正如灰太狼那句在580集中每集必喊的台词：“我一定会回来的！”2012年春节，“喜羊羊”系列动画电影第四部——《开心闯龙年》斩获1. 65亿元的票房，延续了前三部屡破纪录的势头。
　　过去4年，《功夫熊猫》、《冰河世纪》、《飞屋环游记》、《里约大冒险》等海外动画片让人印象深刻。而国产动画片称得上卖座的有4部，分别是《喜羊羊与灰太狼1》《喜羊羊与灰太狼2》、《喜羊羊与灰太狼3》和《喜羊羊与灰太狼4》。
　　2011年数量暴增的国产动画电影，许多在影院折戟沉沙，成了“喜羊羊”的陪衬。投资1. 2亿元的《兔侠传奇》票房为1620万元；投资6000万元的《藏獒多吉》，仅得135万元票房。
　　2012年2月14日，广电总局通报说，2011年国产电视动画片超过26万分钟，增长18%。 不过，迄今为止，“喜羊羊”的成功仍是一个难以复制的孤本。虽然中国动画产量已达日本两倍。
　　2009年8月的南国书香节上，广东省委书记汪洋举起了一只喜羊羊公仔：“为自家的品牌卖一次广告”。这是中国第一次有这样级别的官员对动画形象给予如此公开的支持。
　　正是在那个时刻，以电影发行为转折，“喜羊羊”正从生死边缘，转头奔向中国动画本土品牌王者的巅峰。但拯救者并不在发源地广东，而在上海——上海炫动传播股份有限公司是“喜羊羊”系列电影主要出品方，占有其五成以上票房收益。
　　这家略显低调的公司，习惯于隐居幕后。很多人不知道，作为上海东方传媒集团有限公司（SMG）旗下待上市公司，“制播分离”改制第一军团5大板块之一，上海炫动传播股份有限公司（下称炫动）是国内唯一一家拥有完整产业链布局的国有动漫企业。
　　SMG是中国广电系统的改革标杆，炫动则是SMG的改革标杆。
　　关键在于，它在动漫投资、影视制作、宣传发行、衍生品授权、销售代理、创意地 产、会展、出版、教育培训等领域的迅速推进，远比“喜羊羊”的火爆更加影响深远。这个“幕后推手”是一个什么样的企业？在多大程度上决定中国孩子的生活习惯？
　　原创VS生存、专注VS跨界、国有论VS民营论、个性创意VS公司运营、开放VS监管、估价风险VS价值变现，迅猛生长的中国动漫产业，累积了六大难题。炫动在求解六个难题中辗转腾挪，堪为产业大变革时代的注脚。
　　求解一：原创VS生存
　　“喜羊羊与灰太狼”来自于广东原创动力动漫传播公司（简称原创动力），2004年，公司总经理卢永强下定决心：不给国外公司代工，做原创动画。
　　由于率先使用FLASH技术，原创动力将中国动画每集成本由10万元降低到最初的2. 3万元，且以接近于同行十倍的速度推出新剧集。与之对比，日本的《棋魂》一集成本近60万元，《哪吒》40万元一集。从2004年到2009年，580集《喜羊羊与灰太狼》只用了2000万元制作成本。
　　形象定位准确、故事亲和温暖，加之抢占了国家政策保护的先机，原创动力拥有空前的天时地利人和。
　　但它仍然陷入困境之中。2007年，公司急需300万元贷款，以应对新接的280集订单，原创动力经理、编剧邵浩文告诉《望东方周刊》：“银行说不好估价没法贷。各方面关系都走不通。老总们只好拿出房子、汽车抵押。寸步难行。”
　　衍生品厂家则看着堆积的喜羊羊系列产品不断抱怨。
　　在最艰难的时候，总经理卢永强在一个会议上语带哽咽，请求同行支持国产动画。业界看来，原创动力的原创之路已走到崩溃的边缘。
　　这一年，上海炫动加入“喜羊羊”，牵头构建了包括北京优扬传媒、原创动力的京沪粤三角组合。
　　炫动所拥有的，恰是原创动力所缺乏的——资金、发行能力、营销能力。而且，炫动拥有炫动卡通卫星频道、哈哈少儿频道。作为SMG的成员，相应的广播、电视、广告、平面媒体等宣传资源，可以由炫动根据影片需要进行配置。炫动还拥有一支院线推广团队。
　　2009年，投入600万元的《喜羊羊与灰太狼之牛气冲天》上映，获得创纪录的8500万元票房；2010年，投入1200万元的《喜羊羊与灰太狼之虎威太岁》取得票房1. 26亿元，再破纪录；2011年，2000万元成本的《喜羊羊与灰太狼之兔年顶呱呱》取得1. 46亿元。
　　联合院线副总经理吴鹤沪说：“许多小朋友宁愿不吃肯德基、麦当劳,也要和爸爸妈妈一起排队买电影票。影院不得不做出舍《阿凡达》上《喜羊羊》的重大决策。”
　　“2009年电影火爆后，衍生品厂商的库存立即全部清光了。”邵浩文说。炫动拥有电影票房五成以上收益，原创动力则借着电影大卖盘活了品牌。
　　电影拯救了“喜羊羊”，将它从崩溃的边缘推向动画界最高峰，从此一发而不可收拾。
　　求解二：专注VS跨界
　　炫动董事总经理杨文艳对《望东方周刊》说：喜羊羊成功，是因为之前数百集电视剧的铺垫，炫动“选择了一个好故事，一个好形象”。
　　在喜羊羊之外，炫动制作或发行的电影还包括《风云决》《麦兜响当当》《七小罗汉》等。
　　电影市场的竞争足够残酷，怎样来确保票房呢？杨文艳说，炫动的方法是通过“制作委员会”来整合各方资源。“合作方通过制作委员会所规定的进度，参与到项目中来。从前期制作，到宣传计划、发行计划，整个营销过程，都通过制作委员会来推进，实现在不同的项目计划以及资源配置上有效沟通。”
　　这或许就是那些失败的动画电影之所以失败的原因。
　　再迟钝的观察者也注意到，全国389家动漫企业一年26万分钟的动画片产量所营造的品牌，大多数都失意于市场，比如2011年暑期档5部动画电影都失败了。喜羊羊孤独的成功，说明一个具有全产业链整合能力的企业是多么重要。
　　主营玩具的广东民营上市企业奥飞动漫开始跨界经营，参股内容制造商北京潘高文化传媒有限公司，收购播出渠道商广东嘉佳卡通影视有限公司股权。视频网站土豆网也宣布加大在国产动漫领域的投入，成立了北京提线数字科技有限公司，以打造中国首席产动漫视频平台。
　　但它们的覆盖广度，不及炫动。
　　除了电视、广播媒体内容提供之外，炫动对旗下资源进行了整合，形成了以三个业务中心、9个子公司为核心的产业布局，业务范围横跨了动漫投资、影视制作、宣传发行、衍生授权、销售代理、会展服务、平面出版、教育培训、创意地产等各个领域，覆盖了全产业链。
　　2011年7月，炫动宣布涉足文化创意地产，启动炫动城项目，主打国内尚属少见的“派对”市场。第一个炫动城项目位于上海陆家嘴金融中心的张家浜创意街，启动投资5000万元，终极阶段，炫动城将变身一个大型生活社区，“这是一个造城运动”，并将在其他城市复制。
　　2011年下半年，炫动卡通卫视成为落地北京的第三家卡通频道，随后落地天津，实现了全国核心区域的战略布局，收视人群超3亿。
　　像是一条从山上奔涌而下的河，炫动越来越大。
　　求解三：国有论VS民营论
　　在杨文艳看来，相比喜羊羊，中国国际动漫游戏博览会（CCG）更能体现炫动在业界的特点。
　　2011年7月的第七届CCG，是世博会闭幕后中国馆举办的首个大型展览。这个原本在盈亏平衡点上挣扎的展会能一下跃入世 博场馆，并成为当年最为火爆的动漫大展，与炫动的介入息息相关。
　　两年前炫动整合成立了炫动汇展公司，当年更走到国外，承揽了中日国家级的动漫交流展览，得到了文化部的认可。
　　“政府希望看到炫动这样一个国有公司出来担当。”杨文艳说，“而且，炫动的介入，体现了大动漫的概念，从动漫到制作到游戏，覆盖了产业链条上所有企业。在对动漫行业的思考和引领上，炫动调动了新闻、财经、少儿和动漫平台，甚至东方卫视，来关注到这样一个文化事件。此外，并争取到广电总局电影局的支持，组织了一次空前规模的进口电影展映。”
　　这喻示了炫动的核心优势。
　　可是，诸如央视少儿频道、北京卡酷动画、湖南金鹰卡通，都有类似上海炫动的背景和资源，为什么目前只有炫动传播一家完成了全产业链布局，并取得“喜羊羊”等一系列成功呢？
　　这要追问到SMG在全国广电领域率先实行的制播分离改革。2002年，33岁的黎瑞刚即任上海文广新闻传媒集团总裁，他对市场运作有着内心的冲动。上任不久，黎瑞刚就用企业报表替代了原来的事业单位报表，此后一直致力于从事业化向企业化的改革。
　　2009年10月，黎瑞刚启动国内广电行业的第一例制播分离改革，把原上海文广新闻传媒集团更名为上海广播电视台，组建市场化经营主体——上海东方传媒集团有限公司SMG。这是中国广电行业对制度框架的第一轮破界尝试。
　　无论是2003年的事业体制改革，还是2009年的制播分离，SMG走在了改革的前沿。“分离之后，炫动的公司运营完全是按照现代企业管理规范的要求，通过股东大会、董事会，独立组织生产，与传统体制完全不同。这对社会上其他的企业也许很容易，但作为一家广电系统的国有企业，要走出这一步是不容易的。”杨文艳说。她本人也脱离了事业编制。
　　“其他地区的电视台可能也改制了，但仍有一些事业管理色彩，人、财、物独立性不够。他们的公司化解决的是一个全成本核算的需要，并没有赋予公司独立面对市场的职能。而炫动得益于SMG的整体产业化发展的格局和战略，有了独立面对市场的可能性。”杨文艳说。
　　2007年，炫动完成股份制改造，股东由6家减少为3家，SMG以86. 5%绝对控股，SMG旗下与动漫、儿童相关的资源集中到了炫动旗下。
　　炫动旗下9家子公司有4家是与其他企业合资，由炫动控股，以嫁接不同的资源。
　　由此，对于业界“只有民营企业才能适应、激活市场”的论断，炫动给出了不同的回答。
　　2010年，SMG向市场推出自己改制后的第一军团：炫动传播、百视通新媒体、第一财经、东方娱乐、东方购物。2011年12月29日，百视通新媒体借壳广电信息重组成功，开创了主流广电体系新媒体企业上市先河，被誉为“广电新媒体第一股”。
　　与百视通同时启动上市步伐的炫动落后一步，却也距上市之日越来越近。
　　
　　求解四：个性创意VS公司运营
　　在1岁至10岁年龄层的中国孩子中，“喜 羊羊”已是“最爱”。 有业内人士认为，“喜羊羊”拉动的内需超过100亿元人民币，堪与世界顶级动漫品牌比肩而立。
　　2011年2月，香港上市公司“意马国际”宣布以8. 14亿港元至10. 47亿港元收购动漫火车集团，以此获得后者拥有的“喜羊羊”的商标肖像权。在意马国际入主之前，动漫火车已与迪士尼签订了喜羊羊商标授权的总代理协议。
　　与迪士尼的协议目前尚未曝光，但在投资界看来，拥有“喜羊羊”形象权的“动漫火车”成功地将“喜羊羊”两次高价卖出，一次卖给迪士尼，再次卖给意马国际，确实精彩。另一些人则认为，失去“喜羊羊”品牌主控权有些可惜。
　　发展文化产业的一大核心矛盾是：伟大的创意总是散落各地，而公司运营却缺乏持续创意的土壤。即便中国一年生产26万分钟的动画片，真正打动人心的好故事、兼具文化水准和商业价值的好形象还不多见。
　　已经离开原创动力公司独自创业的《喜羊羊与灰太狼》总编剧黄伟健对《望东方周刊》说：电影是一个系统，技术也是很系统的技术，长期代工的中国动画企业，对此缺乏运用能力，不会讲故事，更不善于用镜头讲故事。“整个动漫行业，每一链条，都还处于小学时代。”
　　杨文艳则认为，“对于原创能力的管理”是当前难题所在。创意的产生并没有一种现存的模式或一种可以复制的量产过程。同时，创意经工业化成为有商业价值的版权资源，还有较长一段路要走。
　　“任何公司都不可能说养一个有创意的人。创意来自于非常分散的领域，是无法用企业形式去占有的，但它又是这个行业内最宝贵的一个财富，这个资源没有人可以独享。”杨文艳说，2012年，她所着力要提升的就是公司对于创意的管理能力。
　　此前，炫动曾宣布拿出一亿元建立创意资金。比如发现一张好漫画，先在杂志上连载，继而进一步完善文学部分，如果效果好，就出单行本；如果效果仍然不错，进而做电视，进而做电影。这样就可以将一些公司之外的漫画家创意资源整合进来。
　　这种层层递进不断进行市场考验的模式，更接近于日本，而与美国好莱坞迪士尼先出电影建立品牌的模式开发顺序正好相反。杨文艳说，“现在中国不具备运用好莱坞模式的条件，我们还是老老实实地走日本的那条路。”
　　在《漫友》杂志受到读者认可的漫画师“十九番”，已和炫动签下影视改编权合同。“在市场上有一些成熟的、半成熟的创意，怎么去用一个机制把它吸引到炫动的机制上来？如果养一批人去做东西，可能养起来之后反而出不了东西。”杨文艳说，炫动与创意作者之间的关系，应该类似于娱乐公司与明星。
　　“电影是系统性的工程，任何一个方面出现问题都会崩溃，很直接，很短暂，很残酷。动画类似于积分兑换，电影是彩票，很多人还没有积够分，就去兑换了……”杨文艳说，一些投资者因为急功近利而失败，正是产业逻辑的一个体现。
　　纵观目前国内票房较为成功的动画电影，无论是喜羊羊，还是《洛克王国！圣龙骑士》《赛尔号》，都是有电视或者网络游戏的庞大观众基础。目前尚没有毫无基础、横空出世的原创动画电影取得真正成功。2012年，炫动正在制作的电影《聪明的一休》《秦时明月》《猪猪侠》等，投资出发点也是因为其有广泛观众基础。
　　求解五：开放VS监管
　　喜羊羊的成功，相当大程度上与政策支持有关。
　　2004年，广电总局发文：各地1/ 3以上的省级和副省级电视台要开办少儿频道，省级电视台每天必须播出30分钟以上的动画片，国产动画片每季度播出数量不少于动画片总量的60%。
　　一下子，中国动画产业就出现一个20万分钟、价值10亿元规模的缺口。此前，1993年至2003年11年间，中国动画产量只有4. 6万分钟。
　　2006年9月，广电总局发文：每天在17时至22时的黄金时间，只允许播放国产动画片，进口动画片只能在晚上10时以后播放。
　　成本低廉、制作迅速、已完成大量剧集的《喜羊羊和灰太狼》成了电视台为数不多的可选对象。最高峰时，“喜羊羊”曾创下17. 3%的高收视率，数十家电视台同时播出，“别看我只是一只羊”风行全国。
　　在2011年，中共十七届六中全会对深化文化体制改革、推动社会主义文化大发展大繁荣作出战略部署后，关于政策如何进一步促进产业繁荣的讨论越来越丰富。
　　政策环境使得国产动画已在数量上抵达前所未有的高峰，“面对国外的作品，下一步的任务就是要在质上取得突破，改变如今良莠不齐的现状。”杨文艳认为，从长远看，通过项目和资本多层面的合作，引进先进的创作理念和生产技术，结合流行的中国元素，将是中国动画提升国际竞争力的突破方向。
　　另一方面，“动漫有多个部门在管，文化部管会展和产业，广电总局管电影和电视，新闻出版总署管新闻出版。在网络方面则有几个部门兼管，文化部管游戏、广电总局管视听。多个部门管理，还没有一个部门对内容集成负责，这样会出现行业政策不平衡的情况。”杨文艳说，“比如，在广播电视渠道，不能引进的，但海外动画片，可以走互联网等渠道，土豆网就正式引进日本动画片《火影忍者》。”
　　国内动画公司另一个收入来源是国家首播奖励，比如，在省级电视台首播每分钟补贴1000元，在央视，首播奖励封顶200万元。“为什么11点之后还有动画片，因为帮助企业拿到补贴。”原创动力经理邵浩文对《望东方周刊》说。
　　十年来，国家财政对动漫产业投入数以百亿元计的扶持资金，效果如何呢？有的国家级动漫基地创立之初就有点变味，甚至沦为拿地的工具和企业挣钱的来源，入驻的企业往往只拿很少一部分钱象征性地制作一些粗制滥造的动画片，以凑足分钟数获取政府的奖励补贴，其主要目标是从房地产上渔利。
　　“杭州动漫基地申请时，申请土地5平方公里，当时是第一批基地，我们还设想全国的企业都能过来。后来听别的地方申请的土地面积，我们都惊呆了。” 国家十部委扶持动漫产业发展部际联席会议专家委员会委员林超公开表示：“有的基地就只有房子，基地的电脑就是空壳子。”
　　
　　求解六：估价风险VS价值变现
　　优惠政策让处于链条两头的大量制作和大量播出的问题解决了，处于中间的价值变现问题就凸显出来了。
　　动画片价值变现方式首先来自于发行收入，主要来自于电视台。但由于动画片广告很有限，处于强势位置的电视台只会给制作方支付很少费用。
　　一位业界人士评价说，“好像大家都喝了一杯凉水，稍稍解了一点渴，但根本没有喝饱，连整个回收的三分之一都没有达到。”由此，动画再制作很难进入良性循环，特别是在动画前期，动画形象、故事开发、角色设计上投入很有限，仅有的钱都投在了二维三维的技术上面，形象亲和力和商品化的潜力大大不足。进而，衍生品方面收入也受到限制。
　　于是，本来就不太擅长讲故事的中国动画公司，更难擅长讲故事了。
　　一个根本性的障碍在于，一些握有优质品牌和动画形象的公司，往往无法获得对其战略性评估，并获得资金支持。例如，2009年之前拥有喜羊羊的原创动力公司因为无法获得贷款几乎陷入绝境。
　　即便是炫动本身，也因为估价问题而在并购喜羊羊品牌上失去了一个重大机遇。“2009年投资第一部喜羊羊电影时，我们就想和原创动力谈资本方面的合作，但当时从账面上看，原创动力是一个亏损企业。且喜羊羊的无形资产价值又无法评估作价，因此国有资产就难以介入了。”杨文艳说。
　　2011年十七届六中全会之后，各地出现一批文化基金，而事实上他们尚缺乏相应判断能力。
　　炫动的解决方案是喜羊羊电影“制作委员会”经验的升级版——“联合制作委员会”。这个模式来源于日本，即联合制作、播出、发行、衍生品开发等各自领域前三名之一的企业，建立联合制作委员会，这样协调漫画、电视、电影、衍生品每个环节的节奏。这个委员会的成立，本身就是对产品质量、投入、市场效果的基本保证。
　　“这个联合制作委员会是我们特别想做的，以此形成产业协同。”杨文艳说，炫动期待的就是这种委员会召集人的推手和产业链整合者角色。
　　为此，她首先在炫动内部搭建了三个中心：原创动漫投资中心（负责宣传发行、动漫投资、影视制作）、媒体运营中心（包括广播、电视、出版）、产业中心（包括会展、商业流通及授权、文化创意地产、演艺培训）。“先在内部形成产业链协同，然后推广到整个行业。”
　　2003年起，SMG在战略调整时提出“从为播出而制作转向为市场而制作”、“从地方性广播电视播出机构转变为面向全国乃至海外华语世界的内容提供商、发行商和服务运营商”。
　　作为SMG旗下改革最前沿的企业，炫动似与其一脉相承，如同一个缩微版SMG。