论文部分内容阅读
要切实提升内部服务质量，短期内必须从建立内部服务管控体系着手，该体系的搭建要通过内部服务组织、流程分析、重点流程优化、建立内部服务持续优化机制和IT系统需求支持等几个方面开展。
“服务－利润链”理论认为，企业获利能力的强弱主要是由顾客忠诚度决定的，顾客忠诚度是由顾客满足决定的，顾客满足是由顾客认为所获得的价值大小决定的，价值大小最终要由工作富有效率、对公司忠诚的员工来创造。而员工对公司的忠诚取决于其对公司是否满足，满足与否主要应视公司内部是否给予了高质量的内在服务。也就是说，在员工满足、忠诚、能力和服务效率，顾客价值、顾客满足、顾客忠诚，以及企业利润、成长能力之间存在着直接相关的关系。
服务－利润链揭示了顾客忠诚度与企业获利能力之问的相互关系，提出了“企业内部服务质量”的概念。而企业内部服务质量在服务－利润链的传递，其实质是强调了内部市场营销的重要性：要让外部顾客得到满意，必须首先让内部员工得到满意。企业的内部服务质量直接驱动员工满意度并将最终影响组织的盈利能力。因此，应首先提升内部服务质量，通过企业内部服务驱动外部价值的获取。
为提升内部服务质量，首先要认识到以下几点：
★领导的认同和支持、组织保障是“服务－利润链”高效运转的基本条件；
★“服务－利润链”审计能帮助组织认清利润的驱动力量并采取长期获利的行动；
★组织的利润更取决于把每位员工的工作联系起来形成一张系统综合的服务图；
★确定衡量员工的生产率标准，提高员工在工作中获得的个人支持方面的满意度；
★要把内部服务质量提升的重要性反映在对员工的激励中，把服务承诺纳入绩效考核。
基于上述理论，我们认为要切实提升内部服务质量，短期内必须从建立内部服务管控体系着手，该体系的搭建要通过内部服务组织、流程分析、重点流程优化、建立内部服务持续优化机制和IT系统需求支持等几个方面开展，从而在中长期实现内部服务全面管控、持续提升。
成立内部服务管理组织
企业内部各项工作的开展离不开具体的组织和岗位，术业有专攻，很多工作由专业部门、科室或岗位就可以很好地完成，但内部服务质量提升工作却不能仅仅依赖个体就能得到满意的结果。原因在于：它是一个系统工程，需要把各部门提供的服务有机地整合起来，其中必然有许多需要集中和协调的事务，个体难以推动如此复杂的事情；它需要领导的认同、支持和参与，领导在项目开展过程中表现出来的高关注度以及在关键点的决策将大大激发员工的积极性并推动工作的开展；流程梳理、优化及持续优化运作机制的推动需要有专门的组织来保障。
因此，企业需要建立一个稳定的、有力的组织来保障组织内部服务提升工作的开展。整体来说，该组织一般由管理委员会以虚拟的形式运作，分为决策层和执行监督层。以某电信企业为例，管理委员会的决策层由公司领导与各部门总经理组成，职责主要是把握内部服务提升的方向、进行关键决策。执行办公室负责协调内部服务管理工作，组织流程梳理优化、监控、更新等工作，并组织开展专题事项的讨论。监督委员会组织开展流程运行状况的监控统计分析及各项考核工作。值得一提的是，企业对于关键流程设置了流程经理，流程经理接受执行办公室的直接领导。如果流程出现问题需要协调解决时，流程经理也可以寻求三个专业小组的帮助。专业小组是由相关专业部门组成的，组长具有组织协调的权力。除了关键流程外，非关键流程需要各部门流程专员去管理。这样的组织架构就保证了内部服务管理各项工作的开展。
分析流程体系
“服务－利润链”审计能帮助组织认清利润的驱动力量并采取长期获利的行动，为了全面了解企业内部服务网络现状以及其中存在的问题，可以采用制度规范文件收集、全公司层面访谈、流程调查表、IT系统数据分析等手段对全公司的流程进行梳理和审计。经过对调研结果的整理和分析，企业可能会发现员工对某些问题的反映比较集中，比如与大部分员工相关的行政、财务、企业管理支撑类流程，企业可以举办专题研讨会对该类问题进行更深入的了解并尝试对解决方案的探讨。
学握了流程的相关情况后，企业需要把其联系起来形成一张综合的、分类分级的服务图，也就是我们常说的流程总图、流程清单。为了有效地理清思路，企业可以参考通用的价值链模型、特定行业的流程框架以及由APQc(美国生产力与质量中心，American Produc-t]vlty and Quality Center，简称APQC)发布的流程清单。简单来说，首先要形成框架，然后把企业现有流程放到合适的类别、级别中，并考虑企业未来的发展需要对流程进行补漏。
筛选关键流程，建立服务承诺
建立内部服务管控体系的目的之一是为了能够对企业的关键流程进行监控和持续提升，从而提升内部服务质量。因此如果没有前期对流程的全面梳理就不能从“大盘子”里甄别出关键流程。筛选关键流程有一些基本的判断标准：
◆调研诊断中问题反映较多，流程实际运行时间与期望最迟运行时间差距较大；
◆优化紧迫性；
◆流程重要性、影响范围和程度；
◆改进收益大小、内部客户对改进收益感受程度；
◆内部客户使用较多的流程。
确定衡量员工的生产率标准，提高员工在工作中获得的个人支持方面的满意度是提升内部服务质量的关键之一。因此，企业要通过获取关键流程关键控制点的服务承诺来达到这个目标。如何获取呢?这需要关键流程经理牵头组织相关人员对流程进行梳理和描述，并结合流程运行现状、服务能力以及内部客户的期望，与相关部门进行反复的沟通来达成共识，可以预计这是一个比较困难、难以平衡的过程。
监控和优化流程
企业希望通过监控关键流程的运行情况，了解流程运行效率以及存在的问题，形成闭环的流程监控管理模式，从而推动内部服务效率提升。这个模式也是通过对流程监控以便发现问题、分析问题和解决问题的过程。
流程的完成状态分为已完成、未完成、因故取消三种，结合流程的承诺时限及忍耐时限，企业可以对流程运行状态设置为正常、可接受和警告三种。可接受状态处于承诺时限与忍耐时限之间，警告状态则超出了忍耐时限。在IT系统的支持下，监督委员会可以了解到流程的运行状态。一般来说，企业只需要关注两种情况：一种是异常情况，10％的流程运行时间超过了客户忍耐时限或者已取消；另一种是正常情况下承诺完成率在90％以上的，这说明该流程服务承诺存在提升的空间。下一步，相关流程经理就要开展对问题分析和解决的工作了。
建立内部服务持续优化机 制
既然企业已经从众多的流程中挑选出关键流程并纳入监控体系，那么后续可以通过什么样的机制保障持续优化呢?时间触发并与会议结合的监控机制、流程建立与更新发布机制以及流程运行激励机制是三种比较好的方式。
监控机制分为月度和季度两种。关键流程的监控为月度监控，每个月开展监控分析工作的时间为7个工作日。在此期间需要完成流程运行审计报告，提出问题解决方案以及下一步工作计划。以月度经营分析会或其它重要会议召开日作为分析工作的目标，反推分析工作的开展时间。例如会议在10号召开，则在3号开始进行数据提取、统计分析、分析问题、制定解决方案等工作。为了使会议更为高效、并能跟踪会议决议执行情况，必须设计会议模板，把与会人员、议程、会议材料、提交人、提交时间、决议执行负责人等模块固定下米，达到有备而来、有效召开、有力执行的目的。未纳入监控体系的流程为季度监控，由三个专业小组的组长组织流程专员进行。分析和解决方案在每个季度最后一月完成，并在当月10号以前提交月度经营分析会或其他重要会议上进行决策，会后对决策的流程进行优化。对于季度监控同样要设计会议模板。
为了避免各部门从自身的角度建立或更新流程、而未能从企业整体流程体系出发考虑问题，也为了使流程的发布更具权威性，企业必须建立对流程管理本身制定相应的流程。从申请、评审到最终的发布，每个环节不可或缺。
为了促进全员自发提升内部服务，企业可以采用积分奖励的方式对内部服务效率高和提升显著者进行奖励。同时，为了鼓励将流程纳入监控系统进行透明化运行，对主动纳入监控体系的流程相关人员也应进行积分奖励。积分的结果应与员工的晋升或薪酬激励直接挂钩。
确定支撑内部服务管理的IT需求
要对关键流程运行状态的有效监控，最好的办法是通过IT系统来实现。该系统的监控界面能够标识关键控制点与非关键控制点，展现流程各节点的起始时间、结束时间，并能通过自动计算对运行状态进行评估，最终导出月度统计分析表格。在理想状态下，被监控流程在一个IT系统中运行使得监控数据最容易获取，但很多大型企业往往存在多个分散系统，短时间内难以整合，IT部门只能先从各系统中读取数据来实现监控，在组织发展一定阶段后，再考虑往整合的方向发展。
以上六步法中，建立服务承诺体系并对关键流程进行监控是其中的一个难点，因为这在国内很多企业都是从来没有实施过的，下一篇文章我们将重点阐述如何在企业内部建立可量化的服务承诺体系。
“服务－利润链”理论认为，企业获利能力的强弱主要是由顾客忠诚度决定的，顾客忠诚度是由顾客满足决定的，顾客满足是由顾客认为所获得的价值大小决定的，价值大小最终要由工作富有效率、对公司忠诚的员工来创造。而员工对公司的忠诚取决于其对公司是否满足，满足与否主要应视公司内部是否给予了高质量的内在服务。也就是说，在员工满足、忠诚、能力和服务效率，顾客价值、顾客满足、顾客忠诚，以及企业利润、成长能力之间存在着直接相关的关系。
服务－利润链揭示了顾客忠诚度与企业获利能力之问的相互关系，提出了“企业内部服务质量”的概念。而企业内部服务质量在服务－利润链的传递，其实质是强调了内部市场营销的重要性：要让外部顾客得到满意，必须首先让内部员工得到满意。企业的内部服务质量直接驱动员工满意度并将最终影响组织的盈利能力。因此，应首先提升内部服务质量，通过企业内部服务驱动外部价值的获取。
为提升内部服务质量，首先要认识到以下几点：
★领导的认同和支持、组织保障是“服务－利润链”高效运转的基本条件；
★“服务－利润链”审计能帮助组织认清利润的驱动力量并采取长期获利的行动；
★组织的利润更取决于把每位员工的工作联系起来形成一张系统综合的服务图；
★确定衡量员工的生产率标准，提高员工在工作中获得的个人支持方面的满意度；
★要把内部服务质量提升的重要性反映在对员工的激励中，把服务承诺纳入绩效考核。
基于上述理论，我们认为要切实提升内部服务质量，短期内必须从建立内部服务管控体系着手，该体系的搭建要通过内部服务组织、流程分析、重点流程优化、建立内部服务持续优化机制和IT系统需求支持等几个方面开展，从而在中长期实现内部服务全面管控、持续提升。
成立内部服务管理组织
企业内部各项工作的开展离不开具体的组织和岗位，术业有专攻，很多工作由专业部门、科室或岗位就可以很好地完成，但内部服务质量提升工作却不能仅仅依赖个体就能得到满意的结果。原因在于：它是一个系统工程，需要把各部门提供的服务有机地整合起来，其中必然有许多需要集中和协调的事务，个体难以推动如此复杂的事情；它需要领导的认同、支持和参与，领导在项目开展过程中表现出来的高关注度以及在关键点的决策将大大激发员工的积极性并推动工作的开展；流程梳理、优化及持续优化运作机制的推动需要有专门的组织来保障。
因此，企业需要建立一个稳定的、有力的组织来保障组织内部服务提升工作的开展。整体来说，该组织一般由管理委员会以虚拟的形式运作，分为决策层和执行监督层。以某电信企业为例，管理委员会的决策层由公司领导与各部门总经理组成，职责主要是把握内部服务提升的方向、进行关键决策。执行办公室负责协调内部服务管理工作，组织流程梳理优化、监控、更新等工作，并组织开展专题事项的讨论。监督委员会组织开展流程运行状况的监控统计分析及各项考核工作。值得一提的是，企业对于关键流程设置了流程经理，流程经理接受执行办公室的直接领导。如果流程出现问题需要协调解决时，流程经理也可以寻求三个专业小组的帮助。专业小组是由相关专业部门组成的，组长具有组织协调的权力。除了关键流程外，非关键流程需要各部门流程专员去管理。这样的组织架构就保证了内部服务管理各项工作的开展。
分析流程体系
“服务－利润链”审计能帮助组织认清利润的驱动力量并采取长期获利的行动，为了全面了解企业内部服务网络现状以及其中存在的问题，可以采用制度规范文件收集、全公司层面访谈、流程调查表、IT系统数据分析等手段对全公司的流程进行梳理和审计。经过对调研结果的整理和分析，企业可能会发现员工对某些问题的反映比较集中，比如与大部分员工相关的行政、财务、企业管理支撑类流程，企业可以举办专题研讨会对该类问题进行更深入的了解并尝试对解决方案的探讨。
学握了流程的相关情况后，企业需要把其联系起来形成一张综合的、分类分级的服务图，也就是我们常说的流程总图、流程清单。为了有效地理清思路，企业可以参考通用的价值链模型、特定行业的流程框架以及由APQc(美国生产力与质量中心，American Produc-t]vlty and Quality Center，简称APQC)发布的流程清单。简单来说，首先要形成框架，然后把企业现有流程放到合适的类别、级别中，并考虑企业未来的发展需要对流程进行补漏。
筛选关键流程，建立服务承诺
建立内部服务管控体系的目的之一是为了能够对企业的关键流程进行监控和持续提升，从而提升内部服务质量。因此如果没有前期对流程的全面梳理就不能从“大盘子”里甄别出关键流程。筛选关键流程有一些基本的判断标准：
◆调研诊断中问题反映较多，流程实际运行时间与期望最迟运行时间差距较大；
◆优化紧迫性；
◆流程重要性、影响范围和程度；
◆改进收益大小、内部客户对改进收益感受程度；
◆内部客户使用较多的流程。
确定衡量员工的生产率标准，提高员工在工作中获得的个人支持方面的满意度是提升内部服务质量的关键之一。因此，企业要通过获取关键流程关键控制点的服务承诺来达到这个目标。如何获取呢?这需要关键流程经理牵头组织相关人员对流程进行梳理和描述，并结合流程运行现状、服务能力以及内部客户的期望，与相关部门进行反复的沟通来达成共识，可以预计这是一个比较困难、难以平衡的过程。
监控和优化流程
企业希望通过监控关键流程的运行情况，了解流程运行效率以及存在的问题，形成闭环的流程监控管理模式，从而推动内部服务效率提升。这个模式也是通过对流程监控以便发现问题、分析问题和解决问题的过程。
流程的完成状态分为已完成、未完成、因故取消三种，结合流程的承诺时限及忍耐时限，企业可以对流程运行状态设置为正常、可接受和警告三种。可接受状态处于承诺时限与忍耐时限之间，警告状态则超出了忍耐时限。在IT系统的支持下，监督委员会可以了解到流程的运行状态。一般来说，企业只需要关注两种情况：一种是异常情况，10％的流程运行时间超过了客户忍耐时限或者已取消；另一种是正常情况下承诺完成率在90％以上的，这说明该流程服务承诺存在提升的空间。下一步，相关流程经理就要开展对问题分析和解决的工作了。
建立内部服务持续优化机 制
既然企业已经从众多的流程中挑选出关键流程并纳入监控体系，那么后续可以通过什么样的机制保障持续优化呢?时间触发并与会议结合的监控机制、流程建立与更新发布机制以及流程运行激励机制是三种比较好的方式。
监控机制分为月度和季度两种。关键流程的监控为月度监控，每个月开展监控分析工作的时间为7个工作日。在此期间需要完成流程运行审计报告，提出问题解决方案以及下一步工作计划。以月度经营分析会或其它重要会议召开日作为分析工作的目标，反推分析工作的开展时间。例如会议在10号召开，则在3号开始进行数据提取、统计分析、分析问题、制定解决方案等工作。为了使会议更为高效、并能跟踪会议决议执行情况，必须设计会议模板，把与会人员、议程、会议材料、提交人、提交时间、决议执行负责人等模块固定下米，达到有备而来、有效召开、有力执行的目的。未纳入监控体系的流程为季度监控，由三个专业小组的组长组织流程专员进行。分析和解决方案在每个季度最后一月完成，并在当月10号以前提交月度经营分析会或其他重要会议上进行决策，会后对决策的流程进行优化。对于季度监控同样要设计会议模板。
为了避免各部门从自身的角度建立或更新流程、而未能从企业整体流程体系出发考虑问题，也为了使流程的发布更具权威性，企业必须建立对流程管理本身制定相应的流程。从申请、评审到最终的发布，每个环节不可或缺。
为了促进全员自发提升内部服务，企业可以采用积分奖励的方式对内部服务效率高和提升显著者进行奖励。同时，为了鼓励将流程纳入监控系统进行透明化运行，对主动纳入监控体系的流程相关人员也应进行积分奖励。积分的结果应与员工的晋升或薪酬激励直接挂钩。
确定支撑内部服务管理的IT需求
要对关键流程运行状态的有效监控，最好的办法是通过IT系统来实现。该系统的监控界面能够标识关键控制点与非关键控制点，展现流程各节点的起始时间、结束时间，并能通过自动计算对运行状态进行评估，最终导出月度统计分析表格。在理想状态下，被监控流程在一个IT系统中运行使得监控数据最容易获取，但很多大型企业往往存在多个分散系统，短时间内难以整合，IT部门只能先从各系统中读取数据来实现监控，在组织发展一定阶段后，再考虑往整合的方向发展。
以上六步法中，建立服务承诺体系并对关键流程进行监控是其中的一个难点，因为这在国内很多企业都是从来没有实施过的，下一篇文章我们将重点阐述如何在企业内部建立可量化的服务承诺体系。