论文部分内容阅读
所有的管理者都有必要记住以下三句话：
其一，业务模式决定组织及岗位设置——只有与企业及团队业务模式相匹配的组织和岗位人型，才能保障我们的业务模式得以执行落地。
其二，考核导向决定业务方向——只有与业务模式相匹配的组织及岗位设置还不够，还必须得配以执行型的绩效考评机制，因为你考评什么你的团队成员才会做什么。
其三，过程考评决定业务结果——只注重结果性指标的考评，只会让结果充满问题，考评那些影响结果达成的关键过程指标，会让我们发现执行过程满是问题，但是对这些过程的纠偏、优化及提升，却会让结果趋于良好。
从以上可以看出执行型绩效考评机制之于团队执行力是多么的重要。我们接下来所讨论的就是如何建设自己的执行型绩效考评机制。
执行型绩效考评机制的五重角色
换句话说，如果你的企业或团队的绩效考评机制，目前还不是执行型的绩效考评机制，都将牵涉到调整与优化的过程，以让它们承担起下面这五个方面的角色。
一、保障者的角色。每家企业每个团队，都有一堆的规章制度，但从某个方面来讲，其实效性都比不了一纸的绩效考评规则。因为，绩效考评直接与每个人的月度、季度、年度的收入相关，与每个人的职位晋升相关。
越与自己的利益相关，越会被重视和遵守。这意味着执行型绩效考评机制其实在起着保障执行的作用。
二、导向者的角色。我们考评营销团队的分销网点完成率，营销团队就会围绕如何完成公司的分销网点目标而发力；我们考评营销团队的招商达标率，营销团队就会围绕如何完成公司既定的招商目标而发力……换句话说，我们考评什么，我的营销团队就会因此做什么。执行型考评机制在承担着导向者的角色。
三、激发内部竞争的角色。对于多数企业来讲，每一个月的销售例会，我们都会做与绩效考评体系相关的“龙鼠榜”排名，以激发“佛争一口香，人争一口气”的争雄之心，以鼓励先进鞭策后进，分享经验解决实际问题。
显然，执行型考评机制还兼负着激发内部竞争的作用。
四、激励者的角色。月度或季度中，谁的的综合考评系数最高，谁在销量增长、回款完成、分销网点达标等方面的单项指标又完成得最好，这些同仁都可能成为我们奖励的对象，并通过相应的激励，鼓励他们继续做好执行，成为大家效尤的对象。这就是执行型考评机制的激励作用。
五、改善重于处罚的角色。在绩效考评体系中，自然会有完不成基本绩效指标标准的受处罚者。但是，需要注意的是，绩效考评并不是对绩效差者罚款，去对绩效优者进行奖励的工具，它的目的在于改善执行，促成结果，这是我们建设企业及团队执行型考评机制需要时刻铭记的八个字。
建设执行型绩效考评机制的办法
S M A R T原则——明确（Specific）、可衡量（Measurable）、可达成（A t t a i n a b l e）、相关性（Relerant）、时限（Time-based），在目标管理及设计绩效考评体系中得到了广泛的运用。
相对于该原则，我们的企业及团队要建立更具备可执行型的执行型绩效考评体系，我们需要更多的考量与办法。
一、简单才能保障可执行型，但需把握好阶段性重点。
我们伸出一个拳头很容易，但如果要伸出拳头打一套组合拳，就是一件比较困难的事。过多而复杂的绩效考评指标不仅给绩效的有效测评与统计带来了巨大的执行麻烦，同样也让达成这些指标的执行团队处于混乱的指标主义中。
我看到的奉行简单实用主义考评典范的A公司，是一家大健康领域的上市企业，它同时也是一家年销售额超过10亿元的行业冠军企业，它还是一家在近五年中保持50%以上增速的高增长企业。这家企业营销系统的考评方式是：一个季度重点考评一个指标，如一季度考评人员到岗率、二季度考评条码分销达标率，三季度考评终端包装完成率，四季度考评销量增长率。
通过以上案例也可看出另一个事实。A公司将一年四个季度重点分为四个考评指标，而这四个指标和营销团队各个阶段的工作重心是相关与协同增效的，甚至是前后关联的。另一个事实是，这种绩效考评机制是具有很强的时效性的。因为其中的一个典型问题是，部分指标你可以保持不变，不过你今年这样考评，明年却难以从招聘人员到销量增长再依次来一回。
当然，针对那些空白或薄弱的区域是可以继续施行这一套的。也就是说，那种全国基础条件各不同的区域市场，奉行一套体系一个标准的绩效考评，将难免因为区域市场的复杂性而增加考评的复杂性因而降低可执行性，但是，如果将区域市场分类聚拢，单独体系单独考评，将有利于保证绩效考评的简单实用性。比如销量基数大的市场和空白及薄弱区域的市场，考评一个标准的销量增长是会怨声载道的，但单独区分就不会不一样。
二、多方参与才具备更好的执行基础。
这里的“多方参与”，并非指的是，在统计与分析考评结果的时候，让财务、行政、审计等部门多方参与进来——事实上，这种“复杂性”参与也是会削弱绩效考评体系的执行性的；而是指的是，管理者、绩效统计部门，以及绩效指标执行团队等多方直接关联人员，一起参与绩效考评规则的制订。
小范围的访谈，意见的听取与反映在绩效考评体系上一定程度的采纳，推行前的绩效考评体系宣讲，都将有利于我们的绩效考评体系从诞生或修正的时候，就具备更多可执行的群众基础。不过，对于管理者来讲，需要提醒自己的是，因为要考核业绩，执行团队会更多提出更容易实现的低级目标，而那些绩效统计分析人员，会追求简单到甚至不用他们二次分析的程度。
三、重大执行事项与关键执行过程优先。
A公司为什么会将人员到岗率、条码分销达标率、终端包装完成率等指标列为其各个季度的绩效考评重点，因为它们就是各个阶段的重大执行事项与关键执行过程。
其中，一个很直接的表现就是年初一定要确保各个区域的人员到岗数量，只有有人了，后面的条码分销、终端包装等工作才有人开展、才有人做。随着人员的逐步到位和相关工作的陆续进行，在接下来的一个季度，一项需要重点确保的关键工作就是必须抓各个条码的产品在终端网点的分销达标率，确保相应数量的产品条码进入相应数量的终端。营销团队边提升分销网点边做终端包装，到第三季度，就改检核与考评终端包装完成率了。
好的过程促成好的结果，抓关键过程就是确保营销及战略目标达成的关键抓手之一。我们的关键执行过程与重大执行事项是什么，正是我们在这里需要思考的问题。
四、激励为先。
如果，我们的营销团队成员不能根据现行的绩效考评体系，清晰的算出自己这个月或者这个季度，再或者是这一年可以拿多少钱，就不是好的绩效考评体系；如果，我们的营销团队成员不能在某个考评周期的中后期，明白自己还需要努力多少就能完成考评指标，就不是好的绩效考评体系；如果一家企业或团队的绩效考评体系，不是百分之七、八十的营销团队成员所能达到或完成的，就不是好的绩效考评体系。
我们需要坚持“激励为先”，目标清晰、可达成、可衡量，让执行本身具备更多的可执行性，这样才利于改善和解决团队的执行问题。
五、指标协同，并保障一定的稳定性。
即便对于前面所讲的A企业，它一个季度重点考评一个指标，讲究的也是指标间的协同增效。经常变换绩效考评体系与业务指标的企业及团队，是缺乏执行力的。因为只有可信任的组织，才会让其团队成员放心前行。
另外需要提醒大家的一点是，即便是我们建立起了执行型的绩效考评体系，但是如果这套体系得不到推行，监督执行，以及其考评结果在收入及晋升之外得不到其他方面的运用，这套执行型绩效考评体系的“绩效”也是需要打问号的。
其一，业务模式决定组织及岗位设置——只有与企业及团队业务模式相匹配的组织和岗位人型，才能保障我们的业务模式得以执行落地。
其二，考核导向决定业务方向——只有与业务模式相匹配的组织及岗位设置还不够，还必须得配以执行型的绩效考评机制，因为你考评什么你的团队成员才会做什么。
其三，过程考评决定业务结果——只注重结果性指标的考评，只会让结果充满问题，考评那些影响结果达成的关键过程指标，会让我们发现执行过程满是问题，但是对这些过程的纠偏、优化及提升，却会让结果趋于良好。
从以上可以看出执行型绩效考评机制之于团队执行力是多么的重要。我们接下来所讨论的就是如何建设自己的执行型绩效考评机制。
执行型绩效考评机制的五重角色
换句话说，如果你的企业或团队的绩效考评机制，目前还不是执行型的绩效考评机制，都将牵涉到调整与优化的过程，以让它们承担起下面这五个方面的角色。
一、保障者的角色。每家企业每个团队，都有一堆的规章制度，但从某个方面来讲，其实效性都比不了一纸的绩效考评规则。因为，绩效考评直接与每个人的月度、季度、年度的收入相关，与每个人的职位晋升相关。
越与自己的利益相关，越会被重视和遵守。这意味着执行型绩效考评机制其实在起着保障执行的作用。
二、导向者的角色。我们考评营销团队的分销网点完成率，营销团队就会围绕如何完成公司的分销网点目标而发力；我们考评营销团队的招商达标率，营销团队就会围绕如何完成公司既定的招商目标而发力……换句话说，我们考评什么，我的营销团队就会因此做什么。执行型考评机制在承担着导向者的角色。
三、激发内部竞争的角色。对于多数企业来讲，每一个月的销售例会，我们都会做与绩效考评体系相关的“龙鼠榜”排名，以激发“佛争一口香，人争一口气”的争雄之心，以鼓励先进鞭策后进，分享经验解决实际问题。
显然，执行型考评机制还兼负着激发内部竞争的作用。
四、激励者的角色。月度或季度中，谁的的综合考评系数最高，谁在销量增长、回款完成、分销网点达标等方面的单项指标又完成得最好，这些同仁都可能成为我们奖励的对象，并通过相应的激励，鼓励他们继续做好执行，成为大家效尤的对象。这就是执行型考评机制的激励作用。
五、改善重于处罚的角色。在绩效考评体系中，自然会有完不成基本绩效指标标准的受处罚者。但是，需要注意的是，绩效考评并不是对绩效差者罚款，去对绩效优者进行奖励的工具，它的目的在于改善执行，促成结果，这是我们建设企业及团队执行型考评机制需要时刻铭记的八个字。
建设执行型绩效考评机制的办法
S M A R T原则——明确（Specific）、可衡量（Measurable）、可达成（A t t a i n a b l e）、相关性（Relerant）、时限（Time-based），在目标管理及设计绩效考评体系中得到了广泛的运用。
相对于该原则，我们的企业及团队要建立更具备可执行型的执行型绩效考评体系，我们需要更多的考量与办法。
一、简单才能保障可执行型，但需把握好阶段性重点。
我们伸出一个拳头很容易，但如果要伸出拳头打一套组合拳，就是一件比较困难的事。过多而复杂的绩效考评指标不仅给绩效的有效测评与统计带来了巨大的执行麻烦，同样也让达成这些指标的执行团队处于混乱的指标主义中。
我看到的奉行简单实用主义考评典范的A公司，是一家大健康领域的上市企业，它同时也是一家年销售额超过10亿元的行业冠军企业，它还是一家在近五年中保持50%以上增速的高增长企业。这家企业营销系统的考评方式是：一个季度重点考评一个指标，如一季度考评人员到岗率、二季度考评条码分销达标率，三季度考评终端包装完成率，四季度考评销量增长率。
通过以上案例也可看出另一个事实。A公司将一年四个季度重点分为四个考评指标，而这四个指标和营销团队各个阶段的工作重心是相关与协同增效的，甚至是前后关联的。另一个事实是，这种绩效考评机制是具有很强的时效性的。因为其中的一个典型问题是，部分指标你可以保持不变，不过你今年这样考评，明年却难以从招聘人员到销量增长再依次来一回。
当然，针对那些空白或薄弱的区域是可以继续施行这一套的。也就是说，那种全国基础条件各不同的区域市场，奉行一套体系一个标准的绩效考评，将难免因为区域市场的复杂性而增加考评的复杂性因而降低可执行性，但是，如果将区域市场分类聚拢，单独体系单独考评，将有利于保证绩效考评的简单实用性。比如销量基数大的市场和空白及薄弱区域的市场，考评一个标准的销量增长是会怨声载道的，但单独区分就不会不一样。
二、多方参与才具备更好的执行基础。
这里的“多方参与”，并非指的是，在统计与分析考评结果的时候，让财务、行政、审计等部门多方参与进来——事实上，这种“复杂性”参与也是会削弱绩效考评体系的执行性的；而是指的是，管理者、绩效统计部门，以及绩效指标执行团队等多方直接关联人员，一起参与绩效考评规则的制订。
小范围的访谈，意见的听取与反映在绩效考评体系上一定程度的采纳，推行前的绩效考评体系宣讲，都将有利于我们的绩效考评体系从诞生或修正的时候，就具备更多可执行的群众基础。不过，对于管理者来讲，需要提醒自己的是，因为要考核业绩，执行团队会更多提出更容易实现的低级目标，而那些绩效统计分析人员，会追求简单到甚至不用他们二次分析的程度。
三、重大执行事项与关键执行过程优先。
A公司为什么会将人员到岗率、条码分销达标率、终端包装完成率等指标列为其各个季度的绩效考评重点，因为它们就是各个阶段的重大执行事项与关键执行过程。
其中，一个很直接的表现就是年初一定要确保各个区域的人员到岗数量，只有有人了，后面的条码分销、终端包装等工作才有人开展、才有人做。随着人员的逐步到位和相关工作的陆续进行，在接下来的一个季度，一项需要重点确保的关键工作就是必须抓各个条码的产品在终端网点的分销达标率，确保相应数量的产品条码进入相应数量的终端。营销团队边提升分销网点边做终端包装，到第三季度，就改检核与考评终端包装完成率了。
好的过程促成好的结果，抓关键过程就是确保营销及战略目标达成的关键抓手之一。我们的关键执行过程与重大执行事项是什么，正是我们在这里需要思考的问题。
四、激励为先。
如果，我们的营销团队成员不能根据现行的绩效考评体系，清晰的算出自己这个月或者这个季度，再或者是这一年可以拿多少钱，就不是好的绩效考评体系；如果，我们的营销团队成员不能在某个考评周期的中后期，明白自己还需要努力多少就能完成考评指标，就不是好的绩效考评体系；如果一家企业或团队的绩效考评体系，不是百分之七、八十的营销团队成员所能达到或完成的，就不是好的绩效考评体系。
我们需要坚持“激励为先”，目标清晰、可达成、可衡量，让执行本身具备更多的可执行性，这样才利于改善和解决团队的执行问题。
五、指标协同，并保障一定的稳定性。
即便对于前面所讲的A企业，它一个季度重点考评一个指标，讲究的也是指标间的协同增效。经常变换绩效考评体系与业务指标的企业及团队，是缺乏执行力的。因为只有可信任的组织，才会让其团队成员放心前行。
另外需要提醒大家的一点是，即便是我们建立起了执行型的绩效考评体系，但是如果这套体系得不到推行，监督执行，以及其考评结果在收入及晋升之外得不到其他方面的运用，这套执行型绩效考评体系的“绩效”也是需要打问号的。