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2006年以来,《企业文明》记者每年均应邀到包头深入企业学习和采访。期间,曾多次专访全国人大代表,中国兵器工业内蒙古一机集团董事长、党委书记缪文民。有关采访报道《从企业发展战略上定位党建政工》、《没有文化的企业是没有竞争力的企业》、《经营企业要主动把握规律性》,在《企业文明》发表后引起了广泛共鸣和良好反响。今年8月,本刊记者再赴包头,就当前企业普遍关注的兼并重组、文化融合和大企业病等热重难点问题,采访了缪文民先生。
兼并重组不仅是资源整合
而且可以推动企业转型升级
记 者:随着中央企业向重组为80～100家的目标挺进,中国企业的兼并重组正在形成高潮迭起之势,并向广度和深度发展,其对中国经济的产业结构、产品结构和国家综合竞争力影响深远。但也有人对此不以为然,认为这是新一轮的“国进民退”,是改革的倒退。请问缪董事长,您对此如何看?
缪文民:中央企业的结构调整和重组整合是大方向,这与国企特别是央企承担的重大责任、战略任务密切相关。中央企业处于国家命脉行业,是中国经济的砥柱和脊梁,是党执政的重要基础,担负着维护国家稳定、安全和提高国家竞争力的重任,如果处于小、散、乱的状态,是无法胜任其责的。因此,通过兼并重组实现做大做强做久是必要的、正确的。这是国家战略需要。
同时,在经济全球化条件下,企业自身的发展也要求进行资源整合。日新月异的科技进步促进了资源利用效率的提高、客户需求变化以及市场竞争的优胜劣汰,使有竞争力、有预见性的企业需要配置更多的资源以满足发展需要;相反,缺乏竞争力和预见性的企业则会形成资源的闲置、过剩或浪费,这两者的结合就必然会推动企业之间资源重组的不断深化。所以,兼并重组也是遵循市场竞争规律和企业发展规律的需要,是企业战略需要。
还需要指出的是,资源整合重组不仅是助推企业做大做强的有效途径,更为重要的也是可以推动优势企业实现转型升级的有效途径。由于知识经济、网络经济的发展,过去复杂的高端技术现在变得大众化、时尚化了,消费者过去只注重物质消费,现在在重视物质消费的同时,精神文化消费的比重也越来越大,这就要求企业的商业模式、赢利模式要作相应的调整转型,才能抓住消费者需求的时代潮流和新趋势,抢占其中催生的新产业、新行业的战略制高点,完成企业自身的转型升级。如诺基亚从手机制造商向服务业的转型就是一个很好的例子。诺基亚的转型是与重组相联系的。它通过兼并一家移动互联网企业和一家音乐多媒体企业,实现了从硬件制造商到移动互联网运营商再到网络内容服务商的转型,实现了从制造业向服务业的转型升级。苹果的转型亦然,它通过在移动网络上提供时尚、流行、前卫的服务内容和便捷的操作方式,从而实现了从硬的制造向软的服务的自我超越。相反的例子是摩托罗拉,规模虽然很大,由于没有把握住移动互联网发展的前瞻性需求,至今仍然停留在手机制造业,导致规模不经济。
这说明,知识经济、网络经济与客户的消费需求一接近,企业的资产重组整合就不仅是为了资源,更重要的是为了企业的转型升级,甚至可以将原先企业体制外的创新转变为新的企业体制内的创新。在当前形势下谈兼并重组,必须理解并抓住这一趋势中的机会,抢占战略制高点。
文化融合转变的是基因
必须要与企业战略相一致
记 者:与企业兼并重组相伴而行的是企业文化融合。文化融合作为重组成功的必要条件,其重要性与日俱增。大量研究表明,在失败率高达60%以上的企业并购重组案例中,文化不融合是重要原因。据我所知,一机集团也进行了大量并购重组。您能否结合一机集团的实践,谈一谈您对并购重组中企业文化融合的思考与做法?
缪文民:在不同地域、不同所有制的企业之间进行的兼并重组中,企业文化的作用是潜移默化的,或者起促进作用,或者起阻碍作用。要想重组整合成功,就要使企业文化融合发挥促进作用。
文化融合必须与企业发展战略相一致,这是进行文化融合的根本前提。文化融合是企业整合成功的要素之一,必须建立在与战略相一致的基础之上,建立在物质的基础之上,才能发挥文化融合凝聚员工共识、提高资源效率、增强企业竞争力、推动企业转型升级等作用。如我们一机集团的兼并重组,从表面上看似乎水波不兴,但实质上已经发生变化,企业基因已经发生突变。因为重组重庆铁马、石家庄华柴、山东蓬莱汽车、新疆天山汽车等企业,符合我们发展战略的要求。
现在人们讨论文化融合时有一个误区,即认为不同企业主体之间的整合,必须由其中一个强大、成功的主体掌握局面,使其他主体依附在这个主体身上,要用这个主体的文化对其他主体的员工进行洗脑,用这个强大的、成功的主体的文化去统一和剪裁其他弱小的企业主体的文化,说是要“大树底下无杂草”。这貌似有理,其实是一个误区。如诺基亚兼并移动互联网和音乐多媒体企业,它并不是以老大的姿态去摆平被兼并企业,相反,是被兼并的弱小企业引领了诺基亚的发展方向,帮助它实现了转型升级。这说明一时的弱小并不意味着落后,可能还是先进的胚胎。因为新生事物往往开始是弱小的,会经历多次失败。兼并重组企业的文化统一,不是一定要统一到兼并中居于老大地位的主体原来的方向、目标和格局上去,而是要统一到重组整合后新的市场主体的战略目标和发展方向上去。当今时代,文化融合转变的是基因、是胚胎,已经不再是传统意义上简单的大吃小、强吃弱了。文化的力量不是来自强制而是来自认同,文化融合形成的共识是引导的结果而非强制的结果,强制产生的是排斥力量而不是合作力量。文化如水,虽然柔情,却能滋润万物、滴水穿石。如果以现有的大小、强弱、成败论英雄论尊卑,企业文化融合就往往难以实现。
真正有效的企业文化融合大致有四个步骤:首先是要尊重各个企业主体及其文化。文化融合是主动转变而非被动洗脑。特别是要尊重各个整合主体的有特色的企业文化。尊重和包容是一种强大的能力,也是一种自信力的表现。包容尊重才有多元、才能丰富多彩。第二步是加强沟通。要深入各个整合企业内部了解进而理解其差异和特征,以此作为文化融合的基础。要深刻认识到,整合后的主体已经不再是原来的主体了,既然主体已变,原先互相独立的各个主体一旦整合重组,就成为新主体中互相包含的一部分,发起兼并重组的主体自身也要调整改变,有意识地引导,创造条件,搭建渠道,开展精神文化交流活动。第三步是以良好整合效果巩固和促进文化融合。重组企业在开展人流、物流、资金流、信息流交流的基础上,对资源进行优化组合和配置,并通过制度、考核、经营行为、管理方式方法的导入,使资源效率、效益得到充分发挥,以积极的、良好的整合效果引导人们达成文化认同和文化共识。这样,想问题、办事情才能统一起来,实现文化融合、巩固文化融合和深化文化融合。第四步是文化融合后的文化提升。文化融合是文化创新,形成新的企业文化,为兼并重组或转型升级后的企业发展提供新的文化支撑和发展动力,满足企业更高发展阶段的产业结构、产品结构、市场结构对企业文化提出的新要求。如果没有文化的创新和提升,没有发展的转型升级,兼并重组仅仅是单纯数量的扩张和放大,企业核心竞争力是不可能形成的,更别说提高核心竞争力了。
基于上述认识和实践,这几年,我们一机集团并购重组企业的地域、人文跨度虽然很大,但重组整合和文化融合都比较成功,无论是处于顺境还是处于逆境,大家都能进行良好合作,有效发挥了并购重组后的优势。
做大做强要遵循趋势和规律
抓住关键才能防范大企业病
记 者:兼并重组中,现在中国许多企业都提出要做大做强,可事实上却是大而不强,或者既不大也不强;即或有些企业的规模做得比较大了,但是效率和效益却不尽人意,同时大企业病的症状也很突出。您认为怎样做才能有效克服这些问题?
缪文民:做大做强,首先什么是大?拼凑的大不是真正的大,是虚肿的大。大而散也不是真正的大,因为散势必缺少活力、控制力和竞争力。中国企业这些年的发展是机会性导向发展多、战略性导向发展少;阶段性发展多、持续性发展少。赶上了机会谁都能发展,这是大环境。况且,并不是所有企业都适合做大,也并不是所有行业都适合做大,在经济全球化条件下尤其是如此。规模经济是工业化初、中期的产物,在后工业化时期,规模经济并不适合所有行业、所有企业。国有企业单纯做大不难,但做大的同时也做强却不易。这既有经济生态问题也有政治生态问题,要通过继续深化改革才能解决。像德国是工业强国,但大企业的数量非常有限,大量的是家族企业支撑,多数企业主要是做特色。我到国外考察,外国企业不能理解中国企业动辄做大做强的提法和做法,说他们考虑的是做长久、做百年企业。最近看到一则资料,在日本评出的最受尊敬的10家企业名单中,没有我们耳熟能详的知名大企业,而是一些名不见经传却极具人性化、拥有高科技和可持续发展能力的中小企业,他们不大但极受尊重。当然,大有大的道理。大本身也不错,也能发挥应有的作用。但做大不能赶潮流。从趋势看,并非企业越大越好。
其次是为什么大而不强?一是没有坚持战略性发展,没有清晰的战略,因而归核化不能坚持到底。兼并重组本应突出主业、坚持归核运动,但如抵御不住机会性发展的诱惑而动摇,或受到干扰和压力,没有从长远发展坚持战略,长远、持续发展就支撑不住。二是面对国际化竞争,你没有走出去,都是与自己人在玩,在国际竞争舞台上缺乏竞争力,还没有练就在国际竞争擂台上打擂的强健筋骨和搏击技能。看似强大的企业,先要变小,使每个业务单元具有很强的独立作战能力和自身管理能力,这样小也是大。做企业必须明白你的核心是什么、聚焦是什么,你聚焦发展,做到产业结构优、产品结构优、转型升级快,具备了技术引领力,抢占了行业制高点,就会不强也强、不大也大。
再次是只有克服大企业病,做大的企业才可能做强做优做久。克服大企业病,一是战略要清晰。大企业病首先病在企业战略环节而非病在企业管理环节。如果战略模糊不清,就会对发展机遇和风险都把握不住。战略清晰,就能给各级管理者一个清晰坚定的目标和信念,从而坚持不懈地按照战略目标的要求抓机会、防风险、促发展。相对战略定位的精准而言,管理环节的问题好解决一些。如果战略定位不准、不清,往往管理架构愈完善愈易患大企业病。因为在战略不清条件下的管理架构完善,常常是通过补丁加补丁的方式去堵管理漏洞,这就容易造成机构臃肿、规则交错、人浮于事、效率低下。
克服大企业病,二是管理模式和管理架构要与战略相适应。与战略相适应的管理模式、管理架构要个性化,要体现规律性的东西,要从本企业实际出发,不能照搬别人的、克隆别人。特别要突出对市场的敏感性、对技术发展变化的敏感性,尤其是对技术突变的敏感性、前瞻性这两个关键点。
总之,一是战略清晰;二是管理模式和架构与战略相适应,并抓住对市场、对技术的敏感性和前瞻性两个关键点,就能有效克服大企业病的发生,从而把企业做大做强做优做长久。
记 者:您对当前企业发展中的热重难点问题的解决可谓谋深虑远,见解独到而深刻,有很强的针对性和实效性。相信您的这些思考和实践,对其他企业正确认识和解决这些问题有重要借鉴意义。谢谢您百忙之中抽时间接受采访。
缪文民:您提出的问题,紧扣当前企业实践中的热点、重点和难点,具有很强的挑战性。但企业必须正确回答和处理这些问题才能前进。而正确回答和处理这些热重难点问题,关键要有大思路,站得高才能看得远抓得准。换句话说,就是要以战略为统领,从企业面临的实际出发,把握国内外经济发展的大趋势,按社会发展规律、市场发展规律、行业发展规律、企业发展规律经营企业、管理企业、发展企业。回答您的提问,也能促进我们深化对这些问题的认识与实践。欢迎您常来我们企业走走看看。
(责任编辑:任真)
兼并重组不仅是资源整合
而且可以推动企业转型升级
记 者:随着中央企业向重组为80～100家的目标挺进,中国企业的兼并重组正在形成高潮迭起之势,并向广度和深度发展,其对中国经济的产业结构、产品结构和国家综合竞争力影响深远。但也有人对此不以为然,认为这是新一轮的“国进民退”,是改革的倒退。请问缪董事长,您对此如何看?
缪文民:中央企业的结构调整和重组整合是大方向,这与国企特别是央企承担的重大责任、战略任务密切相关。中央企业处于国家命脉行业,是中国经济的砥柱和脊梁,是党执政的重要基础,担负着维护国家稳定、安全和提高国家竞争力的重任,如果处于小、散、乱的状态,是无法胜任其责的。因此,通过兼并重组实现做大做强做久是必要的、正确的。这是国家战略需要。
同时,在经济全球化条件下,企业自身的发展也要求进行资源整合。日新月异的科技进步促进了资源利用效率的提高、客户需求变化以及市场竞争的优胜劣汰,使有竞争力、有预见性的企业需要配置更多的资源以满足发展需要;相反,缺乏竞争力和预见性的企业则会形成资源的闲置、过剩或浪费,这两者的结合就必然会推动企业之间资源重组的不断深化。所以,兼并重组也是遵循市场竞争规律和企业发展规律的需要,是企业战略需要。
还需要指出的是,资源整合重组不仅是助推企业做大做强的有效途径,更为重要的也是可以推动优势企业实现转型升级的有效途径。由于知识经济、网络经济的发展,过去复杂的高端技术现在变得大众化、时尚化了,消费者过去只注重物质消费,现在在重视物质消费的同时,精神文化消费的比重也越来越大,这就要求企业的商业模式、赢利模式要作相应的调整转型,才能抓住消费者需求的时代潮流和新趋势,抢占其中催生的新产业、新行业的战略制高点,完成企业自身的转型升级。如诺基亚从手机制造商向服务业的转型就是一个很好的例子。诺基亚的转型是与重组相联系的。它通过兼并一家移动互联网企业和一家音乐多媒体企业,实现了从硬件制造商到移动互联网运营商再到网络内容服务商的转型,实现了从制造业向服务业的转型升级。苹果的转型亦然,它通过在移动网络上提供时尚、流行、前卫的服务内容和便捷的操作方式,从而实现了从硬的制造向软的服务的自我超越。相反的例子是摩托罗拉,规模虽然很大,由于没有把握住移动互联网发展的前瞻性需求,至今仍然停留在手机制造业,导致规模不经济。
这说明,知识经济、网络经济与客户的消费需求一接近,企业的资产重组整合就不仅是为了资源,更重要的是为了企业的转型升级,甚至可以将原先企业体制外的创新转变为新的企业体制内的创新。在当前形势下谈兼并重组,必须理解并抓住这一趋势中的机会,抢占战略制高点。
文化融合转变的是基因
必须要与企业战略相一致
记 者:与企业兼并重组相伴而行的是企业文化融合。文化融合作为重组成功的必要条件,其重要性与日俱增。大量研究表明,在失败率高达60%以上的企业并购重组案例中,文化不融合是重要原因。据我所知,一机集团也进行了大量并购重组。您能否结合一机集团的实践,谈一谈您对并购重组中企业文化融合的思考与做法?
缪文民:在不同地域、不同所有制的企业之间进行的兼并重组中,企业文化的作用是潜移默化的,或者起促进作用,或者起阻碍作用。要想重组整合成功,就要使企业文化融合发挥促进作用。
文化融合必须与企业发展战略相一致,这是进行文化融合的根本前提。文化融合是企业整合成功的要素之一,必须建立在与战略相一致的基础之上,建立在物质的基础之上,才能发挥文化融合凝聚员工共识、提高资源效率、增强企业竞争力、推动企业转型升级等作用。如我们一机集团的兼并重组,从表面上看似乎水波不兴,但实质上已经发生变化,企业基因已经发生突变。因为重组重庆铁马、石家庄华柴、山东蓬莱汽车、新疆天山汽车等企业,符合我们发展战略的要求。
现在人们讨论文化融合时有一个误区,即认为不同企业主体之间的整合,必须由其中一个强大、成功的主体掌握局面,使其他主体依附在这个主体身上,要用这个主体的文化对其他主体的员工进行洗脑,用这个强大的、成功的主体的文化去统一和剪裁其他弱小的企业主体的文化,说是要“大树底下无杂草”。这貌似有理,其实是一个误区。如诺基亚兼并移动互联网和音乐多媒体企业,它并不是以老大的姿态去摆平被兼并企业,相反,是被兼并的弱小企业引领了诺基亚的发展方向,帮助它实现了转型升级。这说明一时的弱小并不意味着落后,可能还是先进的胚胎。因为新生事物往往开始是弱小的,会经历多次失败。兼并重组企业的文化统一,不是一定要统一到兼并中居于老大地位的主体原来的方向、目标和格局上去,而是要统一到重组整合后新的市场主体的战略目标和发展方向上去。当今时代,文化融合转变的是基因、是胚胎,已经不再是传统意义上简单的大吃小、强吃弱了。文化的力量不是来自强制而是来自认同,文化融合形成的共识是引导的结果而非强制的结果,强制产生的是排斥力量而不是合作力量。文化如水,虽然柔情,却能滋润万物、滴水穿石。如果以现有的大小、强弱、成败论英雄论尊卑,企业文化融合就往往难以实现。
真正有效的企业文化融合大致有四个步骤:首先是要尊重各个企业主体及其文化。文化融合是主动转变而非被动洗脑。特别是要尊重各个整合主体的有特色的企业文化。尊重和包容是一种强大的能力,也是一种自信力的表现。包容尊重才有多元、才能丰富多彩。第二步是加强沟通。要深入各个整合企业内部了解进而理解其差异和特征,以此作为文化融合的基础。要深刻认识到,整合后的主体已经不再是原来的主体了,既然主体已变,原先互相独立的各个主体一旦整合重组,就成为新主体中互相包含的一部分,发起兼并重组的主体自身也要调整改变,有意识地引导,创造条件,搭建渠道,开展精神文化交流活动。第三步是以良好整合效果巩固和促进文化融合。重组企业在开展人流、物流、资金流、信息流交流的基础上,对资源进行优化组合和配置,并通过制度、考核、经营行为、管理方式方法的导入,使资源效率、效益得到充分发挥,以积极的、良好的整合效果引导人们达成文化认同和文化共识。这样,想问题、办事情才能统一起来,实现文化融合、巩固文化融合和深化文化融合。第四步是文化融合后的文化提升。文化融合是文化创新,形成新的企业文化,为兼并重组或转型升级后的企业发展提供新的文化支撑和发展动力,满足企业更高发展阶段的产业结构、产品结构、市场结构对企业文化提出的新要求。如果没有文化的创新和提升,没有发展的转型升级,兼并重组仅仅是单纯数量的扩张和放大,企业核心竞争力是不可能形成的,更别说提高核心竞争力了。
基于上述认识和实践,这几年,我们一机集团并购重组企业的地域、人文跨度虽然很大,但重组整合和文化融合都比较成功,无论是处于顺境还是处于逆境,大家都能进行良好合作,有效发挥了并购重组后的优势。
做大做强要遵循趋势和规律
抓住关键才能防范大企业病
记 者:兼并重组中,现在中国许多企业都提出要做大做强,可事实上却是大而不强,或者既不大也不强;即或有些企业的规模做得比较大了,但是效率和效益却不尽人意,同时大企业病的症状也很突出。您认为怎样做才能有效克服这些问题?
缪文民:做大做强,首先什么是大?拼凑的大不是真正的大,是虚肿的大。大而散也不是真正的大,因为散势必缺少活力、控制力和竞争力。中国企业这些年的发展是机会性导向发展多、战略性导向发展少;阶段性发展多、持续性发展少。赶上了机会谁都能发展,这是大环境。况且,并不是所有企业都适合做大,也并不是所有行业都适合做大,在经济全球化条件下尤其是如此。规模经济是工业化初、中期的产物,在后工业化时期,规模经济并不适合所有行业、所有企业。国有企业单纯做大不难,但做大的同时也做强却不易。这既有经济生态问题也有政治生态问题,要通过继续深化改革才能解决。像德国是工业强国,但大企业的数量非常有限,大量的是家族企业支撑,多数企业主要是做特色。我到国外考察,外国企业不能理解中国企业动辄做大做强的提法和做法,说他们考虑的是做长久、做百年企业。最近看到一则资料,在日本评出的最受尊敬的10家企业名单中,没有我们耳熟能详的知名大企业,而是一些名不见经传却极具人性化、拥有高科技和可持续发展能力的中小企业,他们不大但极受尊重。当然,大有大的道理。大本身也不错,也能发挥应有的作用。但做大不能赶潮流。从趋势看,并非企业越大越好。
其次是为什么大而不强?一是没有坚持战略性发展,没有清晰的战略,因而归核化不能坚持到底。兼并重组本应突出主业、坚持归核运动,但如抵御不住机会性发展的诱惑而动摇,或受到干扰和压力,没有从长远发展坚持战略,长远、持续发展就支撑不住。二是面对国际化竞争,你没有走出去,都是与自己人在玩,在国际竞争舞台上缺乏竞争力,还没有练就在国际竞争擂台上打擂的强健筋骨和搏击技能。看似强大的企业,先要变小,使每个业务单元具有很强的独立作战能力和自身管理能力,这样小也是大。做企业必须明白你的核心是什么、聚焦是什么,你聚焦发展,做到产业结构优、产品结构优、转型升级快,具备了技术引领力,抢占了行业制高点,就会不强也强、不大也大。
再次是只有克服大企业病,做大的企业才可能做强做优做久。克服大企业病,一是战略要清晰。大企业病首先病在企业战略环节而非病在企业管理环节。如果战略模糊不清,就会对发展机遇和风险都把握不住。战略清晰,就能给各级管理者一个清晰坚定的目标和信念,从而坚持不懈地按照战略目标的要求抓机会、防风险、促发展。相对战略定位的精准而言,管理环节的问题好解决一些。如果战略定位不准、不清,往往管理架构愈完善愈易患大企业病。因为在战略不清条件下的管理架构完善,常常是通过补丁加补丁的方式去堵管理漏洞,这就容易造成机构臃肿、规则交错、人浮于事、效率低下。
克服大企业病,二是管理模式和管理架构要与战略相适应。与战略相适应的管理模式、管理架构要个性化,要体现规律性的东西,要从本企业实际出发,不能照搬别人的、克隆别人。特别要突出对市场的敏感性、对技术发展变化的敏感性,尤其是对技术突变的敏感性、前瞻性这两个关键点。
总之,一是战略清晰;二是管理模式和架构与战略相适应,并抓住对市场、对技术的敏感性和前瞻性两个关键点,就能有效克服大企业病的发生,从而把企业做大做强做优做长久。
记 者:您对当前企业发展中的热重难点问题的解决可谓谋深虑远,见解独到而深刻,有很强的针对性和实效性。相信您的这些思考和实践,对其他企业正确认识和解决这些问题有重要借鉴意义。谢谢您百忙之中抽时间接受采访。
缪文民:您提出的问题,紧扣当前企业实践中的热点、重点和难点,具有很强的挑战性。但企业必须正确回答和处理这些问题才能前进。而正确回答和处理这些热重难点问题,关键要有大思路,站得高才能看得远抓得准。换句话说,就是要以战略为统领,从企业面临的实际出发,把握国内外经济发展的大趋势,按社会发展规律、市场发展规律、行业发展规律、企业发展规律经营企业、管理企业、发展企业。回答您的提问,也能促进我们深化对这些问题的认识与实践。欢迎您常来我们企业走走看看。
(责任编辑:任真)