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通过增加对所有渠道内最有利可图客户的战略性投资，你就可以建立起自己的多渠道优势。
虽然曾经只有少数企业选择这种方案，但现在多渠道零售已成为零售商争相尽快实施的重要行动。这也不足为怪。从2002年到2007年，美国零售市场年销售额增长率徘徊在5％左右，而多渠道零售商每年增长8％。在同一时期内，标准普尔500指数的年平均股东回报率为8％，而多渠道零售商却创下了15％的佳绩。
能够在多渠道购物方面满足消费者预期并鼓励自己的客户跨渠道购物的零售商可以获得很多优势。平均而言，在两个渠道购物的消费者实现的盈利是单一渠道购物者的两倍，而在三个渠道购物的消费者实现的盈利则高达五倍。但是创造多渠道优势不仅仅是建立网上销售渠道。消费者期待在他们选购、购买、送货以及要求售后服务时得到无缝体验，不管是通过商店、邮购、网站、移动网站、电话中心、电视购物频道还是直邮购物。
这些要求可真不少，但零售商通常高估了这一挑战。他们不应只关注于大规模技术整合的大型投资，也应该关注小规模但明智的投资，面向高价值消费者、协调活动、调整组织激励机制并在所有接触点顺利执行。这样的投资会带来更好的客户服务、在有利可图的客户的钱包中占据更大份额以及在服务顾客的过程中降低成本和减少复杂度。
多渠道战略案例
对许多零售商来说，在竞争更加激烈的环境中，在无法继续靠增加店铺数量来增长的情况下，多渠道战略是少数增长机会之一。以Tesco为例，其是一家位于英国的国际性杂货和商业连锁店。Tesco从一家杂货连锁店起步，现在已经扩展成多种模式，如Extra、Metro和Express等，同时也进入了网上和邮购渠道。每个渠道和模式定位于不同的选购情况，满足对便利性、分类、真实触感、促销以及价格点的不同需求。这种渠道和模式的多样性使Tesco掌握了更大份额的传统类别购买机会，并扩展到服装、电子消费品、金融服务、家具、音乐下载甚至旅游等领域，而这些产品和服务是公司的实体店无法有效提供的。自2002年～2007年，Tescc在英国市场的核心业务保持了10％的年增长率，而英国所有零售商加在一起只实现了3％的增长。其网上业务的年增长率(部分在英国以外)在同一时期内大约为29％。
对多渠道选购的需求仍在增长。另一家英国大型零售商的数据非常典型：通过电话和网站下单，客户店内自取的比例从2004年的7％增长到三年后的13％，而网上订货送到客户家中则翻了一倍，从4％增长到8％。美国零售商也正充分利用这一趋势。内曼·马库斯(Neiman Marcus)利用邮购和网站展示最新设计产品并提供虚拟箱包展示，同时J.Crew利用其网站测试新类别，如结婚礼服、珠宝、Crewcuts童装产品线以及J.Crew高档服装系列。进行调研和跨渠道采购的消费者数量不断增加，成为当今最大和利润最高的消费人群。与单一渠道消费者相比，他们往往更忠实、更倾向于购买更多产品类别并更有可能花掉钱包里更多的钱。
实际上，通过多渠道和多模式销售是提高销售额和利润的少数方法之一。因为零售商往往更关注收入而非成本，他们可能没有意识到多渠道客户通常比单一渠道客户的服务成本更低，因为购买的后端流程和库存管理流程可以共享。多渠道能力确实需要一些初始投资，但公司可以通过针对高价值客户和满足其预期实现规模优势。
对零售商的挑战
习惯于传统业务模式而不熟悉多渠道流程的零售商通常会犯这样的错误：简单地把老的运营方法搬到新环境中。许多零售商把单一渠道当作一个独立的条块，与其它渠道争夺相同的客户，因此未能把握住跨渠道的规模效益。在BCG对领先多渠道零售商进行的一系列深入访谈中，超过半数的受访者表示他们的库存和订单管理系统未进行跨渠道整合。超过三分之一的受访者表示销售规划按渠道而非类别进行组织分类。相同数量的受访者表示客户数据不能共享，因为公司的主渠道往往害怕销售额受到其它渠道的冲击。
希望优化多渠道流程的零售商也应该当心过度承诺。达不到预期目标的风险很高：在一个渠道感到不满意可能破坏整体客户关系。在我们进行的多渠道消费者调查中，一位受访者表示一家知名的欧洲零售商拒绝接收邮购的退货，因此她放弃了这家公司并将业务转向该店的竞争对手。
可以肯定的是，从一个渠道转向另一个渠道的消费者甚至没有考虑就假定他们不会遇到任何问题。当消费者应邀对多渠道零售商的预期服务进行排列时，他们把订单状态和送货延误通知以及能够在任何渠道取消或修改订单并跟踪其状态列为首要。消费者也期望商店能够订购产品，并能够在那里找到其它地方缺货的产品，同时还能在任何地点接受退货(包括在网上购买的产品)，并帮助他们调查价格。他们甚至期望在其所选的一个或多个渠道获得定制服务，如在他们喜欢的产品出售时通知他们。
一些零售商正在应对这些挑战，越来越多的消费者“用脚投票”(或者点击)，转而忠于处理得当的竞争对手。因此，除了占据现有客户钱包的大部分份额，那些使多渠道选购更容易且具吸引力的零售商将从未能满足消费者多渠道需求的对手那里赢得利润丰厚的新客户。同时，这将积累巨大的竞争优势，因为消费者可以购物的渠道越多，他们就越有利可图。这是按渠道及跨渠道衡量其相对价值和购物模式的一个很好理由。
一步一个脚印，建立多渠道优势
利好消息是实现多渠道优势的难度往往被夸大。零售商不必等到系统和技术都到最佳状态时才推出新模式或渠道。采取一些基本的渠道整合步骤(几乎所有的零售商都能做到)可以为消费者和零售商带来巨大好处。同时，零售商可以测试新方案并从其客户反应中获得反馈。他们可以改进其产品服务，同时降低与初始投资相关的风险。请看下面方法。
开始从消费者而非技术的角度考虑，找到最有价值的客户并密切关注他们的购物方式。这不仅仅需要编辑信用卡数据，以了解消费者在不同类别上和不同零售商间的行为，同时，这还要求跨渠道追踪客户以及竞争对手的客户。应把不同渠道作为一个新业务模式不可缺少的组成部分，而非将其视为独立的条块或单独的业务。其中，新业务模式的目标在于与最有利可图的客户建立长期关系。
在“走向市场”价值链的每个点上以及在客户购买经验中了解每个渠道最适合什么。虽然了解消费者如何使用及其期望使用所有可用的购物渠道非常重要，但这并不意味着每个渠道都需要为所有人提供所有东西。有些渠道更适合向消费者宣传产品、提供促销信息或允许消费者直接体验产品。另一些渠道则更适于交叉销售、升级销售或鼓励忠诚度。其它一些则对管理售后支持服务、回答问题以及培养网上消费者社区尤为适合。 以法国最大的音像、书籍和电子消费品零售商Fnac为例，其通过城区商店、郊区商店、一个网站以及一个移动网站等几个渠道进行销售，消费者可以上网查看店内的具体产品、获得设备使用帮助、了解独家促销以及限时抢购信息。每个渠道都有不同的商品供应，但都通过共同的忠诚度计划、共享客户关系管理工具以及统一的订货、追踪和配送系统进行整合。比如，Fnac在网上和商店里都提供移动电话、LCD高清晰电视机以及数码相机，但每个类别中的某些产品只在网上销售，有些产品则以折扣价在商店或网上提供。公司商店和网站的差异化分类以及定价使Fnac在网上和网下为单个货品发布相同价格，同时为捆绑产品提供具吸引力的网上折扣。这也使该公司在产品的整个生命周期进行产品分类和定价管理。
决定在每个渠道提供哪些功能，并使成本与消费者预期保持一致。大部分零售商从把渠道当作独立的运营发展到在所有渠道对一些功能领域进行部分整合以协调活动，包括品牌建设、促销、库存预测、产品退货以及产品分类和定位。最终目标是在每个渠道开发定制产品，正如Tesco在不同模式和渠道提供不同的产品分类并创建店内促销，将购物者引导到Tesco.com网站上购买额外的服务。
不是所有公司都应该采用相同的多渠道整合方式。但是根据我们与一些优秀多渠道零售商的合作经验，我们相信任何一种方式必将需要全公司上下的共同努力，不仅仅是对关键绩效指标进行改造，还要对报告关系、激励机制以及人员进行提升。我们为正在考虑进行多渠道投资或打算对迄今为止的进展进行衡量的企业提供下列检查清单：
我们是否在为了证实未来投入的必要性不断发展多渠道能力?
我们是否小心避免因过度许诺不能提供的能力而让客户失望?
我们的每个渠道是否都能发挥其优势?
我们是否清楚消费者如何使用我们的渠道以及为何目的使用?
我们是否了解在不同渠道为相同客户提供相同产品的成本?
我们是否能够向消费者说明不同渠道的产品供应和价格存在差异的合理理由?
我们是否站在客户的立场测试多渠道整合的顺畅程度?
我们是否积极地招徕多渠道客户?(说服一个渠道的客户尝试其它渠道，要比获取新客户轻松得多)
我们是否已经提供组织激励手段来积极推动和推广跨渠道购买，而不是试图尽量提高单个渠道的销售?
我们是否分享不同渠道的客户数据，从而全面了解客户的购买行为和机会?
将一个组织从关注渠道的损益转移到关注客户的跨渠道并非易事，但是有利可图的客户关系证明这样做非常值得。你能得到更多的回头客，因为客户将更加了解你的产品和品牌，而且你将通过流程和资源共享实现成本削减。多渠道整合势在必行：通过增加对所有渠道内最有利可图客户的战略性投资，你就可以建立起自己的多渠道优势。
虽然曾经只有少数企业选择这种方案，但现在多渠道零售已成为零售商争相尽快实施的重要行动。这也不足为怪。从2002年到2007年，美国零售市场年销售额增长率徘徊在5％左右，而多渠道零售商每年增长8％。在同一时期内，标准普尔500指数的年平均股东回报率为8％，而多渠道零售商却创下了15％的佳绩。
能够在多渠道购物方面满足消费者预期并鼓励自己的客户跨渠道购物的零售商可以获得很多优势。平均而言，在两个渠道购物的消费者实现的盈利是单一渠道购物者的两倍，而在三个渠道购物的消费者实现的盈利则高达五倍。但是创造多渠道优势不仅仅是建立网上销售渠道。消费者期待在他们选购、购买、送货以及要求售后服务时得到无缝体验，不管是通过商店、邮购、网站、移动网站、电话中心、电视购物频道还是直邮购物。
这些要求可真不少，但零售商通常高估了这一挑战。他们不应只关注于大规模技术整合的大型投资，也应该关注小规模但明智的投资，面向高价值消费者、协调活动、调整组织激励机制并在所有接触点顺利执行。这样的投资会带来更好的客户服务、在有利可图的客户的钱包中占据更大份额以及在服务顾客的过程中降低成本和减少复杂度。
多渠道战略案例
对许多零售商来说，在竞争更加激烈的环境中，在无法继续靠增加店铺数量来增长的情况下，多渠道战略是少数增长机会之一。以Tesco为例，其是一家位于英国的国际性杂货和商业连锁店。Tesco从一家杂货连锁店起步，现在已经扩展成多种模式，如Extra、Metro和Express等，同时也进入了网上和邮购渠道。每个渠道和模式定位于不同的选购情况，满足对便利性、分类、真实触感、促销以及价格点的不同需求。这种渠道和模式的多样性使Tesco掌握了更大份额的传统类别购买机会，并扩展到服装、电子消费品、金融服务、家具、音乐下载甚至旅游等领域，而这些产品和服务是公司的实体店无法有效提供的。自2002年～2007年，Tescc在英国市场的核心业务保持了10％的年增长率，而英国所有零售商加在一起只实现了3％的增长。其网上业务的年增长率(部分在英国以外)在同一时期内大约为29％。
对多渠道选购的需求仍在增长。另一家英国大型零售商的数据非常典型：通过电话和网站下单，客户店内自取的比例从2004年的7％增长到三年后的13％，而网上订货送到客户家中则翻了一倍，从4％增长到8％。美国零售商也正充分利用这一趋势。内曼·马库斯(Neiman Marcus)利用邮购和网站展示最新设计产品并提供虚拟箱包展示，同时J.Crew利用其网站测试新类别，如结婚礼服、珠宝、Crewcuts童装产品线以及J.Crew高档服装系列。进行调研和跨渠道采购的消费者数量不断增加，成为当今最大和利润最高的消费人群。与单一渠道消费者相比，他们往往更忠实、更倾向于购买更多产品类别并更有可能花掉钱包里更多的钱。
实际上，通过多渠道和多模式销售是提高销售额和利润的少数方法之一。因为零售商往往更关注收入而非成本，他们可能没有意识到多渠道客户通常比单一渠道客户的服务成本更低，因为购买的后端流程和库存管理流程可以共享。多渠道能力确实需要一些初始投资，但公司可以通过针对高价值客户和满足其预期实现规模优势。
对零售商的挑战
习惯于传统业务模式而不熟悉多渠道流程的零售商通常会犯这样的错误：简单地把老的运营方法搬到新环境中。许多零售商把单一渠道当作一个独立的条块，与其它渠道争夺相同的客户，因此未能把握住跨渠道的规模效益。在BCG对领先多渠道零售商进行的一系列深入访谈中，超过半数的受访者表示他们的库存和订单管理系统未进行跨渠道整合。超过三分之一的受访者表示销售规划按渠道而非类别进行组织分类。相同数量的受访者表示客户数据不能共享，因为公司的主渠道往往害怕销售额受到其它渠道的冲击。
希望优化多渠道流程的零售商也应该当心过度承诺。达不到预期目标的风险很高：在一个渠道感到不满意可能破坏整体客户关系。在我们进行的多渠道消费者调查中，一位受访者表示一家知名的欧洲零售商拒绝接收邮购的退货，因此她放弃了这家公司并将业务转向该店的竞争对手。
可以肯定的是，从一个渠道转向另一个渠道的消费者甚至没有考虑就假定他们不会遇到任何问题。当消费者应邀对多渠道零售商的预期服务进行排列时，他们把订单状态和送货延误通知以及能够在任何渠道取消或修改订单并跟踪其状态列为首要。消费者也期望商店能够订购产品，并能够在那里找到其它地方缺货的产品，同时还能在任何地点接受退货(包括在网上购买的产品)，并帮助他们调查价格。他们甚至期望在其所选的一个或多个渠道获得定制服务，如在他们喜欢的产品出售时通知他们。
一些零售商正在应对这些挑战，越来越多的消费者“用脚投票”(或者点击)，转而忠于处理得当的竞争对手。因此，除了占据现有客户钱包的大部分份额，那些使多渠道选购更容易且具吸引力的零售商将从未能满足消费者多渠道需求的对手那里赢得利润丰厚的新客户。同时，这将积累巨大的竞争优势，因为消费者可以购物的渠道越多，他们就越有利可图。这是按渠道及跨渠道衡量其相对价值和购物模式的一个很好理由。
一步一个脚印，建立多渠道优势
利好消息是实现多渠道优势的难度往往被夸大。零售商不必等到系统和技术都到最佳状态时才推出新模式或渠道。采取一些基本的渠道整合步骤(几乎所有的零售商都能做到)可以为消费者和零售商带来巨大好处。同时，零售商可以测试新方案并从其客户反应中获得反馈。他们可以改进其产品服务，同时降低与初始投资相关的风险。请看下面方法。
开始从消费者而非技术的角度考虑，找到最有价值的客户并密切关注他们的购物方式。这不仅仅需要编辑信用卡数据，以了解消费者在不同类别上和不同零售商间的行为，同时，这还要求跨渠道追踪客户以及竞争对手的客户。应把不同渠道作为一个新业务模式不可缺少的组成部分，而非将其视为独立的条块或单独的业务。其中，新业务模式的目标在于与最有利可图的客户建立长期关系。
在“走向市场”价值链的每个点上以及在客户购买经验中了解每个渠道最适合什么。虽然了解消费者如何使用及其期望使用所有可用的购物渠道非常重要，但这并不意味着每个渠道都需要为所有人提供所有东西。有些渠道更适合向消费者宣传产品、提供促销信息或允许消费者直接体验产品。另一些渠道则更适于交叉销售、升级销售或鼓励忠诚度。其它一些则对管理售后支持服务、回答问题以及培养网上消费者社区尤为适合。 以法国最大的音像、书籍和电子消费品零售商Fnac为例，其通过城区商店、郊区商店、一个网站以及一个移动网站等几个渠道进行销售，消费者可以上网查看店内的具体产品、获得设备使用帮助、了解独家促销以及限时抢购信息。每个渠道都有不同的商品供应，但都通过共同的忠诚度计划、共享客户关系管理工具以及统一的订货、追踪和配送系统进行整合。比如，Fnac在网上和商店里都提供移动电话、LCD高清晰电视机以及数码相机，但每个类别中的某些产品只在网上销售，有些产品则以折扣价在商店或网上提供。公司商店和网站的差异化分类以及定价使Fnac在网上和网下为单个货品发布相同价格，同时为捆绑产品提供具吸引力的网上折扣。这也使该公司在产品的整个生命周期进行产品分类和定价管理。
决定在每个渠道提供哪些功能，并使成本与消费者预期保持一致。大部分零售商从把渠道当作独立的运营发展到在所有渠道对一些功能领域进行部分整合以协调活动，包括品牌建设、促销、库存预测、产品退货以及产品分类和定位。最终目标是在每个渠道开发定制产品，正如Tesco在不同模式和渠道提供不同的产品分类并创建店内促销，将购物者引导到Tesco.com网站上购买额外的服务。
不是所有公司都应该采用相同的多渠道整合方式。但是根据我们与一些优秀多渠道零售商的合作经验，我们相信任何一种方式必将需要全公司上下的共同努力，不仅仅是对关键绩效指标进行改造，还要对报告关系、激励机制以及人员进行提升。我们为正在考虑进行多渠道投资或打算对迄今为止的进展进行衡量的企业提供下列检查清单：
我们是否在为了证实未来投入的必要性不断发展多渠道能力?
我们是否小心避免因过度许诺不能提供的能力而让客户失望?
我们的每个渠道是否都能发挥其优势?
我们是否清楚消费者如何使用我们的渠道以及为何目的使用?
我们是否了解在不同渠道为相同客户提供相同产品的成本?
我们是否能够向消费者说明不同渠道的产品供应和价格存在差异的合理理由?
我们是否站在客户的立场测试多渠道整合的顺畅程度?
我们是否积极地招徕多渠道客户?(说服一个渠道的客户尝试其它渠道，要比获取新客户轻松得多)
我们是否已经提供组织激励手段来积极推动和推广跨渠道购买，而不是试图尽量提高单个渠道的销售?
我们是否分享不同渠道的客户数据，从而全面了解客户的购买行为和机会?
将一个组织从关注渠道的损益转移到关注客户的跨渠道并非易事，但是有利可图的客户关系证明这样做非常值得。你能得到更多的回头客，因为客户将更加了解你的产品和品牌，而且你将通过流程和资源共享实现成本削减。多渠道整合势在必行：通过增加对所有渠道内最有利可图客户的战略性投资，你就可以建立起自己的多渠道优势。