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摘要：目前的企业文化有着自我优缺点，优势是：员工有归属感和对企业的忠诚度，团队稳定；对领导层特别是核心领导的高度信任有助于决策的贯彻执行；具有向心力，就像一个大家庭，能快速凝聚起来应对外力；具有朴实的社会责任感。同时员工也让安于现状，不思变，缺乏创新精神；站队，缺乏竞争精神；墨守成规，排斥改变。这些缺点也影响了企业管理，不利于人才的引进和培育，易导致用人制度出现缺陷，缺乏创新精神、竞争意识与严重缺乏危机意识。因此，有必要对目前的企业文化管理提出有效的改进方案。
关键词：企业文化管理；改进措施
对于一个处于正常运作状态的企业来讲，战略是重要而不紧急的事情。目前电力企业面临的问题是如何将主业的战略目标很好的落实，如何快速做强、做大主业。也就是说最紧迫的企业任务是打造能实现战略发展目标的运营管理能力，包括组织管理、绩效管理、薪酬管理等。运营管理能力是依附于企业基础配置的。如果把企业比喻成一台电脑，那么运营管理能力是软件，基础配置是硬件，这两者必须要有很好的兼容性和推动性。基础配置包括企业组织架构和资源。而资源又是配置在组织架构上的。所以组织架构是企业建筑的基础。企业的所有建设都需要在组织架构的基础上进行，否则就会成为空中楼阁。
组织是战略的载体，组织变革确保企业的战略升级和转型落到实处。组织系统是企业的神经系统。组织的协同作用如何关键看“神经系统”的协调性如何。组织体现管控模式，组织明确责权界面。责权界面是组织系统中各单元任职者履职的基础，责权清晰也是绩效考核的基础。
企业改制是一系列的系统性工作，目前的供电企业只是实现了股权改制，完成了产权制度的转变，而要想把供电企业建设成为一个真正的有活力有競争力的现代企业，还必须加紧进行组织制度和管理制度的改制。在现代企业制度体系中，产权制度确保实现产权清晰，政企分开；组织制度确保实现责权明确；管理制度确保实现管理科学。首先要责权明确才能实现管理科学，因此首要的是要进行组织变革。
完成组织变革——设计出科学合理的组织架构和岗位体系，组织系统内各单元的责权就明确了，但责权明确只是理清了各单元的工作范围、责任和权力。组织除了需要责权明确外，还需要效率，这就需要对信息处理和传递程序进行科学的设计了——业务和管理流程设计。业务和管理流程设计的目标是确保组织高效率。业务和管理流程是组织各项业务和管理工作开展的基础。业务和管理流程是现代企业管理制度的重要组成部分。
有了明确的责权，有了做事的科学合理的程序，企业便具备了运作的基础和基本保障。但这还是无法确保顺利实现企业的战略目标，也不能确保责权和流程的贯彻。要确保企业战略目标的实现，要确保组织的各单元都按责权和流程履职，企业还需要导入业绩管理系统——实施绩效管理。绩效管理是确保组织目标实现和组织制度得以落实的有效手段。绩效管理是评价组织各单元任职者对组织贡献的科学方法。
要确保绩效管理的有效性，避免科学有效的绩效管理和考评方法最终流于形式，企业还需要建立与绩效管理匹配的薪酬管理体系，倡导按业绩贡献获取报酬的价值观。企业有了互相匹配的组织、流程、制度（管理制度）、绩效和薪酬管理体系就已具备了运作和保障体系。企业运营能力的制度保障就已经具备了，企业运营能力另一个保障就是岗位胜任力。岗位胜任力是需要通过人力资源部的招聘和培训来加以保障的。
组织优化以电力企业的战略为出发点，通过组织变革确保电力企业的战略升级和转型落到实处。
电力企业组织优化的初步建议：根据公司整体发展战略重新定位总部和基层单位的角色；重点研究主营业务的经营管理模式；在总部和基层单位角色定位的基础上设计组织架构，组织架构设计要首先梳理盈利模式和进行核心流程的设计；组织架构要有助于培育发展战略和管控模式所需的核心能力，组织要向强总部的方向发展；设计合理的岗位体系，实现从身份管理到岗位管理。
确定电力企业制度体系建设的目标。首先，形成制度化的管理体系，人人都知道自己应该做什么，人人都知道自己的工作怎么做，人人都知道自己工作的标准，保持工作质量的一致性和稳定性。其次，建立持续改进的机制，保留需要的工作记录，实现管理的闭环，采取预防措施避免问题的发生，消除出现问题的原因，避免类似问题重复发生。最后，养成按照制度做事的习惯，提升企业执行力。
绩效管理的目标是要建立起组织目标向下传递和业绩向上累积的通道。高绩效是管出来的，不是考出来的。企业应该重视绩效的管理，而不是关注考核。考核只是绩效管理一部分内容，而且不是核心内容。绩效管理循环。支持绩效目标达成是绩效管理的重点。不能出现“既想马儿跑又不给马儿吃草”的现象。
对电力企业薪酬策略的建议。（1）针对关键岗位和核心人才采取领先型报酬策略。（2）对于核心岗位和人才，电力企业宜采用领先型报酬策略，以有效的吸引和保留对组织发展起重要作用的人才。建筑行业的高级人才短缺，只有领先型策略才能吸引和保留优秀的人才，特别是高级技术和管理人才；对高级技术和管理岗位实行领先策略薪酬有利于激发内部员工积极向上的奋发精神，能有效的激励中基层员工的发展。（3）针对辅助岗位采取跟随型报酬策略。辅助岗位一般由具有较好教育经历，但资历尚浅的青年员工竞任，这类人员由于缺乏工作经验，一般对薪酬要求不高，看重企业的发展机会和空间，因此可采用跟随型报酬策略；但这类人员也可能最不稳定，因此，企业采用跟随型报酬策略时就需要有良好的发展环境，畅通的成长通道才能保持稳定性。（4）针对作业岗位采取略滞后的跟随型报酬策略。作业岗位相对价值低，从业人员容易获取，获取成本也比较低；可采用略滞后的跟随型报酬标准。在操作中可对作业岗位实行先略滞后再跟随的报酬标准；对于技术或熟练性要求高的作业岗位还是要采用跟随型或领先型报酬标准；如果当地对作业人员需求大、竞争强、而外来作业人员少时，必须采取跟随策略甚至领先策略。
建议电力企业采用绩效导向的报酬机制，理由有二：一是电力企业刚刚完成改制，绩效导向的薪酬机制有助提高员工积极性和能动性，提高竞争意识，从而提升业绩。二是绩效导向的薪酬机制能有效提升企业的管理能力和资源效益。
结语
企业的管理变革需要进行系统策划，然后循序渐进的推进。不能搞“大跃进”，不要想一下子把所有的变革做完，不要想一夜之间建立起一个管理科学规范的现代企业。只有这样，才能让企业在激励的市场竞争中稳定长久发展。
关键词：企业文化管理；改进措施
对于一个处于正常运作状态的企业来讲，战略是重要而不紧急的事情。目前电力企业面临的问题是如何将主业的战略目标很好的落实，如何快速做强、做大主业。也就是说最紧迫的企业任务是打造能实现战略发展目标的运营管理能力，包括组织管理、绩效管理、薪酬管理等。运营管理能力是依附于企业基础配置的。如果把企业比喻成一台电脑，那么运营管理能力是软件，基础配置是硬件，这两者必须要有很好的兼容性和推动性。基础配置包括企业组织架构和资源。而资源又是配置在组织架构上的。所以组织架构是企业建筑的基础。企业的所有建设都需要在组织架构的基础上进行，否则就会成为空中楼阁。
组织是战略的载体，组织变革确保企业的战略升级和转型落到实处。组织系统是企业的神经系统。组织的协同作用如何关键看“神经系统”的协调性如何。组织体现管控模式，组织明确责权界面。责权界面是组织系统中各单元任职者履职的基础，责权清晰也是绩效考核的基础。
企业改制是一系列的系统性工作，目前的供电企业只是实现了股权改制，完成了产权制度的转变，而要想把供电企业建设成为一个真正的有活力有競争力的现代企业，还必须加紧进行组织制度和管理制度的改制。在现代企业制度体系中，产权制度确保实现产权清晰，政企分开；组织制度确保实现责权明确；管理制度确保实现管理科学。首先要责权明确才能实现管理科学，因此首要的是要进行组织变革。
完成组织变革——设计出科学合理的组织架构和岗位体系，组织系统内各单元的责权就明确了，但责权明确只是理清了各单元的工作范围、责任和权力。组织除了需要责权明确外，还需要效率，这就需要对信息处理和传递程序进行科学的设计了——业务和管理流程设计。业务和管理流程设计的目标是确保组织高效率。业务和管理流程是组织各项业务和管理工作开展的基础。业务和管理流程是现代企业管理制度的重要组成部分。
有了明确的责权，有了做事的科学合理的程序，企业便具备了运作的基础和基本保障。但这还是无法确保顺利实现企业的战略目标，也不能确保责权和流程的贯彻。要确保企业战略目标的实现，要确保组织的各单元都按责权和流程履职，企业还需要导入业绩管理系统——实施绩效管理。绩效管理是确保组织目标实现和组织制度得以落实的有效手段。绩效管理是评价组织各单元任职者对组织贡献的科学方法。
要确保绩效管理的有效性，避免科学有效的绩效管理和考评方法最终流于形式，企业还需要建立与绩效管理匹配的薪酬管理体系，倡导按业绩贡献获取报酬的价值观。企业有了互相匹配的组织、流程、制度（管理制度）、绩效和薪酬管理体系就已具备了运作和保障体系。企业运营能力的制度保障就已经具备了，企业运营能力另一个保障就是岗位胜任力。岗位胜任力是需要通过人力资源部的招聘和培训来加以保障的。
组织优化以电力企业的战略为出发点，通过组织变革确保电力企业的战略升级和转型落到实处。
电力企业组织优化的初步建议：根据公司整体发展战略重新定位总部和基层单位的角色；重点研究主营业务的经营管理模式；在总部和基层单位角色定位的基础上设计组织架构，组织架构设计要首先梳理盈利模式和进行核心流程的设计；组织架构要有助于培育发展战略和管控模式所需的核心能力，组织要向强总部的方向发展；设计合理的岗位体系，实现从身份管理到岗位管理。
确定电力企业制度体系建设的目标。首先，形成制度化的管理体系，人人都知道自己应该做什么，人人都知道自己的工作怎么做，人人都知道自己工作的标准，保持工作质量的一致性和稳定性。其次，建立持续改进的机制，保留需要的工作记录，实现管理的闭环，采取预防措施避免问题的发生，消除出现问题的原因，避免类似问题重复发生。最后，养成按照制度做事的习惯，提升企业执行力。
绩效管理的目标是要建立起组织目标向下传递和业绩向上累积的通道。高绩效是管出来的，不是考出来的。企业应该重视绩效的管理，而不是关注考核。考核只是绩效管理一部分内容，而且不是核心内容。绩效管理循环。支持绩效目标达成是绩效管理的重点。不能出现“既想马儿跑又不给马儿吃草”的现象。
对电力企业薪酬策略的建议。（1）针对关键岗位和核心人才采取领先型报酬策略。（2）对于核心岗位和人才，电力企业宜采用领先型报酬策略，以有效的吸引和保留对组织发展起重要作用的人才。建筑行业的高级人才短缺，只有领先型策略才能吸引和保留优秀的人才，特别是高级技术和管理人才；对高级技术和管理岗位实行领先策略薪酬有利于激发内部员工积极向上的奋发精神，能有效的激励中基层员工的发展。（3）针对辅助岗位采取跟随型报酬策略。辅助岗位一般由具有较好教育经历，但资历尚浅的青年员工竞任，这类人员由于缺乏工作经验，一般对薪酬要求不高，看重企业的发展机会和空间，因此可采用跟随型报酬策略；但这类人员也可能最不稳定，因此，企业采用跟随型报酬策略时就需要有良好的发展环境，畅通的成长通道才能保持稳定性。（4）针对作业岗位采取略滞后的跟随型报酬策略。作业岗位相对价值低，从业人员容易获取，获取成本也比较低；可采用略滞后的跟随型报酬标准。在操作中可对作业岗位实行先略滞后再跟随的报酬标准；对于技术或熟练性要求高的作业岗位还是要采用跟随型或领先型报酬标准；如果当地对作业人员需求大、竞争强、而外来作业人员少时，必须采取跟随策略甚至领先策略。
建议电力企业采用绩效导向的报酬机制，理由有二：一是电力企业刚刚完成改制，绩效导向的薪酬机制有助提高员工积极性和能动性，提高竞争意识，从而提升业绩。二是绩效导向的薪酬机制能有效提升企业的管理能力和资源效益。
结语
企业的管理变革需要进行系统策划，然后循序渐进的推进。不能搞“大跃进”，不要想一下子把所有的变革做完，不要想一夜之间建立起一个管理科学规范的现代企业。只有这样，才能让企业在激励的市场竞争中稳定长久发展。