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一、全面预算管理的产生、发展和现状
全面预算管理发源于20世纪初，是企业内部管理控制的一种主要方法，它对现代企业的成长与发展起到了至关重要的作用。自20世纪20年代全面预算在美国的通用电器公司、杜邦公司、通用汽车公司产生之后，这一方法很快成为了现代大型企业的标准程序，并且随着企业的不断成长而得以不断的发展和完善。从最初的计划、协调发展成为现在的兼具控制、评价、激励等功能的一种综合贯彻企业战略方针的经营机制，从而处于企业内部控制系统的核心地位。著名管理学教授戴维认为，全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键环节和职能融合于一个体系之中的管理控制方法之一。根据国外学者的调查显示：现阶段，美国、日本、英国和荷兰实行全面预算管理的企业占全部企业的比重分别为91％、93％、100％和100％，全面预算在国外企业管理中已经是一种管理惯例。而在我国，还做得相当不够。虽然有了一些成功的案例，但我国在推行全面预算管理的实践中仍然存在一些问题：
1.对全面预算的理解不到位。在实际管理中全面预算管理失之“全面”,企业通常只重视预算编制,而轻视预算控制和调整,而且许多企业的预算目标是由企业高层决定的，没有员工的参与,这样的目标极有可能脱离实际。
2.在现实中人们对全面预算管理存在认识上的盲区，只将全面预算管理视作财务部门的事情、控制费用的一种工具，没有将其与战略、现代化管理理论和方法联系起来。
3.预算编制时还不能完全以市场为导向，仍将生产作为预算的起点。
4.重视预算管理的事前和事后，但事中控制不足。
5.没有完全建立和推行两级预算制度的组织。
二、问题的成因
在计划经济体制下，企业计划首要关注的是安全生产，只要按照规定的时间完成符合质量要求的产品生产任务就行了，利润上缴国家，亏损由国家弥补，造成了企业的成本效益观念非常薄弱。在企业的生产管理中，缺乏科学的预测与决策程序，忽视对企业经济活动目标及资源配置规划进行定量分析，当然谈不上全面有效地组织和协调企业经济活动，更不要说改善管理水平和提高经济效益了。
三、预算管理组织机构的构建
预算组织是预算机制运行的基础环境，它以企业自身的组织结构为基础。预算目标的实现必须建立在完善的预算组织的基础上。预算组织应由全面预算管理组织和预算执行组织两个层面组成。全面预算管理组织是指负责预算的编制、审定、协调、调整和反馈的组织机构和人员；预算执行组织是指预算执行过程中的责任单位构架，即各层责任预算的执行主体。然而，全面预算管理组织层与预算执行组织层并非相互脱离的两个层面，而是一种相互协调和配合的关系。预算管理组织的设立与全面预算管理密切相关，全面预算管理包括哪些全面预算管理环节、各环节中又包含哪些全面预算管理职能，就需要设立相应的预算管理组织机构。
1.预算管理委员会。预算管理委员会是专为全面预算管理而设置的机构。这一专门机构的设置是预算机制运行所必不可少的,预算管理的组织、协调工作将由该委员会全面负责。预算管理委员会应由企业最高领导亲自挂帅，使之真正成为全面预算管理的最高权力机构。预算管理委员会成员可由企业决策者和各部门主要领导成员组成。从本质上讲，预算管理委员会是预算的综合审定机构，是企业内部全面预算管理的最高权力机构。当然，其审定后的预算最后还要呈请董事会批准。
2.预算编制机构。预算编制机构包括预算编制基础资料供给和预算编制相关的机构。(1)编制预算基础资料供给机构及其相互关系。预算是企业全部经营业务的全面性计划，涉及供、产、销各个方面，编制预算所需的各项基础资料也需要由各有关部门分别提供。各预算资料供给机构的资料供给应相互联系、配合，并具有不同层次。(2)编制预算机构。预算资料或者说预算初稿是由各相关部门分别提供的，但正式预算的编制还需有专门机构来承担，因为预算的编制并非将各部门预算进行简单汇总，而是需要将各项预算汇总、协调、综合平衡，与企业目标进行磨合，最终编制面预算，并且将其分解落实为责任预算，工作量大而且需要专业技能，因此需要有专门的预算编制机构负责。但根据经济的原则，且鉴于预算体系主要是以财务形式表现，预算体系又是一种全面计划，编制预算与财务部门和计划部门的关系最为密切，因此预算编制机构应由财务部门和计划部门兼任，但应由专人负责，以保证预算编制的速度和质量。
3.预算监控与协调机构。预算监控机构是实施预算监控职能的机构，与监控职能在全面预算管理中的重要作用一样，预算监控机构也是非常重要的、必不可少的预算管理组织机构。有效的监控应该借助各部门、各成员的共同努力，它是预算执行者之间的自我监控和相互监控的结合。预算协调既体现在预算编制过程中，而且还应在预算执行过程中发挥日常管理的作用。预算协调也涉及各个方面:既有各项资源内部的协调，又有各项资源之间的协调;既有各部门内部的行为协调，又有各部门之间的行为协调，等等。因此，预算协调职能也要专门设置的独立机构，各组织机构均应在全局整体利益的驱动下，自觉承担预算协调机构的职责。
4.预算反馈组织。预算反馈组织是全面预算管理组织的重要组成,预算的规划和控制职能都离不开反馈,预算管理委员会、预算编制机构、预算监控机构、预算协调机构发挥作用的前提是要有完善的反馈组织作后盾。预算反馈组织即预算信息流组织，亦即预算执行过程的报告体系,它是预算下达过程的逆向信息流动,是预算执行情况的自下而上的层层汇集和向上报告过程，因此它因预算执行组织的设立而异，有什么样的预算执行组织就会有与之相应的信息流组织。
总结:推行全面预算管理是发达国家成功企业多年积累的经验之一，对处于市场经济环境下的企业建立现代企业制度，提高管理控制水平，增强未来竞争力有着十分重要的意义。
参考文献:
[1]何瑛:全面预算管理的体系框架和主要功能。《经济与管理研究》2005，2
[2]王英武刘启明:濮阳电力：成本预算管理结硕果。《财会通讯》2006,10
[3]余绪缨:管理会计学.北京大学出版社,1999版
全面预算管理发源于20世纪初，是企业内部管理控制的一种主要方法，它对现代企业的成长与发展起到了至关重要的作用。自20世纪20年代全面预算在美国的通用电器公司、杜邦公司、通用汽车公司产生之后，这一方法很快成为了现代大型企业的标准程序，并且随着企业的不断成长而得以不断的发展和完善。从最初的计划、协调发展成为现在的兼具控制、评价、激励等功能的一种综合贯彻企业战略方针的经营机制，从而处于企业内部控制系统的核心地位。著名管理学教授戴维认为，全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键环节和职能融合于一个体系之中的管理控制方法之一。根据国外学者的调查显示：现阶段，美国、日本、英国和荷兰实行全面预算管理的企业占全部企业的比重分别为91％、93％、100％和100％，全面预算在国外企业管理中已经是一种管理惯例。而在我国，还做得相当不够。虽然有了一些成功的案例，但我国在推行全面预算管理的实践中仍然存在一些问题：
1.对全面预算的理解不到位。在实际管理中全面预算管理失之“全面”,企业通常只重视预算编制,而轻视预算控制和调整,而且许多企业的预算目标是由企业高层决定的，没有员工的参与,这样的目标极有可能脱离实际。
2.在现实中人们对全面预算管理存在认识上的盲区，只将全面预算管理视作财务部门的事情、控制费用的一种工具，没有将其与战略、现代化管理理论和方法联系起来。
3.预算编制时还不能完全以市场为导向，仍将生产作为预算的起点。
4.重视预算管理的事前和事后，但事中控制不足。
5.没有完全建立和推行两级预算制度的组织。
二、问题的成因
在计划经济体制下，企业计划首要关注的是安全生产，只要按照规定的时间完成符合质量要求的产品生产任务就行了，利润上缴国家，亏损由国家弥补，造成了企业的成本效益观念非常薄弱。在企业的生产管理中，缺乏科学的预测与决策程序，忽视对企业经济活动目标及资源配置规划进行定量分析，当然谈不上全面有效地组织和协调企业经济活动，更不要说改善管理水平和提高经济效益了。
三、预算管理组织机构的构建
预算组织是预算机制运行的基础环境，它以企业自身的组织结构为基础。预算目标的实现必须建立在完善的预算组织的基础上。预算组织应由全面预算管理组织和预算执行组织两个层面组成。全面预算管理组织是指负责预算的编制、审定、协调、调整和反馈的组织机构和人员；预算执行组织是指预算执行过程中的责任单位构架，即各层责任预算的执行主体。然而，全面预算管理组织层与预算执行组织层并非相互脱离的两个层面，而是一种相互协调和配合的关系。预算管理组织的设立与全面预算管理密切相关，全面预算管理包括哪些全面预算管理环节、各环节中又包含哪些全面预算管理职能，就需要设立相应的预算管理组织机构。
1.预算管理委员会。预算管理委员会是专为全面预算管理而设置的机构。这一专门机构的设置是预算机制运行所必不可少的,预算管理的组织、协调工作将由该委员会全面负责。预算管理委员会应由企业最高领导亲自挂帅，使之真正成为全面预算管理的最高权力机构。预算管理委员会成员可由企业决策者和各部门主要领导成员组成。从本质上讲，预算管理委员会是预算的综合审定机构，是企业内部全面预算管理的最高权力机构。当然，其审定后的预算最后还要呈请董事会批准。
2.预算编制机构。预算编制机构包括预算编制基础资料供给和预算编制相关的机构。(1)编制预算基础资料供给机构及其相互关系。预算是企业全部经营业务的全面性计划，涉及供、产、销各个方面，编制预算所需的各项基础资料也需要由各有关部门分别提供。各预算资料供给机构的资料供给应相互联系、配合，并具有不同层次。(2)编制预算机构。预算资料或者说预算初稿是由各相关部门分别提供的，但正式预算的编制还需有专门机构来承担，因为预算的编制并非将各部门预算进行简单汇总，而是需要将各项预算汇总、协调、综合平衡，与企业目标进行磨合，最终编制面预算，并且将其分解落实为责任预算，工作量大而且需要专业技能，因此需要有专门的预算编制机构负责。但根据经济的原则，且鉴于预算体系主要是以财务形式表现，预算体系又是一种全面计划，编制预算与财务部门和计划部门的关系最为密切，因此预算编制机构应由财务部门和计划部门兼任，但应由专人负责，以保证预算编制的速度和质量。
3.预算监控与协调机构。预算监控机构是实施预算监控职能的机构，与监控职能在全面预算管理中的重要作用一样，预算监控机构也是非常重要的、必不可少的预算管理组织机构。有效的监控应该借助各部门、各成员的共同努力，它是预算执行者之间的自我监控和相互监控的结合。预算协调既体现在预算编制过程中，而且还应在预算执行过程中发挥日常管理的作用。预算协调也涉及各个方面:既有各项资源内部的协调，又有各项资源之间的协调;既有各部门内部的行为协调，又有各部门之间的行为协调，等等。因此，预算协调职能也要专门设置的独立机构，各组织机构均应在全局整体利益的驱动下，自觉承担预算协调机构的职责。
4.预算反馈组织。预算反馈组织是全面预算管理组织的重要组成,预算的规划和控制职能都离不开反馈,预算管理委员会、预算编制机构、预算监控机构、预算协调机构发挥作用的前提是要有完善的反馈组织作后盾。预算反馈组织即预算信息流组织，亦即预算执行过程的报告体系,它是预算下达过程的逆向信息流动,是预算执行情况的自下而上的层层汇集和向上报告过程，因此它因预算执行组织的设立而异，有什么样的预算执行组织就会有与之相应的信息流组织。
总结:推行全面预算管理是发达国家成功企业多年积累的经验之一，对处于市场经济环境下的企业建立现代企业制度，提高管理控制水平，增强未来竞争力有着十分重要的意义。
参考文献:
[1]何瑛:全面预算管理的体系框架和主要功能。《经济与管理研究》2005，2
[2]王英武刘启明:濮阳电力：成本预算管理结硕果。《财会通讯》2006,10
[3]余绪缨:管理会计学.北京大学出版社,1999版