在索尼CEO出井伸之身上，日本的传统色彩很淡。他能说一口流利的英语和法语，喜欢穿时髦的意大利服装，喜欢打高尔夫球，喜欢开保时捷轿车。他也不是一个传统的索尼人。与以往的索尼领导人出身工程不同的是，他的职业背景是营销。但是，在他身上，人们仍能隐约看到日本公司的管理传统——“仁慈”，和索尼的传统——“梦想”。
　　
　　重组不力
　　
　　据了解出井伸之的人说，他是个“心慈手软”的人，除非财务上极有必要，否则他绝不会采取严厉措施。这个看法在2003年再次得到了验证。
　　2003年10月28日，索尼举行一次记者招待会，宣布重大重组，以阻止营业收入和利润的下滑。截止到2003年9月的上半财年，索尼利润下降51%。同一天，索尼的老对手松下宣布，该公司同期利润增长59%。索尼的窘况让松下公司都感到吃惊不已。
　　会上，出井伸之公布了一项计划，对索尼核心的电子业务进行重组。按计划，索尼将裁员2万人（其中7000人在日本），关闭30%的工厂，大幅简化供应链，将供应商数量从4700家减少到1000家，将其所用的零部件数量从84万个减少到10万个，与此同时将更多的装配业务转移到中国等低成本国家。索尼在日本的业务将侧重在半导体等高精技术上。
　　事实上，距此5个月前，即2003年5月28日，出井伸之已公布过一个重组计划。而在2003年3月份，索尼刚完成了一个为期4年的重组。
　　索尼的确已到了“财务上极有必要”的时候。2003年4月24日，索尼公布2003年第一季度（也是2002财年第四财季）业绩：亏损1114亿日元（9.27亿美元），亏损额相当于2002年同期的20多倍。索尼8年来最大季度性亏损的消息公布后，索尼股票遭到恐慌性抛售，单日跌幅达到500日元（跌停板）。两天之内，索尼的市值蒸发了1/4。在索尼股价带动下，日经指数急速下挫。此事被日本媒体称为“索尼冲击波”。出井伸之不得不出面道歉。
　　应该说，出井伸之属于那种有先见的CEO。1998年上任后，他就预见到电子行业可能会出现的困局。当时，索尼的总资产已达到560亿美元，除了电子业务外，索尼还涉及电影、音乐甚至金融等领域。随着业务的日益庞大，索尼出现了大公司病的症候。
　　1999年，出井伸之先行一步，开始对索尼进行为期4年的重组。其主要措施包括将旗下的十几家电子企业合并为5个以“网络为纲”的业务部门，即家庭网络公司、个人IT网络公司、通信系统解决方案网络公司、核心技术网络公司、计算机娱乐公司，并对过去的金字塔形组织结构以及命令和控制型的管理机制进行改革，给予各公司更多的管理权限，使其能进行自主自律的经营。
　　为期4年的重组暴露出了出井伸之管理上的某些弱点。美林（日本）公司分析师指出，出井伸之实际上没有完成对索尼的重构。在重组中，索尼关闭或合并了18家工厂，使其工厂数量从70家减至52家。但是，生产能力过剩和产品线过多的问题仍没有得到根本解决。一些投行认为，索尼工厂削减的空间仍很大，至少还应再关闭约1/3。目前索尼电子业务有100多个产品线，但只有少数如摄像机和数码相机在市场中占绝对优势。一些分析师指出，索尼应该压缩其产品线，甚至连VAIO电脑也应取消。在裁员方面，出井伸之的魄力也显得不足。重组之初，出井伸之表示，要在3年内裁员10%，即1.7万人。然而，重组第一年索尼员额不仅没有减下来，反而还增加了。
　　索尼的业绩在重组过程中不断下滑。2000年，该公司的营业收入为635亿美元，到2002年降至568亿美元，利润则由12亿美元降到1.1亿美元。出井伸之不得不承认，索尼陷入了麻烦之中。
　　不能说出井伸之的4年重组毫无成果。迄今为止，他改变了索尼除电子业务之外的几乎所有东西。他引进了外部董事，按照西方规则改进内部财务报告制度，使索尼更加透明。通过业务的逐步全球化及提拔来自公司外的“反叛者”，他向索尼在日本的主要产品开发人员传递出了变革的信息。2003年1月28日，索尼又宣布采取“公司委员会制”管理准则，目的是建立一个全新的管理体系，加强对公司业务的运营管理。为此，公司重新委任了部分高层行政管理人员，首次设立了集团首席执行官、集团首席运营官以及集团首席战略官三大职位，分别由出井伸之、安藤国威、德中晖久担任。
　　但是，这一切都未能阻止索尼业绩的下滑。“索尼冲击波”促使出井伸之痛下决心，克服公司内部的抵触情绪，进行更加痛苦的改革。
　　
　　“不务正业”
　　
　　出井伸之也被人称为“索尼的梦想家”。在他的梦想中，人们可以在索尼的游戏机播放索尼的影片或玩索尼的游戏，而游戏机则与索尼的电视机相连接，声音来自索尼的音响。你可以在电视机上播放从索尼数码相机、摄像机或电影摄像机中的图像，还可以在索尼的网上音乐服务中把音乐下载到索尼的电脑里，或者把它们复制到索尼的手持设备上……总之，索尼将渗透到人们娱乐生活的每个毛孔。它的伟大与成功也因此得到体现。
　　“追梦”，这是典型的索尼。但是，一度显得不可战胜的索尼开始骄傲了。几年前，索尼一名经理曾说过，由于它不再有任何真正的对手，它必须把精力放在“创造性的梦想”上。
　　索尼是否真的战无敌手了呢？ 在2003年东京举行的日本电子高科技联展上，人们看到了索尼更为现实的一面。对手们展出了许多创新性的产品，如平面电视、3D显示器、硬盘刻录机、家用服务器、燃料电池等。而索尼展位上的亮点只有PS游戏机。在那些多年来一直参观日本电子高科技联展的人看来，索尼已今非昔比。在平面电视和DVD等产品上，它落后于日本国内的对手夏普和松下，甚至连韩国的三星也走在它的前面。夏普在全球和日本的液晶电视市场份额约为60%，三星的份额为17%。松下在日本和全球的DVD 刻录机的份额将近50%。索尼在液晶电视市场的份额仅有6%，在DVD的份额也很小。
　　在出井伸之任内，索尼获得巨大成功的产品与以前相比更少了。他花了很多时间来“造梦”：宽带和互联网。索尼宝贵的资源被用于实现其梦想——成为日本的宽带网络提供商。处于公司核心地位的电子业务一度受到冷落。尽管目前很难说出井伸之的宽带项目已彻底失败，但很显然它还没有对索尼的利润做出贡献。
　　出井伸之的性格中有两个很明显的特征。一是关注大的想法，而对细节不感兴趣。二是管理思想上倾向于西方式。实际上，正是这样的性格组合，使其前任大贺典雄破例对他提拔重用。这不能说是一种缺陷，但在索尼的环境下，却需要比较高的艺术技巧才能使其优势发挥出来。
　　业内专家指出，出井伸之的营销才能有助于推动索尼的销售，但索尼真正需要的却是创新。索尼以往的成功主要依靠创新，因此长期以来，工程师很受重视。缺乏工程背景使出井伸之难以把握技术的本质和索尼正在开发的新产品。
　　索尼正在逐步失去其创新优势。1946年至1979年，索尼研发出了十几种突破性的技术，如单枪三束彩管电视机和随身听。自20世纪80年代后，除了CD，索尼就没有研制出类似的产品。这与公司文化的转变有着密切的联系。据负责新产品研制的索尼工程师反映，营销经理们控制着索尼的运营及研发预算，工程师们受到了冷落。一名离开索尼的工程师说，由于公司的重点由技术转向营销，工程师们感到心灰意冷。这种情况对调动工程师的创新积极性是极为不利的。
　　索尼仍没有完全从旧梦中醒来。在2003年10月28日的新闻发布会上，索尼一名经理回忆说，在索尼生产出平面电视前，它还只是一个梦。他说的平台电视指的是特丽珑和Wega平面阴极射线管电视机。这两种产品曾让索尼成为电视之王。这已经是过去。现在受到消费者追捧的是等离子和液晶等新产品。索尼这个昔日的王者不得不与三星联手，发展液晶电视。当然，索尼也并非没有创新性的产品，PS2游戏机即是一种，只是一些产品如机器人玩具还没有形成气候，什么时候能成气候也还是个未知数。
　　据瑞银华宝预测，2005财年前，索尼的盈利难有大幅增长。索尼的问题症结有两个：成本和创新。在控制成本方面，出井伸之的手软影响了其效果，而他对营销的侧重又打击了公司的创新。
　　在出井伸之任内，索尼这个曾经似乎坚不可摧的巨人开始摇晃。喜欢梦想的出井伸之已不得不从宽带梦中后退，回到现实中来。他需要时间，但他已经浪费了不少时间。
　　表1