，他不高兴来了，这不等于是颠覆我这“宝仓”吗?
区长说，不急，说说你的想法。我说，那就搞土地置换吧!你把公路东边紧挨着仓库的那200亩地换给我——我可是300亩哟!你差的100亩，就折成补偿金给我吧——这样，仓库所占用的土地就能从南向北形成一个平整的长方形地块，而且城市一级公路沿线而过，这正是我们将来投资建设钢材交易配送中心的最佳地址!
结果我如愿以偿。
随后，我建议公司将土地置换补偿金投向仓库基础设施改造，在仓库南区沿公路一侧修建150间旺铺，然后将钢材现货交易市场从城里搬过来，营造“前店后库”的“一站式”服务平台。而仓库北区置换过来的200亩土地，先用作货场，至于别的动作，留待时机成熟时再说。
夏坝仓库“前店后库”的“一站式”服务很快就有了“聚宝”效应。首先，夏坝钢市汇聚了多家国内大型钢厂及其代理商驻场交易；冉者，由于市场和仓库同处一实物物流平台上，仓库的仓储代理业务也就水到渠成。
仓储服务的社会性，使夏坝仓库从传统的、单一的存货仓，变成能够进行交易、仓储的多功能仓库，而且进一步吸引了货源，增加了仓储量及进出库收入，“宝仓”拥有了更多的发展资源。
“宝仓”模式很快就被同行袭用。信息时代，谁也阻止不了对手们利用资源共享来与你竞争。我并不在意。对手再聪明，也只能触及皮毛，难得精髓。只要我不断地去思考、创新，使夏坝仓库的管理和运作始终都保持在超前状态，别人就难以超越。
钢筋变钢网
2000年，金凯集团成立。夏坝仓库作为优良资产从资不抵债的市物资公司剥离出来，改制为集团旗下的宝仓物流公司，我也“顺便”由仓库主任变成了公司总经理。
“不是‘顺便’，而是顺势!”集团潘总纠正了我的说法。他认为中国物流业正面临发展机遇，宝仓物流是顺势而生，所以生逢其时。“不过，你知道你升职后该做什么?”
潘总说我将面临一个大难题，就是如何利用夏坝仓库的现有资源及其在本地钢材仓储业中的优势，尽快切入第三方物流行业，从而向现代物流业转型。“实事求是地讲，这道题并不是你立个军令状就能解决的!”
我明白潘总的意思，因为现代物流理论虽然在当今中国正由陌生变成时髦，但同时也在从体制、管理、科技和系统等方面全方位地拷问中国的实践。
我承认，在过去几年间，仓储资源是夏坝仓库发展的源泉，但也使其发展受到限制。而宝仓物流现在定位于第三方物流企业，也仅仅只是基于原有的仓储资源。如果我不能尽快地为宝仓找到向综合功能齐全的、社会化的物流企业转型的切入点，宝仓物流就形同虚设。我决定从“增值链”这个关键词出发，把宝仓物流转型的切入点确定为：以仓储物流为起点向加工、配送延伸。
机会总是光顾于我。这年春天，驻场的一家国内大钢厂为了能够稳住汽车和摩托车制造业中的大客户，决定在本市投资兴建他们的冷板剪切中心，对方看中了夏坝仓库的条件，但是不太愿意接受我的场地折算人股方案，主张只租赁场地。
其实他们的方案对我来讲，已经是坐收渔利了，但我还是坚持己见。因为他们要想提升自己的产品价值，就不能再像过去那样把卷板从工厂运到这里了事；要想稳住自己的大客户，就只能在帮助这些大客户降低物流成本和生产成本上下功夫。事关他们的战略布局，他们不能只在几千公里之外进行遥控，必须就地就近找个支点，所以才来和我谈判。
几经磋商，双方最终达成协议。潘总来电话祝贺。我说，他们在宝仓建剪切中心，也就是宝仓建了剪切中心，所以这个项目对于宝仓来讲绝对是低成本的。潘总却说，你这招的确为宝仓进军钢材加工做了很好的铺垫，但你要警惕同行过多偏重于这类加工项目的风险。
我当然知道，否则我就不会立马开始运作第二个项目了。
把钢筋变成钢网的想法来得很简单。有一天，路桥公司的孙总向我咨询路用钢筋的质量标准问题，顺便说到了钢筋在公路建设中的应用和消耗。话到投机处，便驾车去了工地。只见工人们正在路基上铺钢筋网，但速度很慢，因为他们首先得按照图纸要求做出钢筋网格，然后才能用扎丝去绑牢网格上的每一个节点，公路有多远，钢筋网就得铺多远，所以钢筋网上的节点无穷尽。
我有点纳闷：既然修铁路都可以先在工厂里把钢轨和轨枕连接好，然后用铺轨机一段一段地往路上铺，为什么修公路就不能用加工好的钢筋网?那样既省时、省事又省力。
孙总说，当然可以的啦，只是不知有谁能做。我说我能做呀，搞条焊网生产线不就行了吗!
就这样，路桥公司的钢筋焊网加工项目便落入我手中。我赓即在北京订购了一套具有当前国际先进水平的高性能双排焊网生产线，所有的问题都迎刃而解。
流通仓变融通仓
由于宝仓在过去两年中投入了大量资金进行基础设施改造、设备更新以及开拓钢材深加工业务，资金瓶颈开始凸现出来。因此我想为宝仓找到一个万全之策。
点子来源于一种网链理论。尽管对于一个只想把钢材送到货主那里去的运输公司来讲，这些理论有点高深莫测，但我却需要它来指导自己的工作实践。
结果我用“围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制”的理论，推导出走物流、商流、资金流融合之路的“三流合一”方案。但这需要一个操作平台。我觉得现在的宝仓很难匹配，于是就提出了在宝仓基础上建设钢材交易配送中心的设想。
我在电脑上做网链图，把宝仓摆在核心企业的位置，然后向它的两端延伸，分别连接物流、商流、资金流和信息流这四个节点。又从物流板块延伸出仓储、加工、配送；从商流板块延伸出现货交易、销售代理；从资金流板块延伸出融通仓、保兑仓；从信息流板块延伸出宝仓钢铁网。结果我发现，如果这个网链要成功，必须投入3亿元以上的资金!
我开始骂自己狗屁不通，没想到潘总却说，从整体上看，用3个亿来实现这个网链还是值得的。问题不在你的网链逻辑，而在此事不可能一蹴而就。
正当我深感路漫漫的时候，兴业银行给我送来了“融通仓”方案。这使我有了峰回路转的感觉。因为我正好利用银行的仓单质押业务来打造宝仓融资平台，这样的话，资金问题就有了较为稳妥的解决途径。
银行的东西不但滴水不漏，而且算尽算绝。但不管怎么说，这是个多赢方案：金融家的好处是又多了条放贷收息的路子。厂家商家的好处是只要自己存货是真，就可以提前把它变成钱来用。而宝仓的好处总体说来是间接的——银行为宝仓成为他的监管仓库而支付的报酬实际上是它的成本，这是需要控制的，不可能有多少；宝仓真正捡到的，是顺势而增的钢材吞吐量和仓储费收入。
从“流通仓”到“融通仓”仅一字之差，然而两者的融合却不是一步之遥。现在我就不得不再花巨资来建立宝仓货物监控系统，以杜绝仓内的质押钢材发生差错或丢失。不过，这也是两厢情愿的事，因为在为银行降低风险的同时，宝仓的管理也得到了强化。
(编辑 宋云华)