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[摘 要]目前，国有企业普遍存在运行成本较高，经济效益不佳等情况，如何在现行的管理体制下，能有效降低国企成本，增加经济效益，提升国企经济运行的水平和质量，实现国有资本的保值增值。
[关键词]国有企业 降本增效 意义 途径
中图分类号：TV554 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2014）25-0107-01
（正文）
目前，在我国多种所有制的经济结构中，国有企业占有重要的地位，在石油石化、交通运输、电信、电力、军工、钢铁、煤炭、有色金属等行业，国有企业处于支配地位。同时，也是国家财政收入的主要来源，为保证国民经济持续、快速、健康发展，发挥着重大作用。
随着中国经济的持续发展，国有企业也有了较快的发展，国有及国有控股企业资产总额从2002年初的8.34万亿上升至34.27万亿。资产总额同比增速连年增长，2008年最高达到18.4%。2013年，进入世界500强的中国企业上升至95家，其中民营企业仅有7家，几乎都是国企。
不可否认，部分国有企业有着较高的管理水平，其良好经济效益的取得是必然的、合理的。而一些效益较好的国有企业，其光鲜成绩的背后，靠的却是行业的保护和垄断，靠的是其优先占有的各种资源，垄断和保护带来的高额利润，掩盖了其管理上的种种问题，其实它们和大部分国企一样，普遍存在管理粗放、资源利用率低，生产成本居高不下，效率不高、经济运行质量差的问题。
这些问题主要表现在：
一、资产负债率高，盈利能力不强。企业的自有资金不足，生产经营靠大量的银行贷款或企业集团的财务公司贷款维持，负担较重的贷款利息，企业的经营成果很大一部分用于支付财务费用。
二、期间费用较高。企业的管理人员较多，如某国企现有职工1700余人，一线生产工人仅400余人，其余为管理及辅助人员。该企业仅负责生产，产品的研发和销售由其所在集团公司的技术中心和销售公司负责，直接从事生产的一线工人明显较少。同时管理粗放，办公、车辆、接待等费用支出高，使得企业的期间费用较高。
特别是在公车的使用管理上，一是超范围配备，二是超标准配备。每一辆公车，其购买时的购置费，使用中的燃油费、过路费、维修保养费，驾驶员的工资奖金等费用，累计起来是相当高的。不算购置费，养一辆车的费用（含驾驶员工资奖金）至少在十万元以上。
三、产品质量不高，造成售后服务的“三包”期内为用户进行的产品维修、更换费用高。如某国企的年销售额约三亿元左右，但每年花在“三包”服务上的费用就达三百多万元。
四、人的积极因素未得到充分有效的发挥。国有企业经过多年的改革，但分配和激励机制仍不健全，分配机制尚未做到充分的公平合理，吃大锅饭的现象依然在一些部门存在。
五、企业的组织结构不合理。不能适应市场化的要求，缺乏快速反应的能力。部门设置过多，管理流程长，造成协调困难，人浮于事，相互推委、扯皮，工作效率低。
六、采购成本高。企业的外购原材料、外购元器件等，在生产成本里占有较大的比重，国有企业对其控制相当薄弱，因此采购部门也因为有“油水”而成为企业里的热门部门。
七、生产效率低，原材料、水电气消耗大。如在管理较好的企业，一个熟练工人一般可操作两台数控机床，而大部分国企仍然是一个工人一台机床。在原材料的使用上缺乏节约意识，大手大脚，大量的边角余料都当废品处理，没有充分合理利用。由于工作效率低，经常加班加点，水电消耗量大。
这些问题长期发展下去，将导致这些国有企业产品成本居高不下，入不敷出，最终亏损倒闭。因而，降低生产成本，增强市场竞争力，提高国有企业的经济运行质量，实现国有资产的持续保质增值，是国有企业现实的问题。
而在现行的管理体制下，降本增效仍不失为提高国有企业经济效益的有效途径之一。在企业的生产、销售总量不变的情况下，挖掘企业潜力，降低成本费用的支出，就可达到提高收益的目的，这正是降本的意义所在。
那么，如何有效的降低成本，提高国有企业的经济效益，作为一名国企的管理人员，本人认为可以从以下几个方面入手：
一、组织结构的优化。减少管理层次、环节及管理人员，根据实际工作量，合并业务，按生产经营实际需要，对职能科室进行精简合并，本着精干、高效的原则配备管理人员，改变人浮于事的局面，减少非生产性人员，达到降低期间费用，减少成本支出的目的。
二、建立和完善成本管理制度。生产成本中的原材料、辅助材料、燃料、动力、工资、制造费用等每一项费用细化到单位产品成本中，对原材料等各种物资的消耗用品，要实行定额管理，节约奖励，超支处罚，使产品成本处于可控状态，并与职工的收入挂钩。
三、优化产品设计，推行科技降本。产品成本的60%～70%在设计时就已决定，很多国企的设计人员对设计成本的认识不足，设计以稳妥、可靠性高为原则，设计余量较大，配套元器件的选用标准较高，较少考虑控制设计成本。设计出的产品虽然技术上可靠，但经济上不尽合理。而后期生产过程中要进行成本控制就比较困难。因此，在设计阶段就要进行产品的优化设计，应用价值工程等手段，设计出既能满足用户功能要求，又使成本可控的产品，实现科技降本。同时，要鼓励设计人员对现有产品进行设计改进，对能产生较好经济效益的重大的设计改进，给予适当奖励。
四、提高产品质量，减少“三包”损失。质保期内的售后服务，虽然在产品价格中已考虑了一定的费用，但如果产品质量差，企业就要额外多投入费用，相反，产品质量好则减少了这部分支出，节约的都归企业所有。同时，产品质量高，可以赢得更多的用户，直接增加销售量，降低销售成本。
对因质量问题造成的损失，实行质量问责制，对责任部门和责任人给予相应的经济处罚。
五、加强采购管理，建立招投标等制度。对大宗原材料、配套元器件的采购，要采用招投标，比质比价等方式进行采购，引入竞争机制，货比三家、择优选购。制度的建立和完善，不仅可以堵塞漏洞，还可加强监管，以有效降低采购成本。
六、健全激励机制。完善内部分配制度，将工作成果与个人收入挂钩，充分调动职工的积极性，提高工作效率，体现能者多劳，奖勤罚懒。
七、确实执行国家公务用车管理规定，推行公车改革。公车超范围、超标准配备且数量较多，通过改革，节约下来的费用是相当可观的。
八、树立全员降本增效意识。降本增效是每一位员工的事情，需要每一位员工的积极参与。提高员工的节约意识，从工作中的点滴做起，如节约办公用品，双面使用纸张，节约用水，随手关灯等。
只有降低成本，提高了盈利能力，才能积累资金，减少负债，从而降低资产负债率，使企业的发展进入良性循环。
当然，降本增效也是一个长期的过程，不可能一蹴而就，成效的取得，需要以持之以恒的精神，坚持不懈态度的开展下去。
以上是本人对国有企业存在的问题及对降本增效的意义所做的一点粗浅的分析及对降本增效途径所做的一些思考。
总之，惟有改革、建立并不断完善各种管理制度，才能使国有企业提高经济运行质量，保持健康的、可持续发展的道路。
[关键词]国有企业 降本增效 意义 途径
中图分类号：TV554 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2014）25-0107-01
（正文）
目前，在我国多种所有制的经济结构中，国有企业占有重要的地位，在石油石化、交通运输、电信、电力、军工、钢铁、煤炭、有色金属等行业，国有企业处于支配地位。同时，也是国家财政收入的主要来源，为保证国民经济持续、快速、健康发展，发挥着重大作用。
随着中国经济的持续发展，国有企业也有了较快的发展，国有及国有控股企业资产总额从2002年初的8.34万亿上升至34.27万亿。资产总额同比增速连年增长，2008年最高达到18.4%。2013年，进入世界500强的中国企业上升至95家，其中民营企业仅有7家，几乎都是国企。
不可否认，部分国有企业有着较高的管理水平，其良好经济效益的取得是必然的、合理的。而一些效益较好的国有企业，其光鲜成绩的背后，靠的却是行业的保护和垄断，靠的是其优先占有的各种资源，垄断和保护带来的高额利润，掩盖了其管理上的种种问题，其实它们和大部分国企一样，普遍存在管理粗放、资源利用率低，生产成本居高不下，效率不高、经济运行质量差的问题。
这些问题主要表现在：
一、资产负债率高，盈利能力不强。企业的自有资金不足，生产经营靠大量的银行贷款或企业集团的财务公司贷款维持，负担较重的贷款利息，企业的经营成果很大一部分用于支付财务费用。
二、期间费用较高。企业的管理人员较多，如某国企现有职工1700余人，一线生产工人仅400余人，其余为管理及辅助人员。该企业仅负责生产，产品的研发和销售由其所在集团公司的技术中心和销售公司负责，直接从事生产的一线工人明显较少。同时管理粗放，办公、车辆、接待等费用支出高，使得企业的期间费用较高。
特别是在公车的使用管理上，一是超范围配备，二是超标准配备。每一辆公车，其购买时的购置费，使用中的燃油费、过路费、维修保养费，驾驶员的工资奖金等费用，累计起来是相当高的。不算购置费，养一辆车的费用（含驾驶员工资奖金）至少在十万元以上。
三、产品质量不高，造成售后服务的“三包”期内为用户进行的产品维修、更换费用高。如某国企的年销售额约三亿元左右，但每年花在“三包”服务上的费用就达三百多万元。
四、人的积极因素未得到充分有效的发挥。国有企业经过多年的改革，但分配和激励机制仍不健全，分配机制尚未做到充分的公平合理，吃大锅饭的现象依然在一些部门存在。
五、企业的组织结构不合理。不能适应市场化的要求，缺乏快速反应的能力。部门设置过多，管理流程长，造成协调困难，人浮于事，相互推委、扯皮，工作效率低。
六、采购成本高。企业的外购原材料、外购元器件等，在生产成本里占有较大的比重，国有企业对其控制相当薄弱，因此采购部门也因为有“油水”而成为企业里的热门部门。
七、生产效率低，原材料、水电气消耗大。如在管理较好的企业，一个熟练工人一般可操作两台数控机床，而大部分国企仍然是一个工人一台机床。在原材料的使用上缺乏节约意识，大手大脚，大量的边角余料都当废品处理，没有充分合理利用。由于工作效率低，经常加班加点，水电消耗量大。
这些问题长期发展下去，将导致这些国有企业产品成本居高不下，入不敷出，最终亏损倒闭。因而，降低生产成本，增强市场竞争力，提高国有企业的经济运行质量，实现国有资产的持续保质增值，是国有企业现实的问题。
而在现行的管理体制下，降本增效仍不失为提高国有企业经济效益的有效途径之一。在企业的生产、销售总量不变的情况下，挖掘企业潜力，降低成本费用的支出，就可达到提高收益的目的，这正是降本的意义所在。
那么，如何有效的降低成本，提高国有企业的经济效益，作为一名国企的管理人员，本人认为可以从以下几个方面入手：
一、组织结构的优化。减少管理层次、环节及管理人员，根据实际工作量，合并业务，按生产经营实际需要，对职能科室进行精简合并，本着精干、高效的原则配备管理人员，改变人浮于事的局面，减少非生产性人员，达到降低期间费用，减少成本支出的目的。
二、建立和完善成本管理制度。生产成本中的原材料、辅助材料、燃料、动力、工资、制造费用等每一项费用细化到单位产品成本中，对原材料等各种物资的消耗用品，要实行定额管理，节约奖励，超支处罚，使产品成本处于可控状态，并与职工的收入挂钩。
三、优化产品设计，推行科技降本。产品成本的60%～70%在设计时就已决定，很多国企的设计人员对设计成本的认识不足，设计以稳妥、可靠性高为原则，设计余量较大，配套元器件的选用标准较高，较少考虑控制设计成本。设计出的产品虽然技术上可靠，但经济上不尽合理。而后期生产过程中要进行成本控制就比较困难。因此，在设计阶段就要进行产品的优化设计，应用价值工程等手段，设计出既能满足用户功能要求，又使成本可控的产品，实现科技降本。同时，要鼓励设计人员对现有产品进行设计改进，对能产生较好经济效益的重大的设计改进，给予适当奖励。
四、提高产品质量，减少“三包”损失。质保期内的售后服务，虽然在产品价格中已考虑了一定的费用，但如果产品质量差，企业就要额外多投入费用，相反，产品质量好则减少了这部分支出，节约的都归企业所有。同时，产品质量高，可以赢得更多的用户，直接增加销售量，降低销售成本。
对因质量问题造成的损失，实行质量问责制，对责任部门和责任人给予相应的经济处罚。
五、加强采购管理，建立招投标等制度。对大宗原材料、配套元器件的采购，要采用招投标，比质比价等方式进行采购，引入竞争机制，货比三家、择优选购。制度的建立和完善，不仅可以堵塞漏洞，还可加强监管，以有效降低采购成本。
六、健全激励机制。完善内部分配制度，将工作成果与个人收入挂钩，充分调动职工的积极性，提高工作效率，体现能者多劳，奖勤罚懒。
七、确实执行国家公务用车管理规定，推行公车改革。公车超范围、超标准配备且数量较多，通过改革，节约下来的费用是相当可观的。
八、树立全员降本增效意识。降本增效是每一位员工的事情，需要每一位员工的积极参与。提高员工的节约意识，从工作中的点滴做起，如节约办公用品，双面使用纸张，节约用水，随手关灯等。
只有降低成本，提高了盈利能力，才能积累资金，减少负债，从而降低资产负债率，使企业的发展进入良性循环。
当然，降本增效也是一个长期的过程，不可能一蹴而就，成效的取得，需要以持之以恒的精神，坚持不懈态度的开展下去。
以上是本人对国有企业存在的问题及对降本增效的意义所做的一点粗浅的分析及对降本增效途径所做的一些思考。
总之，惟有改革、建立并不断完善各种管理制度，才能使国有企业提高经济运行质量，保持健康的、可持续发展的道路。