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我将以自己的实际经验为主线，围绕佳能电子的经营重建，就众多高管和企业家们所关心的问题——“如何洞察到无法盈利的根本原因”“如何将企业转型为盈利模式”等展开探讨。经营体制改革中最为重要的，便是在电光火石之间抓住问题的要害，看透其简而美的本质。
接手前任的负资产
佳能电子是佳能的东京证券一部上市子公司，总部位于埼玉县秩父市。佳能电子的时任总经理曾是佳能照相机部门的负责人，而我从事办公器材开发的时间较长，虽然部门有别，但他曾经跟我提起：“要是预算不够，我们部门的你随便用！”他在各方各面都给予我很多帮助，是一位我十分尊敬的良师益友。这位德高望重的前辈就任佳能电子总经理一职时，我正担任佳能生产本部的部长，在工厂的生产一线对员工及设备效率进行监管是最为重要的工作。所以说，工厂方面的事务我比前辈更为了解一些。因此，只要前辈有需要我的地方，我也都会尽力去协助他。
“亏损一直不见好转，没有一样产品畅销。酒卷，你有什么好主意吗？”前辈对我如是说道。于是，我想方设法把佳能的骨干产品之一——扫描仪的生产交给了佳能电子，即使如此，佳能电子的业绩仍然不见好转。偶尔在总部碰到前辈，在只言片语的寒暄中我也能看得出他的辛劳。这大约是御手洗总经理找我谈话之前一个月左右时发生的事情。那时候正好有机会碰到了前辈，他半开玩笑地对我这样说道：“公司那个摊子，我实在是无能为力了。酒卷，你帮我收拾收拾残局吧。”
因为已经听闻自己要被调到其他子公司去，又觉得前辈的语气不像是认真的，于是我也没当真，只是轻描淡写地回答道：“前辈，您做不来的事，像我这样的压根儿也不可能做得好呀。”之后想来，那时前辈说的话都是出于本意，为我着想，他才拐弯抹角让我心理上事先有所准备。
我自以为做好了充足的思想准备，到任之后还是大吃了一惊。佳能电子业绩不佳我是早有耳闻，可是实际情况却超出了我的想象。盈利的部门仅有打印机部门，这还是佳能总部托管过来的，并且当时已经确定打印机业务将要转移至中国和日本国内的其他工厂。营业收入利润率（营业利润/营业额×100%）仅为1%左右，从数字上看似还维持盈利，然而实际上公司有银行贷款200亿日元，卖不出去的产品在中央仓库里堆积如山，价值70亿日元。这些还仅仅是“显性债务”，还有数不胜数的“隐性债务”——乍一看是有用资产，實际上是无法产生利润的无用设备。从前辈手中接过的，便是这样一个实质性亏损的烂摊子。
亏损企业的三大毒瘤
解决问题的途径，就是充分理解问题的本质所在，把一个大问题细分成若干个小问题，将其切分成自己可以着手处理的范围。在佳能总公司的工作经验中，我总结出了亏损企业或组织所具有的三个共同特征：第一，一把手（领导层）精神萎靡不振；第二，多数人浑浑噩噩，一味等待领导的指示；第三，企业浪费占营业收入的20%～30%。这三点是让企业经营屡战屡败的决定性因素，可谓导致企业业绩下滑的三大毒瘤。于是，在佳能电子的企业重建过程中，我便从本质出发，把问题分成三类开始解决。
一般来说，业绩不好的公司或业务部门，多数都在工作方向和工作方法上存在问题。为此，必须先对企业战略和组织架构进行重新评估。但是实际上，单凭这两点是无法使亏损中的企业或部门绝地重生的。企业和部门的重建，关键在于树立起高度一致的危机意识——“再这样下去，公司就会一败涂地”。拧紧危机意识的发条，公司上下一心才能投入重建事业。若是没有这样的姿态和热情，战略再高，组织再好，也依然果实寥寥。
赔钱的是人，赚钱的也是人。赚不到钱，简而言之就是人没有找到赚钱的方式，这才是问题的根本。然而在实际操作上，解决这个问题也是最大的难关。究其原因，越是亏损的企业和部门，越是有这样的通病。他们总是看不清状况，从上到下都工作散漫、浑浑噩噩。他们还对变革有一种抵触情绪，为了自保而无所不用其极，拒绝改变时他们所体现出来的能量总是超乎你的想象，他们千方百计对企业重建设置重重障碍，纵然粉身碎骨也在所不惜。亏损的企业里往往是这样的人在董事会或领导层扎堆，特别是那些历史悠久的企业，更容易出现这类人。
我刚到佳能电子上任之际，公司就是这样一种状态。举个案例，一次我向某部门负责人下达了指示，却发现这项指示并没有传达到工厂第一线的员工那里。我心中生疑，便决定追本溯源，从身处生产第一线的员工开始逐级向上询问：“你接到指示了吗？”我时不时便会采取这种方式，目的就是确认传递机制中到底是哪个环节出现了问题。在这个案例中，问题出现在了源头，那位部门负责人就没有将我的指示准确传达给其下属。
如果是业绩优良的企业，部门负责人一旦接到指示，一定会认真确保指示传达到工厂的第一线，绝不会当完传话筒就觉得事不关己，并且会时刻绷紧神经，以防出现纰漏或是怠工现象。从积极层面上来说，这样做可以使第一线的气氛变得紧张起来。上要贯彻落实“现场主义”，下要强化监管力度，擦亮双眼，营造紧张的工作气氛，这是整顿风纪的最佳方法。然而，亏损的企业恰恰就是做不到这一点。一旦去问他们：“为什么我的指示没能传达到第一线？”他们会一脸无辜的样子回答道：“这可太蹊跷了，我明明布置下去了呀，这是怎么回事啊？”姑且相信他们确实传达了指示，但是如果指示精神没有充分落实，也是无济于事。他们做完传话筒就一了百了，根本不去摸清一线员工是否接收到了正确的指示，甚至他们都意识不到自己的这种不作为存在问题。所谓一叶知秋，通过这样一个例子，就能够看清公司高管们的松懈心态。
上梁不正下梁歪
日本有一句谚语是“鱼从头烂”，意思是组织的涣散是自上而下蔓延开来的。管理层如此松懈，中层干部和基层员工的作风散漫也是不难想象的。他们只按指令做事，当中甚至还有交代下来的任务也不去认真完成的人。佳能电子前任总经理刚上任时，曾在电话中对我这样抱怨过：“我跟秘书说‘你帮我把这件事处理一下’，得到的回答竟然是‘我现在手头上有点忙，您能等一会儿吗’。正常的话，上司布置了任务，不是应该放下所有手头上的事去完成吗？这个公司究竟是怎么了……” 整个架构作风散漫到这种程度，员工即使意识到长此以往会出现问题，可是又会想“要是多此一举，就平添了自己的工作量，那可是自讨苦吃”，于是他们只顾眼前，出现了问题也不向上司如实汇报。长此以往，结果便是佳能电子产生了极为严重的问题，甚至生产出大量残次品。工作失误和内部纠纷等状况频频发生便是亏损企业、涣散组织的典型特征。无须赘言，能给企业带来利益的是那些具备思考能力的、积极为公司献计献策的主动型员工，而不是只会吩咐什么做什么，一切都服从命令听指挥的被动型员工，更不用说连汇报工作等最基本的职责都懒得执行的员工。然而，摆在眼前的现实很残酷，所有人都是那么被动，所有人都只想做一天和尚敲一天钟，所有人都丝毫不想面对变革和挑战。这样一来，没有一个员工会认为公司亏损有自己的一份责任。工作环境中没有一丁点儿的危机意识，更不用指望有人流露出改变现状的意愿。
“现在的社会，经济不景气啊，实在没辙。”“我们上面有佳能罩着，总不至于倒闭吧。”像这样的侥幸心理，都赤裸裸地写在了员工的脸上。培养员工的业务改善意识成了不可能的任务，只能眼睁睁地看着辛苦获取的利润被根深蒂固的毒瘤一点一点蚕食。美国某家企业对企业浪费占营业收入的比重进行了调查，结果显示，营业收入利润率超过20%的高盈利企业，企业浪费占营业收入的比重为7%～8%，而营业收入利润率在1%左右的企业，企业浪费则占到营业收入的20%～30%。
也就是说，盈利能力越差的企业，内部浪费越多，利润便是被企业浪费一点一点消耗殆尽的。
挖掘潜藏利润
前文提到了企业管理的三大毒瘤，当时的佳能电子便是一个也不少的典型。为了向盈利企业转型，佳能电子需要做的就是站在三大毒瘤的对立面，成长为这样一种企业：第一，一把手（领导层）保持危机意识；第二，企业变身为全员自主能动型集团；第三，企业浪费占营业收入的比重控制在7%～8%。
的确，公司董事会成员和高管的懒散是导致公司亏损的一大主因，按理来说，应该恭送这些人尽快离开公司。然而，他们往往掌控着公司的政治体系，从总公司初来乍到的新官，刚一上任就啃最硬的骨头，显然不是明智之举。加上我还没到任多久，也无法弄清传到耳朵里的风言风语到底是真是假。对一个人的评价，往往受到公司内部政治格局的影响，绝对不能囫囵吞枣，听信一面之词。
在一个组织架构里工作，本就不該根据个人好恶去判断一个人的优劣。从此种意义上来说，摒弃有色眼镜极为重要。我决定对领导层先花上一年时间认真观察，之后再对每一个成员做出判断。在此，我想先来探讨一下如何把被动型员工调动起来，发挥其主观能动性，再说说如何将企业内部的浪费现象一网打尽。为什么要先探讨这两个问题呢？因为如果能想方设法让员工开始自主自发地消除企业浪费，即使营业收入维持现状，也能挖掘出大量的潜藏利润。为什么呢？原因就在于：不盈利的企业往往其营业收入的20%～30%都是企业浪费，如果换一个角度思考，企业浪费其实就是埋藏在公司内部的潜藏利润。倘若员工认识到这一点，并且能致力于消除浪费的话，之前浪费了多少，之后就可以转化出多少利润来。
举例来说，如果某企业的浪费占营业额的20%～30%，若能把这一数字减少到7%～8%，也就意味着曾经浪费的10%～20%可以转换成利润。进一步说，即使营业额保持不变，只要减少浪费，企业的营业收入利润率仍可以升至10%，这样就可以完成向盈利企业的转型。所以说，亏损企业向盈利企业转型的第一步，就是发动全员消除企业浪费，挖掘公司的潜藏利润。一家企业如果身处营业额整体下滑的行业，更应加速削减浪费，超越营业额下滑的步伐，以谋求企业自身的体质强化，如若不然，就很难在困境中立于不败之地。
利润为何大过营业额
到底如何才能促使员工自主自发地削减企业浪费，以实现挖掘潜藏利润呢？如何转变员工的思维模式？如何改善其工作方法？通过一项基本理论是可以实现的。德鲁克也曾经提到过：“要把一个希望达成的宏观整体目标转换成微观具体的目标，将全员的动能整合在一处，共同致力于实现这一目标。”我依据这一理论制定出了宏观整体目标和具体目标，并向佳能电子的全体员工进行了公示。
公司应达成的整体目标：成为世界一流的高盈利企业。为达成整体目标而要实现的具体目标：第一，10年之内将营业收入利润率提高到15%。第二，为此将一切减半（TSS1/2，TSS=Time&Space Saving）。
以上这些是要让全体员工共同参与的改革主题、方法论和实施途径。所谓世界一流的高盈利企业，指的就是营业收入利润率在15%～20%的公司。我之所以将其设为公司应达成的宏观整体目标，是因为在佳能总公司多年的工作经验让我认识到，比起大幅度提升营业额，挖掘内部利润更加容易。在担任佳能生产本部部长期间，我多多少少对佳能电子有所了解，也清楚佳能电子潜藏着的利润仍然还有很大的挖潜空间。如果想要提升营业额，就必须从开发新产品开始；而想要制作出前所未有、极具魅力的新产品，还要培养人才，为此，至少要花费5～10年的时间。
不仅如此，高盈利企业在市场中连战连捷，营业收入利润率仅有1%的企业屡战屡败，与前者的员工不同，后者的员工早已经习惯于在浑浑噩噩的环境中麻木不仁，他们往往不仅没有在激烈的市场竞争中生存下去的一技之长，就连斗志与激情也荡然无存。斗志全无，把失败当成家常便饭的员工，即使让他们进行商品开发，往往也是虎头蛇尾。他们会以时间、预算和人手不足为借口，说“也只能做成这个样子了”“以我们现有的资源只能做到这个地步了”。可是，由产品决定企业生死存亡的市场，是绝没有任何借口可以虎口脱险的。
所以，我没有要求公司提高营业额，而是将成为世界一流的高盈利企业制定为愿景。减去企业多余的“脂肪”和“赘肉”，降低组织架构的“体脂率”，练就一身“腱子肉”，彻底实现盈利，进而塑造出精干紧致的经营“体质”，这可谓是重中之重。 采取“一切减半”的战略
为了实现公司应达成的整体目标，我提出了两个具体目标。其一是营业收入利润率的具体数值目标，以1999年为始，目标是在10年内把这一数值提升到15%。我的计划是，就任时公司的利润率为1%，那么按照平均每年提升1.5%的速度，10年后便可达成这一目标。1999年的營业额约为750亿日元，我运用简单算式制订了如下方案：
*起始年：营业额750亿日元；利润率1%=7.5亿日元；浪费20% =150亿日元。
*10年后：营业额750亿日元；利润率15%=112亿日元；浪费7% =52亿日元。
简而言之，就是用10年时间，把企业浪费从150亿日元削减到50亿日元。简单计算得出的结论是10年共降低100亿日元，平均每年降低10亿日元，换算成利润率的话，就是年均增长1.3%。为完成这一数字，我还提出了一项更为具体的目标，即“把时间、生产空间、水/煤气/电的使用量、残次品、人员/货物的移动距离和二氧化碳排放量等全部降至原水准的一半”，这一目标被我称为“TSS1/2”战略。为什么要这样做呢？因为将与生产活动相关的一切都减半，不仅可以节省原材料、水电费和燃气费，还能大幅度节省人工、物流、通信、办公用品和租赁等方面的费用，从而使企业浪费在很大程度上得到削减，也就降低了大量成本。
激发员工主动性
我调入佳能电子任职后，曾对全公司员工进行过一次问卷调查，题目是“你想在什么样的公司工作”。绝大多数员工的回答是“重视员工的公司”或是“能一直工作到退休的公司”。听了他们的回答，我明白了，大家都想受雇于一个能一直干到退休的公司，安安稳稳地工作。
因此，我就以彼之道，还施彼身，回答了他们提出的“能有什么回报，到底为什么要勒紧腰带过日子”的问题。我向他们明确描述了“大变革”后的公司面貌，并与他们做了这样一个约定：“把一切减半后，我们就能变成一个高收益的公司，就能变成一个重视员工、让每名员工安心工作到65岁的公司了。”如果想让公司的员工更加努力地工作，就要告诉他们努力是为了什么，目标达成之后又会是一幅怎样的画面——给他们一个可以接受的理由，或是公司成功之后的愿景。相反，如果说不出个一二三来，只是一味地让他们埋头苦干，员工是不会任劳任怨的。
除了终身雇用、工作稳定之外，我还跟员工约定：“只要我在领导的位子上，哪怕是借债，也保证每半年发一次奖金。”除此之外，在决定次年度的利润率目标时，我会在可以实现的目标的基础上再降低一点，并把超出目标的利润返还给员工。比如说，我们预测下一年度的利润率可以达到6%，那么我们就把目标降到5.5%。如果实际利润率达到了6%，超出目标的0.5%就会作为临时奖金发放给员工。
然而，有些企业用遥不可及的目标画饼充饥，有些企业完成目标却不与员工分享成果，相反第二年还“变本加厉”，设定更高的目标，这样的案例比比皆是。这些企业即便能在一两年之内积累一定的业绩，但想要长期稳定发展，恐怕是痴人说梦。公司如果可以承诺重视员工的个人生活，并设定能够达到的目标，那么就能够使员工充满动力，从而引导他们发挥主观能动性。
改革者当存鸿鹄之志
对于长期陷在赤字泥沼里的人来说，花费10年时间将利润率提高到15%，或是为此“将一切减半”，似乎都是不可能完成的任务——突然听到这些改革措施，无疑是“晴天霹雳”。尤其是那些“遗老遗少”们，说不定心里还会冷嘲热讽！
“做得到就奇怪了！”“我就说总公司来的那些纸上谈兵的家伙不行！”其实，当我从御手洗总经理那里接到任命，被指派为佳能电子的总经理时，我提了一个条件：三年之内，如果有检举我的匿名信，请原封不动转给我。即使打开其中一封，我就辞职不干了。对于业绩不佳的子公司来说，会有人以搞臭“上边派来的人”为目标，不时地向总公司高层发匿名信。古人云，三人成虎。哪怕信里都是些莫须有的诽谤中伤，说的人多了，听的人难免心生芥蒂。所以我希望御手洗总经理不要看这些信，把他们全部转给我。我上任之后花了约一年的时间，仔仔细细地对员工进行了观察，然后着手调整人事。结果跟我预想的一样，匿名信像雪片似的飞到了御手洗总经理那里。
一个组织，无论大小，对改革者的保护都应是领导的义务。御手洗总经理也履行了与我的约定，没有拆开一封匿名信，把他们都转到了我这里。这些匿名信都极尽诽谤之能事，一封封都触目惊心。如果高层因为害怕诽谤而变得缩手缩脚，公司绝不可能脱胎换骨。思考要做什么、怎么做，才能让公司脱胎换骨？答案是，先绘制宏观愿景，之后为员工制定他们可以抵达的目标，接着经营者身先士卒，走上战场。除了要日复一日坚持下来，经营者还要有成为众矢之的的觉悟，把公司管理层和员工已经深入骨髓的陈旧价值观、坏习惯、老想法各个击破。否则，今天所做的与过去毫无二致，并不能改变任何现状。这就是组织改革者心中必存的鸿鹄之志。
挖掘潜藏利润
就职于生产和研发公共消费品、电器产品等领域的人一定都清楚，商品上市3～4年后，价格就会减半，上市6～8年后会再次减半（即变成原始价格的1/4）。如果不把开发速度和材料等所有成本按照“1/2曲线”的走势进行缩减的话，企业就很难在激烈的市场竞争中存活。当前韩国制造商在智能手机市场中变得举步维艰，就是因为他们在“1/2曲线”的战争中被来势凶猛的中国制造商后来居上。
我到佳能电子上任之前，就已经跟国内外的竞争对手展开了不知道多少场“1/2曲线”成本削减战。我还在工厂从事过人员培训和设备优化等工作，所以深知该做什么，该怎么做才能避免浪费；深刻了解这些工作会遇到怎样的艰难险阻，同时对于如何应对和解决这些阻碍也了然于胸。
举个提高生产效率方面的例子：我曾经把相机、复印机等不同业务部门的样品制作部门合而为一。我也清楚，各个部门都想拥有自己的样品制作团队，但是这样一来，就需要采购多部相同的机器，造成浪费，况且还有相应的人工费用。每多一个样品制作团队，所花费的成本就要增加一倍。尽管协调各个业务部门之间的利益关系令人头疼，但通过“合而为一”，每年的成本缩减了20亿日元。
因为已经有过很多类似的经验，所以我可以拍着胸脯向员工保证，我们能在未来的10年里，把营业收入利润率提高15%，以此来呼吁把所有成本减半。我非常清楚，如果佳能电子能够把一切减半，15%唾手可得。然而，我并没有手把手地教员工应该做什么、怎么做。只有员工自己动脑去思考如何“将一切减半”，然后自己去实现这个目标，所有的工作才算有意义。我可以给出提示，但是答案一定要由员工自己找出来。思考杜绝浪费、挖掘利润的过程，其实就等于教会员工发挥主观能动性的过程。
为此，我利用了一切可以利用的机会和场合——时而在办公室里，时而在工厂一线，忽略职位高低，不断与员工面对面地敞开心扉，开展交流。“好好琢磨琢磨，以往的工作能不能用一半的时间、一半的材料、一半的空间、一半的人工去完成？什么方法都可以！”很多经营者在拿出经营方针之后就撒手不管，这种工作方式基本无法收到理想的效果。
一把手想成就大事，不光要管领导、管干部，还要耐心地去跟进各个管理岗位和一般员工的工作落实情况。如果一把手做事不细致，那么他的指令就很难抵达组织的最基层，这是非常现实的问题。一个组织能不能脱胎换骨，说到底还是取决于一把手是否有钢铁一般的改革信念。
领导者的“四有”责任意识
1.有眼光
领导者最起码的责任在于，选择做正确的事情，选择正确的人。
2.有魄力
眼光对了之后，领导者的责任就是要决策果断，坚定不移地带领团队去干。
3.有担当
领导者是第一责任人，这就要求领导者必须具备担当的意识和能力。
4.有分享
领导者更重要的责任是，在实现目标之后客观公正地分配利益，即分享利益。
接手前任的负资产
佳能电子是佳能的东京证券一部上市子公司，总部位于埼玉县秩父市。佳能电子的时任总经理曾是佳能照相机部门的负责人，而我从事办公器材开发的时间较长，虽然部门有别，但他曾经跟我提起：“要是预算不够，我们部门的你随便用！”他在各方各面都给予我很多帮助，是一位我十分尊敬的良师益友。这位德高望重的前辈就任佳能电子总经理一职时，我正担任佳能生产本部的部长，在工厂的生产一线对员工及设备效率进行监管是最为重要的工作。所以说，工厂方面的事务我比前辈更为了解一些。因此，只要前辈有需要我的地方，我也都会尽力去协助他。
“亏损一直不见好转，没有一样产品畅销。酒卷，你有什么好主意吗？”前辈对我如是说道。于是，我想方设法把佳能的骨干产品之一——扫描仪的生产交给了佳能电子，即使如此，佳能电子的业绩仍然不见好转。偶尔在总部碰到前辈，在只言片语的寒暄中我也能看得出他的辛劳。这大约是御手洗总经理找我谈话之前一个月左右时发生的事情。那时候正好有机会碰到了前辈，他半开玩笑地对我这样说道：“公司那个摊子，我实在是无能为力了。酒卷，你帮我收拾收拾残局吧。”
因为已经听闻自己要被调到其他子公司去，又觉得前辈的语气不像是认真的，于是我也没当真，只是轻描淡写地回答道：“前辈，您做不来的事，像我这样的压根儿也不可能做得好呀。”之后想来，那时前辈说的话都是出于本意，为我着想，他才拐弯抹角让我心理上事先有所准备。
我自以为做好了充足的思想准备，到任之后还是大吃了一惊。佳能电子业绩不佳我是早有耳闻，可是实际情况却超出了我的想象。盈利的部门仅有打印机部门，这还是佳能总部托管过来的，并且当时已经确定打印机业务将要转移至中国和日本国内的其他工厂。营业收入利润率（营业利润/营业额×100%）仅为1%左右，从数字上看似还维持盈利，然而实际上公司有银行贷款200亿日元，卖不出去的产品在中央仓库里堆积如山，价值70亿日元。这些还仅仅是“显性债务”，还有数不胜数的“隐性债务”——乍一看是有用资产，實际上是无法产生利润的无用设备。从前辈手中接过的，便是这样一个实质性亏损的烂摊子。
亏损企业的三大毒瘤
解决问题的途径，就是充分理解问题的本质所在，把一个大问题细分成若干个小问题，将其切分成自己可以着手处理的范围。在佳能总公司的工作经验中，我总结出了亏损企业或组织所具有的三个共同特征：第一，一把手（领导层）精神萎靡不振；第二，多数人浑浑噩噩，一味等待领导的指示；第三，企业浪费占营业收入的20%～30%。这三点是让企业经营屡战屡败的决定性因素，可谓导致企业业绩下滑的三大毒瘤。于是，在佳能电子的企业重建过程中，我便从本质出发，把问题分成三类开始解决。
一般来说，业绩不好的公司或业务部门，多数都在工作方向和工作方法上存在问题。为此，必须先对企业战略和组织架构进行重新评估。但是实际上，单凭这两点是无法使亏损中的企业或部门绝地重生的。企业和部门的重建，关键在于树立起高度一致的危机意识——“再这样下去，公司就会一败涂地”。拧紧危机意识的发条，公司上下一心才能投入重建事业。若是没有这样的姿态和热情，战略再高，组织再好，也依然果实寥寥。
赔钱的是人，赚钱的也是人。赚不到钱，简而言之就是人没有找到赚钱的方式，这才是问题的根本。然而在实际操作上，解决这个问题也是最大的难关。究其原因，越是亏损的企业和部门，越是有这样的通病。他们总是看不清状况，从上到下都工作散漫、浑浑噩噩。他们还对变革有一种抵触情绪，为了自保而无所不用其极，拒绝改变时他们所体现出来的能量总是超乎你的想象，他们千方百计对企业重建设置重重障碍，纵然粉身碎骨也在所不惜。亏损的企业里往往是这样的人在董事会或领导层扎堆，特别是那些历史悠久的企业，更容易出现这类人。
我刚到佳能电子上任之际，公司就是这样一种状态。举个案例，一次我向某部门负责人下达了指示，却发现这项指示并没有传达到工厂第一线的员工那里。我心中生疑，便决定追本溯源，从身处生产第一线的员工开始逐级向上询问：“你接到指示了吗？”我时不时便会采取这种方式，目的就是确认传递机制中到底是哪个环节出现了问题。在这个案例中，问题出现在了源头，那位部门负责人就没有将我的指示准确传达给其下属。
如果是业绩优良的企业，部门负责人一旦接到指示，一定会认真确保指示传达到工厂的第一线，绝不会当完传话筒就觉得事不关己，并且会时刻绷紧神经，以防出现纰漏或是怠工现象。从积极层面上来说，这样做可以使第一线的气氛变得紧张起来。上要贯彻落实“现场主义”，下要强化监管力度，擦亮双眼，营造紧张的工作气氛，这是整顿风纪的最佳方法。然而，亏损的企业恰恰就是做不到这一点。一旦去问他们：“为什么我的指示没能传达到第一线？”他们会一脸无辜的样子回答道：“这可太蹊跷了，我明明布置下去了呀，这是怎么回事啊？”姑且相信他们确实传达了指示，但是如果指示精神没有充分落实，也是无济于事。他们做完传话筒就一了百了，根本不去摸清一线员工是否接收到了正确的指示，甚至他们都意识不到自己的这种不作为存在问题。所谓一叶知秋，通过这样一个例子，就能够看清公司高管们的松懈心态。
上梁不正下梁歪
日本有一句谚语是“鱼从头烂”，意思是组织的涣散是自上而下蔓延开来的。管理层如此松懈，中层干部和基层员工的作风散漫也是不难想象的。他们只按指令做事，当中甚至还有交代下来的任务也不去认真完成的人。佳能电子前任总经理刚上任时，曾在电话中对我这样抱怨过：“我跟秘书说‘你帮我把这件事处理一下’，得到的回答竟然是‘我现在手头上有点忙，您能等一会儿吗’。正常的话，上司布置了任务，不是应该放下所有手头上的事去完成吗？这个公司究竟是怎么了……” 整个架构作风散漫到这种程度，员工即使意识到长此以往会出现问题，可是又会想“要是多此一举，就平添了自己的工作量，那可是自讨苦吃”，于是他们只顾眼前，出现了问题也不向上司如实汇报。长此以往，结果便是佳能电子产生了极为严重的问题，甚至生产出大量残次品。工作失误和内部纠纷等状况频频发生便是亏损企业、涣散组织的典型特征。无须赘言，能给企业带来利益的是那些具备思考能力的、积极为公司献计献策的主动型员工，而不是只会吩咐什么做什么，一切都服从命令听指挥的被动型员工，更不用说连汇报工作等最基本的职责都懒得执行的员工。然而，摆在眼前的现实很残酷，所有人都是那么被动，所有人都只想做一天和尚敲一天钟，所有人都丝毫不想面对变革和挑战。这样一来，没有一个员工会认为公司亏损有自己的一份责任。工作环境中没有一丁点儿的危机意识，更不用指望有人流露出改变现状的意愿。
“现在的社会，经济不景气啊，实在没辙。”“我们上面有佳能罩着，总不至于倒闭吧。”像这样的侥幸心理，都赤裸裸地写在了员工的脸上。培养员工的业务改善意识成了不可能的任务，只能眼睁睁地看着辛苦获取的利润被根深蒂固的毒瘤一点一点蚕食。美国某家企业对企业浪费占营业收入的比重进行了调查，结果显示，营业收入利润率超过20%的高盈利企业，企业浪费占营业收入的比重为7%～8%，而营业收入利润率在1%左右的企业，企业浪费则占到营业收入的20%～30%。
也就是说，盈利能力越差的企业，内部浪费越多，利润便是被企业浪费一点一点消耗殆尽的。
挖掘潜藏利润
前文提到了企业管理的三大毒瘤，当时的佳能电子便是一个也不少的典型。为了向盈利企业转型，佳能电子需要做的就是站在三大毒瘤的对立面，成长为这样一种企业：第一，一把手（领导层）保持危机意识；第二，企业变身为全员自主能动型集团；第三，企业浪费占营业收入的比重控制在7%～8%。
的确，公司董事会成员和高管的懒散是导致公司亏损的一大主因，按理来说，应该恭送这些人尽快离开公司。然而，他们往往掌控着公司的政治体系，从总公司初来乍到的新官，刚一上任就啃最硬的骨头，显然不是明智之举。加上我还没到任多久，也无法弄清传到耳朵里的风言风语到底是真是假。对一个人的评价，往往受到公司内部政治格局的影响，绝对不能囫囵吞枣，听信一面之词。
在一个组织架构里工作，本就不該根据个人好恶去判断一个人的优劣。从此种意义上来说，摒弃有色眼镜极为重要。我决定对领导层先花上一年时间认真观察，之后再对每一个成员做出判断。在此，我想先来探讨一下如何把被动型员工调动起来，发挥其主观能动性，再说说如何将企业内部的浪费现象一网打尽。为什么要先探讨这两个问题呢？因为如果能想方设法让员工开始自主自发地消除企业浪费，即使营业收入维持现状，也能挖掘出大量的潜藏利润。为什么呢？原因就在于：不盈利的企业往往其营业收入的20%～30%都是企业浪费，如果换一个角度思考，企业浪费其实就是埋藏在公司内部的潜藏利润。倘若员工认识到这一点，并且能致力于消除浪费的话，之前浪费了多少，之后就可以转化出多少利润来。
举例来说，如果某企业的浪费占营业额的20%～30%，若能把这一数字减少到7%～8%，也就意味着曾经浪费的10%～20%可以转换成利润。进一步说，即使营业额保持不变，只要减少浪费，企业的营业收入利润率仍可以升至10%，这样就可以完成向盈利企业的转型。所以说，亏损企业向盈利企业转型的第一步，就是发动全员消除企业浪费，挖掘公司的潜藏利润。一家企业如果身处营业额整体下滑的行业，更应加速削减浪费，超越营业额下滑的步伐，以谋求企业自身的体质强化，如若不然，就很难在困境中立于不败之地。
利润为何大过营业额
到底如何才能促使员工自主自发地削减企业浪费，以实现挖掘潜藏利润呢？如何转变员工的思维模式？如何改善其工作方法？通过一项基本理论是可以实现的。德鲁克也曾经提到过：“要把一个希望达成的宏观整体目标转换成微观具体的目标，将全员的动能整合在一处，共同致力于实现这一目标。”我依据这一理论制定出了宏观整体目标和具体目标，并向佳能电子的全体员工进行了公示。
公司应达成的整体目标：成为世界一流的高盈利企业。为达成整体目标而要实现的具体目标：第一，10年之内将营业收入利润率提高到15%。第二，为此将一切减半（TSS1/2，TSS=Time&Space Saving）。
以上这些是要让全体员工共同参与的改革主题、方法论和实施途径。所谓世界一流的高盈利企业，指的就是营业收入利润率在15%～20%的公司。我之所以将其设为公司应达成的宏观整体目标，是因为在佳能总公司多年的工作经验让我认识到，比起大幅度提升营业额，挖掘内部利润更加容易。在担任佳能生产本部部长期间，我多多少少对佳能电子有所了解，也清楚佳能电子潜藏着的利润仍然还有很大的挖潜空间。如果想要提升营业额，就必须从开发新产品开始；而想要制作出前所未有、极具魅力的新产品，还要培养人才，为此，至少要花费5～10年的时间。
不仅如此，高盈利企业在市场中连战连捷，营业收入利润率仅有1%的企业屡战屡败，与前者的员工不同，后者的员工早已经习惯于在浑浑噩噩的环境中麻木不仁，他们往往不仅没有在激烈的市场竞争中生存下去的一技之长，就连斗志与激情也荡然无存。斗志全无，把失败当成家常便饭的员工，即使让他们进行商品开发，往往也是虎头蛇尾。他们会以时间、预算和人手不足为借口，说“也只能做成这个样子了”“以我们现有的资源只能做到这个地步了”。可是，由产品决定企业生死存亡的市场，是绝没有任何借口可以虎口脱险的。
所以，我没有要求公司提高营业额，而是将成为世界一流的高盈利企业制定为愿景。减去企业多余的“脂肪”和“赘肉”，降低组织架构的“体脂率”，练就一身“腱子肉”，彻底实现盈利，进而塑造出精干紧致的经营“体质”，这可谓是重中之重。 采取“一切减半”的战略
为了实现公司应达成的整体目标，我提出了两个具体目标。其一是营业收入利润率的具体数值目标，以1999年为始，目标是在10年内把这一数值提升到15%。我的计划是，就任时公司的利润率为1%，那么按照平均每年提升1.5%的速度，10年后便可达成这一目标。1999年的營业额约为750亿日元，我运用简单算式制订了如下方案：
*起始年：营业额750亿日元；利润率1%=7.5亿日元；浪费20% =150亿日元。
*10年后：营业额750亿日元；利润率15%=112亿日元；浪费7% =52亿日元。
简而言之，就是用10年时间，把企业浪费从150亿日元削减到50亿日元。简单计算得出的结论是10年共降低100亿日元，平均每年降低10亿日元，换算成利润率的话，就是年均增长1.3%。为完成这一数字，我还提出了一项更为具体的目标，即“把时间、生产空间、水/煤气/电的使用量、残次品、人员/货物的移动距离和二氧化碳排放量等全部降至原水准的一半”，这一目标被我称为“TSS1/2”战略。为什么要这样做呢？因为将与生产活动相关的一切都减半，不仅可以节省原材料、水电费和燃气费，还能大幅度节省人工、物流、通信、办公用品和租赁等方面的费用，从而使企业浪费在很大程度上得到削减，也就降低了大量成本。
激发员工主动性
我调入佳能电子任职后，曾对全公司员工进行过一次问卷调查，题目是“你想在什么样的公司工作”。绝大多数员工的回答是“重视员工的公司”或是“能一直工作到退休的公司”。听了他们的回答，我明白了，大家都想受雇于一个能一直干到退休的公司，安安稳稳地工作。
因此，我就以彼之道，还施彼身，回答了他们提出的“能有什么回报，到底为什么要勒紧腰带过日子”的问题。我向他们明确描述了“大变革”后的公司面貌，并与他们做了这样一个约定：“把一切减半后，我们就能变成一个高收益的公司，就能变成一个重视员工、让每名员工安心工作到65岁的公司了。”如果想让公司的员工更加努力地工作，就要告诉他们努力是为了什么，目标达成之后又会是一幅怎样的画面——给他们一个可以接受的理由，或是公司成功之后的愿景。相反，如果说不出个一二三来，只是一味地让他们埋头苦干，员工是不会任劳任怨的。
除了终身雇用、工作稳定之外，我还跟员工约定：“只要我在领导的位子上，哪怕是借债，也保证每半年发一次奖金。”除此之外，在决定次年度的利润率目标时，我会在可以实现的目标的基础上再降低一点，并把超出目标的利润返还给员工。比如说，我们预测下一年度的利润率可以达到6%，那么我们就把目标降到5.5%。如果实际利润率达到了6%，超出目标的0.5%就会作为临时奖金发放给员工。
然而，有些企业用遥不可及的目标画饼充饥，有些企业完成目标却不与员工分享成果，相反第二年还“变本加厉”，设定更高的目标，这样的案例比比皆是。这些企业即便能在一两年之内积累一定的业绩，但想要长期稳定发展，恐怕是痴人说梦。公司如果可以承诺重视员工的个人生活，并设定能够达到的目标，那么就能够使员工充满动力，从而引导他们发挥主观能动性。
改革者当存鸿鹄之志
对于长期陷在赤字泥沼里的人来说，花费10年时间将利润率提高到15%，或是为此“将一切减半”，似乎都是不可能完成的任务——突然听到这些改革措施，无疑是“晴天霹雳”。尤其是那些“遗老遗少”们，说不定心里还会冷嘲热讽！
“做得到就奇怪了！”“我就说总公司来的那些纸上谈兵的家伙不行！”其实，当我从御手洗总经理那里接到任命，被指派为佳能电子的总经理时，我提了一个条件：三年之内，如果有检举我的匿名信，请原封不动转给我。即使打开其中一封，我就辞职不干了。对于业绩不佳的子公司来说，会有人以搞臭“上边派来的人”为目标，不时地向总公司高层发匿名信。古人云，三人成虎。哪怕信里都是些莫须有的诽谤中伤，说的人多了，听的人难免心生芥蒂。所以我希望御手洗总经理不要看这些信，把他们全部转给我。我上任之后花了约一年的时间，仔仔细细地对员工进行了观察，然后着手调整人事。结果跟我预想的一样，匿名信像雪片似的飞到了御手洗总经理那里。
一个组织，无论大小，对改革者的保护都应是领导的义务。御手洗总经理也履行了与我的约定，没有拆开一封匿名信，把他们都转到了我这里。这些匿名信都极尽诽谤之能事，一封封都触目惊心。如果高层因为害怕诽谤而变得缩手缩脚，公司绝不可能脱胎换骨。思考要做什么、怎么做，才能让公司脱胎换骨？答案是，先绘制宏观愿景，之后为员工制定他们可以抵达的目标，接着经营者身先士卒，走上战场。除了要日复一日坚持下来，经营者还要有成为众矢之的的觉悟，把公司管理层和员工已经深入骨髓的陈旧价值观、坏习惯、老想法各个击破。否则，今天所做的与过去毫无二致，并不能改变任何现状。这就是组织改革者心中必存的鸿鹄之志。
挖掘潜藏利润
就职于生产和研发公共消费品、电器产品等领域的人一定都清楚，商品上市3～4年后，价格就会减半，上市6～8年后会再次减半（即变成原始价格的1/4）。如果不把开发速度和材料等所有成本按照“1/2曲线”的走势进行缩减的话，企业就很难在激烈的市场竞争中存活。当前韩国制造商在智能手机市场中变得举步维艰，就是因为他们在“1/2曲线”的战争中被来势凶猛的中国制造商后来居上。
我到佳能电子上任之前，就已经跟国内外的竞争对手展开了不知道多少场“1/2曲线”成本削减战。我还在工厂从事过人员培训和设备优化等工作，所以深知该做什么，该怎么做才能避免浪费；深刻了解这些工作会遇到怎样的艰难险阻，同时对于如何应对和解决这些阻碍也了然于胸。
举个提高生产效率方面的例子：我曾经把相机、复印机等不同业务部门的样品制作部门合而为一。我也清楚，各个部门都想拥有自己的样品制作团队，但是这样一来，就需要采购多部相同的机器，造成浪费，况且还有相应的人工费用。每多一个样品制作团队，所花费的成本就要增加一倍。尽管协调各个业务部门之间的利益关系令人头疼，但通过“合而为一”，每年的成本缩减了20亿日元。
因为已经有过很多类似的经验，所以我可以拍着胸脯向员工保证，我们能在未来的10年里，把营业收入利润率提高15%，以此来呼吁把所有成本减半。我非常清楚，如果佳能电子能够把一切减半，15%唾手可得。然而，我并没有手把手地教员工应该做什么、怎么做。只有员工自己动脑去思考如何“将一切减半”，然后自己去实现这个目标，所有的工作才算有意义。我可以给出提示，但是答案一定要由员工自己找出来。思考杜绝浪费、挖掘利润的过程，其实就等于教会员工发挥主观能动性的过程。
为此，我利用了一切可以利用的机会和场合——时而在办公室里，时而在工厂一线，忽略职位高低，不断与员工面对面地敞开心扉，开展交流。“好好琢磨琢磨，以往的工作能不能用一半的时间、一半的材料、一半的空间、一半的人工去完成？什么方法都可以！”很多经营者在拿出经营方针之后就撒手不管，这种工作方式基本无法收到理想的效果。
一把手想成就大事，不光要管领导、管干部，还要耐心地去跟进各个管理岗位和一般员工的工作落实情况。如果一把手做事不细致，那么他的指令就很难抵达组织的最基层，这是非常现实的问题。一个组织能不能脱胎换骨，说到底还是取决于一把手是否有钢铁一般的改革信念。
领导者的“四有”责任意识
1.有眼光
领导者最起码的责任在于，选择做正确的事情，选择正确的人。
2.有魄力
眼光对了之后，领导者的责任就是要决策果断，坚定不移地带领团队去干。
3.有担当
领导者是第一责任人，这就要求领导者必须具备担当的意识和能力。
4.有分享
领导者更重要的责任是，在实现目标之后客观公正地分配利益，即分享利益。