互联网为小众品牌的崛起提供了丰富的土壤。在传统线下市场，一家个性十足的服装实体店很难坚持，因为当地喜欢这种风格的消费群往往不足以支撑店的运营；而网络则不同，一家网店面对的是全网各地的消费者，某类消费者中只要有足够的人在这家网店买衣服，这家店就赢得了发展空间。因此，小众品牌在互联网玩得风生水起，诞生了很多个性十足的淘品牌。
　　但是，互联网也并非是小众品牌的庇护所，经过商业竞争的大浪淘沙，能够活下来并且真正发展壮大的淘品牌并不多，而且它们也面临新的挑战。本期我们就要复盘互联网品牌茵曼的发展轨迹，以期给大家启发。
　　茵曼是从互联网起家的小众品牌，只设计生产棉麻质地的女装，定位于“素雅而简洁，个性而不张扬”的文艺风格。如今已发展成为中国第一原创棉麻女装品牌，服务全国600多万顾客，2014年销售额超过10亿元。
　　在品牌的初创和发展期，茵曼品牌创始人方建华所做的就是专注和坚守。方建华最初的生意是做外贸服装加工，2005年，外贸生意开始不好做，就转向创立自有品牌，创办汇美时尚集团公司，走上电商之路。在进入电商之后的头三年，茵曼没有给方建华赚来一分钱，反而亏损连连。在2010年底，方建华做出了其创业生涯中最艰难的决定：砍掉经营了十几年、当时仍在赢利的外贸业务，集中力量做好茵曼。也正是因为这次“断腕壮举”，茵曼迎来了2011年的爆发，在当年“双十一”活动中，茵曼单日销售额达到了1，787万元，超过2010年全年销售额，并拿下全网女装品牌第一名。从此，茵曼进入了稳健发展期，长期稳居女装三甲。在此后的发展中，茵曼又多次忍住“贪心”做减法，以使公司更加专注，比如：拒绝多品牌；将生产加工和物流外包，专注于做产品和品牌；关闭线下店等。
　　如今，作为一个小众品牌，茵曼已经获得了巨大的成功，在棉麻女装领域，茵曼在线上占了30%～40%的市场份额。但新的挑战也横亘在面前：如何突破业务发展的天花板？
　　方建华的策略是在茵曼基础上打造时尚生态圈。如今的消费者正在发生巨大的变化，他们从追求共性正在转向追求个性，更多的个性化品牌可以从中找到发展机遇。另外，社会分工也在发生变化，一个明显的趋势就是合作共赢。除了茵曼、初语和生活在左，汇美集团旗下其他9个品牌如PASS、秋壳等都是与外部设计师合伙创立，设计师成为汇美的品牌合伙人。这些设计师品牌会以独立公司的形式存在，在产品设计、内部运营、营销推广等方面完全独立，并且各自有独立的网络旗舰店。集团除了提供必要的资金支持外，更多地是将集团成熟的IT系统、供应链、物流、财务、人力资源等标准化的管理体系输送给品牌公司，以保证品牌公司的产品质量、运营效率、快速反应。（参见本期《茵曼：从一个品牌到一个平台》）
　　无独有偶，以韩风起家的知名淘品牌——韩都衣舍也正在走一条类似的道路，目标在于打造一个设计师创业的孵化平台，并开始倒逼供应链变革，使之更加适合小众品牌初创者的需求。而我们以前报道过一个C2B制造典范企业——青岛红领集团，也正在试图将他们的定制生产模式输出到其他产业，联合诸多企业一起为消费者提供定制产品。这些变化趋势的共同指向是什么？未来的消费者是越来越碎片化的小众市场，会诞生和容纳更多的小众品牌，制造厂商也要抛弃大规模生产的模式，向柔性制造转型。这是一个“小”时代，玩法变了，但机会很大。