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银行业的分支机构拓展市场也需要一个比较有利的位置，与其他商业也是大致相似的。这几乎是业内人士的共识。如果从一个非常繁华的位置而变至一个非繁华地段，业务拓展就一定会受到影响吗？中国工商银行湖南省分行营业部司门口支行的回答是否定的。
受长沙市中心城区改造影响，2010年底，中国工商银行湖南省分行营业部司门口支行本部及网点，从长沙市最繁华的商业中心搬迁至现在的非商业区印象天心大厦营业、办公。支行搬迁初期，客户流失严重，各项存款均出现下滑，业务拓展停滞不前。
面对搬迁带来的不利影响，司门口支行领导班子认真学习贯彻省分行党委“求目标之真，务发展之实；求问题之真，务措施之实；求质量之真，务效益之实；求管理之真，务人本之实”四求真四务实指示，结合支行实际探求转型发展新途径。为此，司门口支行按照建设现代商业银行制度的要求，对照国际一流银行的标准，紧紧围绕省分行党委提出的“同业第一、系统进位”战略目标，审时度势，强化科学管理，向管理要市场，向管理要效益，向管理要质量，向管理要创新。以改革推进科学管理，以科学管理优化经营，使支行各项业务走上了健康、可持续发展的轨道。
截至2011年9月30日，该行各项存款总额达86.72亿元，较年初增长21.28亿元;其中对公存款余额55.56亿元,较年初增长12.05亿元，完成营业部下达任务的355%，占营业部净增额的126.6%；同业存款余额达16.63亿元,较年初增长7.亿元，完成营业部下达任务的262%，占营业部净增额的82%。对公存款和同业存款增量率和任务完成率在营业部所辖排名双第一；储蓄存款余额14.14亿元,较年初增长2.23亿元，完成营业部下达任务的131.2%。各项贷款余额27.68亿元，较年初减少0.43亿元；实现中间业务收入0.36亿元，完成营业部下达任务的113%；国际结算9605万美元，完成营业部下达任务的128%；结售汇9698万美元，完成营业部下达任务的431%；企业网银218户，完成营业部下达任务的110.1%；个人网银7111户，完成营业部下达任务的100.7%；新开结算账户285户，完成营业部下达任务的112%；个人理财产品35261万元，完成营业部下达任务的126.2%；支行2008年、2009年、2010年行长绩效考评得分分别为10004.8分、10250.79分、7908.58分，营业部所辖排名分别为第六、第二、第六。
一、以全新的管理理念，激发员工的工作激情
网点搬迁、撤并使得大量优质客户流失，经营绩效快速滑坡，员工情绪一度低落。支行主要负责人经过深入细致的调研分析，清楚地认识到：面对生存压力和市场挑战，不解决员工的思想认识问题，将会影响到全行的凝聚力、向心力和战斗力，影响全行的发展进程；只有大力培育迎难而上的企业精神和化危为机的新理念，才能激发员工的工作激情和支行的经营活力。
今年年初，支行一是开展全行机遇意识教育。引导员工既正确认清支行面临的举步维艰的困境，又要看到支行因搬迁得到的潜在市场和新的发展机遇。支行领导给员工讲述盘庚迁殷的历史故事，增强大家开拓进取必成的信心。动员全员解放思想，摒弃几十年靠好码头过日子的守株待兔积习，树立做银行业务无地域限制的新思维。机遇意识教育让员工看到了希望，明确了方向，振作了精神，增强了发展责任感。二是党员干部率先模范带头。支行党支部在创先争优活动中要求党员干部对群众充分发挥示范作用，引导党员干部做学习的模范、真抓实干的模范、产品营销的模范、廉洁自律的模范、团结合作的模范。支行团结实干、廉洁务实的班子用自己的实际行动和人格力量影响和感染了全行员工。三是倡导“无功便是过”的理念。以“绩效依靠业绩、产品实行计价”激励员工抛弃无功也无过的消极思想，讲明平庸便是落后，只有创造业绩才能为支行赢得绩效，为自己赢得收入。
支行还每月定时向员工通报上月的各项业务指标的经营情况，使员工认清形势，看到差距，进一步增强员工的差距意识、竞争意识和目标意识，激发员工的工作激情。
二、以科学的管理机制，提升支行的经营活力
机制灵，则业务兴；机制死，则业务滞。支行结合自身实际在完善行长综合绩效考核办法的基础上，实施了中层干部考核管理办法。支行建立干部竞聘上岗机制、客户经理考评机制、员工动态管理机制、中大型优质客户联动跟踪营销机制、上门演示营销机制和特殊贡献奖励等六大机制，用灵活高效的机制经营和管理支行。支行通过全面调查，细致分析，在各项管理机制的激励下，制定了“狠抓两项存款、重点营销贷款、推进转型业务、切实防范风险、严格绩效考核、争创一流支行”36字工作目标和要求。在开辟存款市场上“求精”，在拓展资本市场上“求稳”，在扩大新兴业务市场上“求快”。积极探索，大胆尝试，弘扬敢为人先的精神，努力做到“人无我有，人有我优，人优我新”，提升支行的核心竞争力。
湖南省、市财政系统是该行对公存款大户，存款占比达到了54%以上，因此，财政系统的客户维护工作是该行日常工作的重中之重。今年年初，在湖南财政政策改革的背景下，受个人账户做实基金协议存款招标政策因素影响，使该行在今年初减少了17亿元的财政系统存款，支行领导班子没有被这突如其来的影响所吓倒。在一把手的带领下，全行员工采取积极应对措施来弥补个人账户做实基金协议存款招标造成的存款缺口。该行运用中大型优质客户联动跟踪营销机制，由省分行、营业部高层领导密切走访，紧系银财长期合作友好的纽带，为抢占财政系统存款打好情感基础；基层支行及时捕捉信息，了解客户需求，热忱做好各项财政代理业务（财政国库支付、社保养老金发放、非税资金收缴等）的服务工作，积极备战省财政个人账户做实基金协议存款招标竞标工作，努力扩大财政系统存款占比。为使存款资源多元化，该行还运用上门演示营销机制积极开展账户扩面营销活动，争抢市场高端客户，扩大存款来源。通过不懈的努力，该行不仅赢得了4.2个亿的个人账户做实基金协议存款标段，还通过积极寻找新的存款增长点，揽得湖南文化旅游投资基金、省同力循环经济发展资金、省报刊归集资金、长沙中集湘野汽车改装项目等优质存款单位来该行开户。今年以来，支行新开结算账户285户，累计新增存款16亿元。良好的机制，优质的服务，精湛的业务使该行跑赢了市场，超越了同业，实现了对公存款的快速增长，对公存款余额创历史最高水平。
个金业务是该行受营业网点搬迁、拆并影响最大的业务，特别是储蓄存款下滑严重。为改变个金业务发展颓势，支行一是加强个金业务骨干力量。深化干部竞聘上岗机制，于今年年初，在全行公开高质量竞聘一名主管个金业务的副行长和一名网点负责人。十余名有志青年员工摩拳擦掌、跃跃欲试，经过笔试、面试和综合考核，两名竞聘成功者迅速走上了领导岗位，为支行领导团队增添了新鲜血液，为个金业务发展充实了领导和攻坚力量。二是实施中层干部考核管理办法。对中层干部的考核是个人加部门，也就是说中层干部不仅要完成支行下达的人均任务指标，还与本部门各项经营指标完成情况挂钩，杜绝中层干部无作为现象。三是实施客户经理考评机制。支行每季对客户经理业绩进行考评，实行末位淘汰制，把有能力的员工充实到营销岗位。四是实施特殊贡献奖励机制。对在市场营销中有特殊贡献的员工给予额外的奖励。在激励机制的引导下，支行上上下下充满了积极开展市场营销的氛围。支行各部、室、网点团结合作，发挥整体优势，灵活运用业务产品之间相关性高、互补性强的特点，全面开展产品整合营销。公司业务部、个金部和网点联动协作，以“商友卡”、个贷产品、理财产品等为契机，走访周边商户、市场及学校，发展了大批优质客户。该行还以柜面业务分流为契机加强柜面服务，使VIP客户等候时间明显缩短，从而稳定了一批优质客户。多项机制的运用，使支行个金业务迅速回暖，储蓄存款呈现大幅增长势头，转型业务逐步回升，储蓄存款，网上银行，个人理财等多项个金指标均完成了上级行下达的任务指标。支行对在市场营销中有重大贡献的二名员工颁发了特殊贡献奖。
对公业务及个金业务的快速发展，也带动了中间业务收入的大幅增长。支行在信贷规模从紧的情况下，努力培植新的效益增长点。在传统收费项目上，如人民币结算业务、代理业务、投行业务及企业信用评级等，采取有效措施做到颗粒归仓，杜绝跑、冒、滴、漏。在新的收费项目上，制订全方位营销措施，以优质的服务赢得客户的认同，获取中间业务收入。三季度末，支行实现中间业务收入达0.36亿元，创该行同期历史最好水平。
三、以严密的管理制度，优化资产结构与质量
2011年，受国际形势的影响，国家加大了宏观经济调控力度，多次提高存款准备金率，紧缩银根。受信贷规模限制，司门口支行积极调整信贷工作发展思路，把信贷工作重点放在调结构和提质量上，以控制风险为首位，从制度上严格规范信贷投放操作流程及贷后管理工作，确保信贷资金安全。
在调整资产结构方面，支行按照工总行信贷工作要求，努力开拓中小企业信贷、贸易融资以及国际业务市场，压缩房地产及高耗能行业信贷资产。在个人住房信贷受调控的大局下，积极开展个人经营性贷款、消费性贷款的营销。
今年以来，支行为长沙信豪进出口贸易有限公司、湖南大金物资贸易有限公司、湖南兴薇农业发展有限公司等六家中小企业投放信贷资金共计5748万元，为湖南长城信息产业股份有限公司投放国际贸易贷款1174万元；国际业务结算量达9605万美元，结售汇达9698万美元。投放个人经营性贷款和按揭贷款金额达11746万元。中小企业融资额不断扩大，资产结构得到了优化，投放的信贷资产至今无一笔形成风险。
在提升资产质量方面，支行一方面做好存量贷款的管理，加强风险监控，防范信贷风险。把贷前严格审查、贷后跟踪管理制度真正落到实处，要求信贷客户经理详细记载好每一笔信贷原始记录，完整保存好每一户企业的信贷档案。对存量贷款进行实时跟踪监控，建立定期召开大户分析会、不良贷款分析报告会、不良贷款会诊会等制度严控信贷风险。要求信贷客户经理每月定期走访信贷企业，进行授信后检查，对信贷资产进行十二级分类，跟踪贷款质量变化情况。另一方面创新不良资产清收措施，降低不良资产率。支行成立了专门的清收小组，对不良贷款企业逐户制定了清收方案，并随着清收工作的开展及时优化工作方案并予以落实。
今年以来，支行压降湖南岳麓山科技园发展有限公司潜在风险贷款580万元，清收了湖南湖大远程科教发展有限公司1184万元、湖南首泓信实业有限公司310万元不良资产。目前，该行潜在风险资产余额已为零，公司贷款不良率为2.2%，较年初下降了0.4个百分点，个人贷款不良率控制在1.1%，较年初下降了0.3个百分点，资产质量大幅提升。
四、以独特的管理文化，齐心聚力铸品牌形象
司门口支行是湖南长沙解放时人民银行在省会设立的第一个营业网点。原址与火宫殿、黄兴铜像等湖湘文化景物紧邻。支行长期以湖湘文化“吃得苦、霸得蛮、耐得烦”人文风格教育员工，引导员工在学习、工作上吃得苦，在遇到困难时霸得蛮，在为客户服务时耐得烦，在支行迁到长沙古城楼天心阁附近新址后，支行又以天心阁楹联“万家忧乐汇心头”启迪员工心灵，引导员工强化为民服务创先争优意识。支行把“工于至诚、行以致远”价值观教育与湖湘文化精粹教育紧密结合起来。
支行在员工中广泛开展工行企业文化学习教育，还将主题教育与日常教育结合起来，使员工在无形中接受企业文化的熏陶，规范自身行为；支行还把员工的知识和技能看成保持竞争优势的重要资源，定期组织员工开展业务知识、操作技能、礼仪等培训，提升员工职业素养和服务技能。定期召开风险控制工作会议，加强内控案防工作检查，及时处理日常工作中发现的风险问题，确保各项业务规范经营、安全运营。
支行贯彻省分行“以人为本、关爱员工、提升员工 ”治行理念，建立了领导与员工交流通道，如行长信箱等，从制度上保障员工的知情权、参与权和监督权，使员工有效参与经营、管理与决策；关心员工思想动态，关心员工生活，给予员工更多的关心和爱护，完善特困员工的长效救助机制，仅今年支行就为6名特困员工进行了救助，有效地增强员工的归属感和向心力；支行积极开展丰富多彩的文体活动，满足员工精神文化需求，如举行春节联欢晚会文艺汇演、建党九十周年红歌大赛、革命胜地游览、看红色电影、网上知识竞赛等。
多年来，支行一直以社会责任为已任，实现自身业务与社会环境协调发展。支行积极投身长沙文明城市创建及多项社会公益活动，履行银行的社会责任。该行作为省直离退休人员养老金代理发放承办行,自2003年以来，为全省998万人次发放了约73.8亿元退休养老金,是湖南省发放人数最多的银行。社发工作开展以来，年年被评为省社保局养老金代理发放银行先进单位，受到社会各界一致好评。因成绩突出，支行获得了省分行先进单位，营业部金融先进单位、优秀基层党组织、优秀女工集体、先进基层工会，长沙市精神文明建设先进单位等荣誉称号。所辖瑞丰支行荣获全国妇联“全国巾帼文明示范岗”称号。支行被中国银行业协会评为中国银行业文明规范服务示范单位。
“山穷水复疑无路，柳暗花明又一村”。通过创新管理，司门口支行各项业务得到了又快又好的发展，绩效排名跃居前列，已成为湖南银行业中一个品牌支行。金融服务文化底蕴深厚的司门口支行，在思想解放中焕发了青春，在二次创业中获得了新生，在经营转型中重新崛起。支行全体员工正扎实沿着建设“最盈利、最优秀、最受尊重”的银行之路阔步前进。
（作者单位：中国工商银行湖南省分行营业部司门口支行）
受长沙市中心城区改造影响，2010年底，中国工商银行湖南省分行营业部司门口支行本部及网点，从长沙市最繁华的商业中心搬迁至现在的非商业区印象天心大厦营业、办公。支行搬迁初期，客户流失严重，各项存款均出现下滑，业务拓展停滞不前。
面对搬迁带来的不利影响，司门口支行领导班子认真学习贯彻省分行党委“求目标之真，务发展之实；求问题之真，务措施之实；求质量之真，务效益之实；求管理之真，务人本之实”四求真四务实指示，结合支行实际探求转型发展新途径。为此，司门口支行按照建设现代商业银行制度的要求，对照国际一流银行的标准，紧紧围绕省分行党委提出的“同业第一、系统进位”战略目标，审时度势，强化科学管理，向管理要市场，向管理要效益，向管理要质量，向管理要创新。以改革推进科学管理，以科学管理优化经营，使支行各项业务走上了健康、可持续发展的轨道。
截至2011年9月30日，该行各项存款总额达86.72亿元，较年初增长21.28亿元;其中对公存款余额55.56亿元,较年初增长12.05亿元，完成营业部下达任务的355%，占营业部净增额的126.6%；同业存款余额达16.63亿元,较年初增长7.亿元，完成营业部下达任务的262%，占营业部净增额的82%。对公存款和同业存款增量率和任务完成率在营业部所辖排名双第一；储蓄存款余额14.14亿元,较年初增长2.23亿元，完成营业部下达任务的131.2%。各项贷款余额27.68亿元，较年初减少0.43亿元；实现中间业务收入0.36亿元，完成营业部下达任务的113%；国际结算9605万美元，完成营业部下达任务的128%；结售汇9698万美元，完成营业部下达任务的431%；企业网银218户，完成营业部下达任务的110.1%；个人网银7111户，完成营业部下达任务的100.7%；新开结算账户285户，完成营业部下达任务的112%；个人理财产品35261万元，完成营业部下达任务的126.2%；支行2008年、2009年、2010年行长绩效考评得分分别为10004.8分、10250.79分、7908.58分，营业部所辖排名分别为第六、第二、第六。
一、以全新的管理理念，激发员工的工作激情
网点搬迁、撤并使得大量优质客户流失，经营绩效快速滑坡，员工情绪一度低落。支行主要负责人经过深入细致的调研分析，清楚地认识到：面对生存压力和市场挑战，不解决员工的思想认识问题，将会影响到全行的凝聚力、向心力和战斗力，影响全行的发展进程；只有大力培育迎难而上的企业精神和化危为机的新理念，才能激发员工的工作激情和支行的经营活力。
今年年初，支行一是开展全行机遇意识教育。引导员工既正确认清支行面临的举步维艰的困境，又要看到支行因搬迁得到的潜在市场和新的发展机遇。支行领导给员工讲述盘庚迁殷的历史故事，增强大家开拓进取必成的信心。动员全员解放思想，摒弃几十年靠好码头过日子的守株待兔积习，树立做银行业务无地域限制的新思维。机遇意识教育让员工看到了希望，明确了方向，振作了精神，增强了发展责任感。二是党员干部率先模范带头。支行党支部在创先争优活动中要求党员干部对群众充分发挥示范作用，引导党员干部做学习的模范、真抓实干的模范、产品营销的模范、廉洁自律的模范、团结合作的模范。支行团结实干、廉洁务实的班子用自己的实际行动和人格力量影响和感染了全行员工。三是倡导“无功便是过”的理念。以“绩效依靠业绩、产品实行计价”激励员工抛弃无功也无过的消极思想，讲明平庸便是落后，只有创造业绩才能为支行赢得绩效，为自己赢得收入。
支行还每月定时向员工通报上月的各项业务指标的经营情况，使员工认清形势，看到差距，进一步增强员工的差距意识、竞争意识和目标意识，激发员工的工作激情。
二、以科学的管理机制，提升支行的经营活力
机制灵，则业务兴；机制死，则业务滞。支行结合自身实际在完善行长综合绩效考核办法的基础上，实施了中层干部考核管理办法。支行建立干部竞聘上岗机制、客户经理考评机制、员工动态管理机制、中大型优质客户联动跟踪营销机制、上门演示营销机制和特殊贡献奖励等六大机制，用灵活高效的机制经营和管理支行。支行通过全面调查，细致分析，在各项管理机制的激励下，制定了“狠抓两项存款、重点营销贷款、推进转型业务、切实防范风险、严格绩效考核、争创一流支行”36字工作目标和要求。在开辟存款市场上“求精”，在拓展资本市场上“求稳”，在扩大新兴业务市场上“求快”。积极探索，大胆尝试，弘扬敢为人先的精神，努力做到“人无我有，人有我优，人优我新”，提升支行的核心竞争力。
湖南省、市财政系统是该行对公存款大户，存款占比达到了54%以上，因此，财政系统的客户维护工作是该行日常工作的重中之重。今年年初，在湖南财政政策改革的背景下，受个人账户做实基金协议存款招标政策因素影响，使该行在今年初减少了17亿元的财政系统存款，支行领导班子没有被这突如其来的影响所吓倒。在一把手的带领下，全行员工采取积极应对措施来弥补个人账户做实基金协议存款招标造成的存款缺口。该行运用中大型优质客户联动跟踪营销机制，由省分行、营业部高层领导密切走访，紧系银财长期合作友好的纽带，为抢占财政系统存款打好情感基础；基层支行及时捕捉信息，了解客户需求，热忱做好各项财政代理业务（财政国库支付、社保养老金发放、非税资金收缴等）的服务工作，积极备战省财政个人账户做实基金协议存款招标竞标工作，努力扩大财政系统存款占比。为使存款资源多元化，该行还运用上门演示营销机制积极开展账户扩面营销活动，争抢市场高端客户，扩大存款来源。通过不懈的努力，该行不仅赢得了4.2个亿的个人账户做实基金协议存款标段，还通过积极寻找新的存款增长点，揽得湖南文化旅游投资基金、省同力循环经济发展资金、省报刊归集资金、长沙中集湘野汽车改装项目等优质存款单位来该行开户。今年以来，支行新开结算账户285户，累计新增存款16亿元。良好的机制，优质的服务，精湛的业务使该行跑赢了市场，超越了同业，实现了对公存款的快速增长，对公存款余额创历史最高水平。
个金业务是该行受营业网点搬迁、拆并影响最大的业务，特别是储蓄存款下滑严重。为改变个金业务发展颓势，支行一是加强个金业务骨干力量。深化干部竞聘上岗机制，于今年年初，在全行公开高质量竞聘一名主管个金业务的副行长和一名网点负责人。十余名有志青年员工摩拳擦掌、跃跃欲试，经过笔试、面试和综合考核，两名竞聘成功者迅速走上了领导岗位，为支行领导团队增添了新鲜血液，为个金业务发展充实了领导和攻坚力量。二是实施中层干部考核管理办法。对中层干部的考核是个人加部门，也就是说中层干部不仅要完成支行下达的人均任务指标，还与本部门各项经营指标完成情况挂钩，杜绝中层干部无作为现象。三是实施客户经理考评机制。支行每季对客户经理业绩进行考评，实行末位淘汰制，把有能力的员工充实到营销岗位。四是实施特殊贡献奖励机制。对在市场营销中有特殊贡献的员工给予额外的奖励。在激励机制的引导下，支行上上下下充满了积极开展市场营销的氛围。支行各部、室、网点团结合作，发挥整体优势，灵活运用业务产品之间相关性高、互补性强的特点，全面开展产品整合营销。公司业务部、个金部和网点联动协作，以“商友卡”、个贷产品、理财产品等为契机，走访周边商户、市场及学校，发展了大批优质客户。该行还以柜面业务分流为契机加强柜面服务，使VIP客户等候时间明显缩短，从而稳定了一批优质客户。多项机制的运用，使支行个金业务迅速回暖，储蓄存款呈现大幅增长势头，转型业务逐步回升，储蓄存款，网上银行，个人理财等多项个金指标均完成了上级行下达的任务指标。支行对在市场营销中有重大贡献的二名员工颁发了特殊贡献奖。
对公业务及个金业务的快速发展，也带动了中间业务收入的大幅增长。支行在信贷规模从紧的情况下，努力培植新的效益增长点。在传统收费项目上，如人民币结算业务、代理业务、投行业务及企业信用评级等，采取有效措施做到颗粒归仓，杜绝跑、冒、滴、漏。在新的收费项目上，制订全方位营销措施，以优质的服务赢得客户的认同，获取中间业务收入。三季度末，支行实现中间业务收入达0.36亿元，创该行同期历史最好水平。
三、以严密的管理制度，优化资产结构与质量
2011年，受国际形势的影响，国家加大了宏观经济调控力度，多次提高存款准备金率，紧缩银根。受信贷规模限制，司门口支行积极调整信贷工作发展思路，把信贷工作重点放在调结构和提质量上，以控制风险为首位，从制度上严格规范信贷投放操作流程及贷后管理工作，确保信贷资金安全。
在调整资产结构方面，支行按照工总行信贷工作要求，努力开拓中小企业信贷、贸易融资以及国际业务市场，压缩房地产及高耗能行业信贷资产。在个人住房信贷受调控的大局下，积极开展个人经营性贷款、消费性贷款的营销。
今年以来，支行为长沙信豪进出口贸易有限公司、湖南大金物资贸易有限公司、湖南兴薇农业发展有限公司等六家中小企业投放信贷资金共计5748万元，为湖南长城信息产业股份有限公司投放国际贸易贷款1174万元；国际业务结算量达9605万美元，结售汇达9698万美元。投放个人经营性贷款和按揭贷款金额达11746万元。中小企业融资额不断扩大，资产结构得到了优化，投放的信贷资产至今无一笔形成风险。
在提升资产质量方面，支行一方面做好存量贷款的管理，加强风险监控，防范信贷风险。把贷前严格审查、贷后跟踪管理制度真正落到实处，要求信贷客户经理详细记载好每一笔信贷原始记录，完整保存好每一户企业的信贷档案。对存量贷款进行实时跟踪监控，建立定期召开大户分析会、不良贷款分析报告会、不良贷款会诊会等制度严控信贷风险。要求信贷客户经理每月定期走访信贷企业，进行授信后检查，对信贷资产进行十二级分类，跟踪贷款质量变化情况。另一方面创新不良资产清收措施，降低不良资产率。支行成立了专门的清收小组，对不良贷款企业逐户制定了清收方案，并随着清收工作的开展及时优化工作方案并予以落实。
今年以来，支行压降湖南岳麓山科技园发展有限公司潜在风险贷款580万元，清收了湖南湖大远程科教发展有限公司1184万元、湖南首泓信实业有限公司310万元不良资产。目前，该行潜在风险资产余额已为零，公司贷款不良率为2.2%，较年初下降了0.4个百分点，个人贷款不良率控制在1.1%，较年初下降了0.3个百分点，资产质量大幅提升。
四、以独特的管理文化，齐心聚力铸品牌形象
司门口支行是湖南长沙解放时人民银行在省会设立的第一个营业网点。原址与火宫殿、黄兴铜像等湖湘文化景物紧邻。支行长期以湖湘文化“吃得苦、霸得蛮、耐得烦”人文风格教育员工，引导员工在学习、工作上吃得苦，在遇到困难时霸得蛮，在为客户服务时耐得烦，在支行迁到长沙古城楼天心阁附近新址后，支行又以天心阁楹联“万家忧乐汇心头”启迪员工心灵，引导员工强化为民服务创先争优意识。支行把“工于至诚、行以致远”价值观教育与湖湘文化精粹教育紧密结合起来。
支行在员工中广泛开展工行企业文化学习教育，还将主题教育与日常教育结合起来，使员工在无形中接受企业文化的熏陶，规范自身行为；支行还把员工的知识和技能看成保持竞争优势的重要资源，定期组织员工开展业务知识、操作技能、礼仪等培训，提升员工职业素养和服务技能。定期召开风险控制工作会议，加强内控案防工作检查，及时处理日常工作中发现的风险问题，确保各项业务规范经营、安全运营。
支行贯彻省分行“以人为本、关爱员工、提升员工 ”治行理念，建立了领导与员工交流通道，如行长信箱等，从制度上保障员工的知情权、参与权和监督权，使员工有效参与经营、管理与决策；关心员工思想动态，关心员工生活，给予员工更多的关心和爱护，完善特困员工的长效救助机制，仅今年支行就为6名特困员工进行了救助，有效地增强员工的归属感和向心力；支行积极开展丰富多彩的文体活动，满足员工精神文化需求，如举行春节联欢晚会文艺汇演、建党九十周年红歌大赛、革命胜地游览、看红色电影、网上知识竞赛等。
多年来，支行一直以社会责任为已任，实现自身业务与社会环境协调发展。支行积极投身长沙文明城市创建及多项社会公益活动，履行银行的社会责任。该行作为省直离退休人员养老金代理发放承办行,自2003年以来，为全省998万人次发放了约73.8亿元退休养老金,是湖南省发放人数最多的银行。社发工作开展以来，年年被评为省社保局养老金代理发放银行先进单位，受到社会各界一致好评。因成绩突出，支行获得了省分行先进单位，营业部金融先进单位、优秀基层党组织、优秀女工集体、先进基层工会，长沙市精神文明建设先进单位等荣誉称号。所辖瑞丰支行荣获全国妇联“全国巾帼文明示范岗”称号。支行被中国银行业协会评为中国银行业文明规范服务示范单位。
“山穷水复疑无路，柳暗花明又一村”。通过创新管理，司门口支行各项业务得到了又快又好的发展，绩效排名跃居前列，已成为湖南银行业中一个品牌支行。金融服务文化底蕴深厚的司门口支行，在思想解放中焕发了青春，在二次创业中获得了新生，在经营转型中重新崛起。支行全体员工正扎实沿着建设“最盈利、最优秀、最受尊重”的银行之路阔步前进。
（作者单位：中国工商银行湖南省分行营业部司门口支行）