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石油企业绩效管理工作具有范围广、系统性强、涉及内容多的特点，而为了实现石油企业绩效的有效管理，对其内部绩效管理模式进行适当分析具有非常重要的意义。平衡记分卡是在社会经济发展过程中出现的新型管理模式，其可以根据实际石油企业绩效情况进行综合分析，从而提高整体绩效管理效率。本文根据石油企业绩效管理中平衡记分卡应用特点，对石油企业绩效管理中平衡记分卡的应用进行了简单分析。
一、前言
平衡记分卡主要针对石油企业长期发展战略目标，对内部业务流程、工作人员能力提升、财务机构、客户人群进行综合评定。平衡记分卡相应模块评定指标的设置，结合相应权重的适当调整，可形成完善的绩效评定机制，便于石油企业长期管理与短期管理、滞后目标与先行目标的有机整合。而为了保证石油绩效管理效益，对平衡记分卡在其中的应用进行适当分析非常必要。
二、石油企业绩效管理中平衡记分卡应用特点
（一）多模块并行
在实际应用中，平衡记分卡将石油企业绩效管理划分为了几个不同的模块，而不同模块也具有不同的目标评价机制。通过相应模块的有机结合，将石油企业内部管理、客户、财务与内部工作人员工作能力进行了有效连接，不仅可以明确绩效考核指标的缺失，而且可以为石油企业绩效管理机构了解不同工作岗位内部能力驱动与战略目标之间的逻辑关系，便于整体管理战略目标的优化。
（二）长期竞争管理
在石油企业发展过程中，企业与企业间的竞争不仅仅是单一生产水平的竞争，而是企业长期、稳定综合能力的竞争。在知识经济发展的背景下，知识资本为核心的无形资产成为企业资产管理的重要组成模块，而在平衡记分卡绩效管理模式应用过程中，可以将石油企业学习、成长、改革作为发展关键，从而为整体石油企业战略资源的有效管理提供依据，便于石油企业长期竞争能力的有效提升。
（三）目标模块协同管理
平衡记分卡管理模式为石油企业内部绩效管理引入了平衡的发展理念。而以多模块协同管理为主导的绩效管理模块，有效的避免了以往单一利润价值衡量观对整体管理效率的影响。从而为石油企业学习创新、企业文化、科技研发等多模块战略项目的稳定实施提供依据。
三、石油企业绩效管理中平衡记分卡的应用
（一）平衡记分卡考核目标及指标确定
应用平衡记分卡对石油企业绩效进行管理，需要依据整体企业发展战略，采用持续的管理模式。同时结合定期的审查及表现结果分析，进行每月度或每季度反馈分析，从而逐步明确绩效管理对象。而依据每月度或每季度绩效总结，也可以为内部工作人员对自身工作职责有更加明确的认识提供有效的帮助。在平衡记分卡考核目标确定环节，主要采取浮动薪酬分类的方法，综合考虑石油企业经营状况、文化特色、战略理念、价值体系等因素，对内部战略实施细则进行逐步明确，从而保证相应发展目标的有效实现。一方面在平衡记分卡框架设置环节，需要依据现阶段石油企业商业生命周期SWOT分析价值定位，结合企业以往薪酬历史趋势及企业发展战略目标，对内部工作人员激励最大影响因素及内部工作人员能力最大影响因素进行统一分析。在这个基础上，以多部门承担目标职责为入手点，对石油企业团队合作协调行动最大影响目标进行重点分析，从而逐步明确内部绩效管理根本目标。结合相应激励管理措施，为石油企业发展留住关键核心人才，提高整体薪酬管理效率。另一方面在具体浮动薪酬管理模块，可在以往浮动固定薪酬的基础上，将整体薪酬体系划分为奖金、利润分工、利金分享、集体浮动薪酬、宽带、一次性奖金、达标奖金、知识与技能、能力提升奖金等几个模块。其中宽带主要为一个范围较广的福利奖励，其大多依据绩效评分情况进行奖励限额的适当调整；而集体或个人浮动薪酬主要是依据团队或者个人的实际绩效进行奖金颁布，其与团队或个人的绩效直接相关。
（二）构建绩效评估模式
在石油企业绩效管理中应用平衡记分卡模式，需要依据石油企业整体生产运营特点，进行多层次绩效评估权重的设置。即根据石油企业内部部门分布情况及机构岗位工作特点，将多业务机构进行有机整合，结合平衡记分卡的应用，进行相应机构绩效平衡记分卡权重的设置。以石油企业人力资源管理部门为例，可在人力资源部相关岗位人员关键绩效指标体系运行的基础上，结合层次分析方法，针对关键问题性质进行各个指标权重的明确。在具体指标权重设置过程中，主要包括层次结构模型构建、判别矩阵构造、矩阵最大特征根及特征向量求取等几个环节。首先层次结果模型主要为总目标、中间子准则层次、方案实施层次三个模块。其次在指标重要性序列确定之后，可依据子准则模块在总目标中的相对重要程度，进行矩阵形式的设施，逐步确定相关层次因素相对于上级层次相关因素的单个排序结构权重。最后设定判别矩阵中每个行的元素乘积为Ni，i为1，2，...n；在这个基础上，计算Ni的n次方根为Ni1/n；对向量N进行正规化处理，并进行判别矩阵最大特征根是计算。为了确定最终检验系数的准确性，可采用检验系数进行一致性检验。其中检验系数为判别矩阵最大特征根与元素数量的差，随后除以平均一致性指标。在一致性检验系数小于0.10的基础上，可得出最底层元素权重，最终得出石油企业人力资源部绩效管理关键绩效指标。
依据石油企业人力资源部平衡记分卡管理目标，其在实际绩效管理环节主要包括战略衡量指标、目标值与完成值、权重与得分、责任岗位等几个模块。其中在财务层面主要战略目标为薪资控制、劳务费用、科室管理费用等几个模块，主要衡量指标为控制程度，责任岗位为薪酬管理岗位；而在客户层面主要为合作关系和谐程度，主要衡量指标为满意程度，责任岗位为劳动组织岗位；而在内部流程模块主要战略指标为人工成本及用工总量控制、领导班组建设、人事政策执行等几个模块，这一方面主要衡量指标为控制程度、考核胜任率、业绩公平性、合同签订率等几个模块，主要负责岗位为薪酬管理岗位、劳动组织岗位、干部管理崗位及合同管理岗位；在学习与成长模块主要包括人事劳动政策掌握利用能力、劳动信息化应用能力、战略目标实现情况等，主要衡量目标为问题处理效率、工资核算准确度、业务交流频率等几个方面，主要负责岗位除干部管理岗位以外，还包括党群管理岗、社会保险岗位。
（三）平衡记分卡实施要点
平衡记分卡绩效管理体系较适用于发展成熟期或者急需转型的石油企业，而在平衡记分卡绩效管理环节，其顶端主要为股东回报为主的利润目标。这种情况下，石油企业管理机构就需要将企业创造效益的能力作为绩效管理的重点。同时为了降低短期财务指标对平衡记分卡应用效益的影响，可在绩效管理机制运行的基础上，结合企业发展战略指标，在企业内部管理中全面推进平衡记分卡管理模式。结合内部管理模块，主要进行各岗位管理指标体系的不断优化，在良好沟通机制运行的基础上，构建一个统一的绩效数据分析、协调、采集汇总机制，从而保证平衡记分卡绩效管理模块的应用效率。此外，在平衡记分卡绩效管理模式设置环节，相应石油企业管理机构应注意进行绩效反馈模式的构建。即综合采用奖励、惩处、暗示等方式，进行自上而下统一平衡反馈机制的构建，便于整体绩效管理数据的良性循环。
四、总结
综上所述，石油企业是我国现代市场经济发展的重要组成部分，也是国民经济发展的基础产业。而石油企业内部绩效管理效果也直接影响了整体社会经济发展情况，因此针对现阶段石油企业内部绩效管理特点，相应职能机构应结合区域经济发展特点，合理利用石油绩效平衡记分卡模式，结合浮动薪酬目标的适当调整，为石油企业绩效管理效果提升提供依据，进而提高区域经济发展效率。（作者单位为中海油气（泰州）石化有限公司）
作者简介：朱国庆，男，汉族，1971年9月，河南省开封市人，中海油气（泰州）石化有限公司采办部经理，工程师，主要方向为工程项目建设和炼化生产企业采购管理。
一、前言
平衡记分卡主要针对石油企业长期发展战略目标，对内部业务流程、工作人员能力提升、财务机构、客户人群进行综合评定。平衡记分卡相应模块评定指标的设置，结合相应权重的适当调整，可形成完善的绩效评定机制，便于石油企业长期管理与短期管理、滞后目标与先行目标的有机整合。而为了保证石油绩效管理效益，对平衡记分卡在其中的应用进行适当分析非常必要。
二、石油企业绩效管理中平衡记分卡应用特点
（一）多模块并行
在实际应用中，平衡记分卡将石油企业绩效管理划分为了几个不同的模块，而不同模块也具有不同的目标评价机制。通过相应模块的有机结合，将石油企业内部管理、客户、财务与内部工作人员工作能力进行了有效连接，不仅可以明确绩效考核指标的缺失，而且可以为石油企业绩效管理机构了解不同工作岗位内部能力驱动与战略目标之间的逻辑关系，便于整体管理战略目标的优化。
（二）长期竞争管理
在石油企业发展过程中，企业与企业间的竞争不仅仅是单一生产水平的竞争，而是企业长期、稳定综合能力的竞争。在知识经济发展的背景下，知识资本为核心的无形资产成为企业资产管理的重要组成模块，而在平衡记分卡绩效管理模式应用过程中，可以将石油企业学习、成长、改革作为发展关键，从而为整体石油企业战略资源的有效管理提供依据，便于石油企业长期竞争能力的有效提升。
（三）目标模块协同管理
平衡记分卡管理模式为石油企业内部绩效管理引入了平衡的发展理念。而以多模块协同管理为主导的绩效管理模块，有效的避免了以往单一利润价值衡量观对整体管理效率的影响。从而为石油企业学习创新、企业文化、科技研发等多模块战略项目的稳定实施提供依据。
三、石油企业绩效管理中平衡记分卡的应用
（一）平衡记分卡考核目标及指标确定
应用平衡记分卡对石油企业绩效进行管理，需要依据整体企业发展战略，采用持续的管理模式。同时结合定期的审查及表现结果分析，进行每月度或每季度反馈分析，从而逐步明确绩效管理对象。而依据每月度或每季度绩效总结，也可以为内部工作人员对自身工作职责有更加明确的认识提供有效的帮助。在平衡记分卡考核目标确定环节，主要采取浮动薪酬分类的方法，综合考虑石油企业经营状况、文化特色、战略理念、价值体系等因素，对内部战略实施细则进行逐步明确，从而保证相应发展目标的有效实现。一方面在平衡记分卡框架设置环节，需要依据现阶段石油企业商业生命周期SWOT分析价值定位，结合企业以往薪酬历史趋势及企业发展战略目标，对内部工作人员激励最大影响因素及内部工作人员能力最大影响因素进行统一分析。在这个基础上，以多部门承担目标职责为入手点，对石油企业团队合作协调行动最大影响目标进行重点分析，从而逐步明确内部绩效管理根本目标。结合相应激励管理措施，为石油企业发展留住关键核心人才，提高整体薪酬管理效率。另一方面在具体浮动薪酬管理模块，可在以往浮动固定薪酬的基础上，将整体薪酬体系划分为奖金、利润分工、利金分享、集体浮动薪酬、宽带、一次性奖金、达标奖金、知识与技能、能力提升奖金等几个模块。其中宽带主要为一个范围较广的福利奖励，其大多依据绩效评分情况进行奖励限额的适当调整；而集体或个人浮动薪酬主要是依据团队或者个人的实际绩效进行奖金颁布，其与团队或个人的绩效直接相关。
（二）构建绩效评估模式
在石油企业绩效管理中应用平衡记分卡模式，需要依据石油企业整体生产运营特点，进行多层次绩效评估权重的设置。即根据石油企业内部部门分布情况及机构岗位工作特点，将多业务机构进行有机整合，结合平衡记分卡的应用，进行相应机构绩效平衡记分卡权重的设置。以石油企业人力资源管理部门为例，可在人力资源部相关岗位人员关键绩效指标体系运行的基础上，结合层次分析方法，针对关键问题性质进行各个指标权重的明确。在具体指标权重设置过程中，主要包括层次结构模型构建、判别矩阵构造、矩阵最大特征根及特征向量求取等几个环节。首先层次结果模型主要为总目标、中间子准则层次、方案实施层次三个模块。其次在指标重要性序列确定之后，可依据子准则模块在总目标中的相对重要程度，进行矩阵形式的设施，逐步确定相关层次因素相对于上级层次相关因素的单个排序结构权重。最后设定判别矩阵中每个行的元素乘积为Ni，i为1，2，...n；在这个基础上，计算Ni的n次方根为Ni1/n；对向量N进行正规化处理，并进行判别矩阵最大特征根是计算。为了确定最终检验系数的准确性，可采用检验系数进行一致性检验。其中检验系数为判别矩阵最大特征根与元素数量的差，随后除以平均一致性指标。在一致性检验系数小于0.10的基础上，可得出最底层元素权重，最终得出石油企业人力资源部绩效管理关键绩效指标。
依据石油企业人力资源部平衡记分卡管理目标，其在实际绩效管理环节主要包括战略衡量指标、目标值与完成值、权重与得分、责任岗位等几个模块。其中在财务层面主要战略目标为薪资控制、劳务费用、科室管理费用等几个模块，主要衡量指标为控制程度，责任岗位为薪酬管理岗位；而在客户层面主要为合作关系和谐程度，主要衡量指标为满意程度，责任岗位为劳动组织岗位；而在内部流程模块主要战略指标为人工成本及用工总量控制、领导班组建设、人事政策执行等几个模块，这一方面主要衡量指标为控制程度、考核胜任率、业绩公平性、合同签订率等几个模块，主要负责岗位为薪酬管理岗位、劳动组织岗位、干部管理崗位及合同管理岗位；在学习与成长模块主要包括人事劳动政策掌握利用能力、劳动信息化应用能力、战略目标实现情况等，主要衡量目标为问题处理效率、工资核算准确度、业务交流频率等几个方面，主要负责岗位除干部管理岗位以外，还包括党群管理岗、社会保险岗位。
（三）平衡记分卡实施要点
平衡记分卡绩效管理体系较适用于发展成熟期或者急需转型的石油企业，而在平衡记分卡绩效管理环节，其顶端主要为股东回报为主的利润目标。这种情况下，石油企业管理机构就需要将企业创造效益的能力作为绩效管理的重点。同时为了降低短期财务指标对平衡记分卡应用效益的影响，可在绩效管理机制运行的基础上，结合企业发展战略指标，在企业内部管理中全面推进平衡记分卡管理模式。结合内部管理模块，主要进行各岗位管理指标体系的不断优化，在良好沟通机制运行的基础上，构建一个统一的绩效数据分析、协调、采集汇总机制，从而保证平衡记分卡绩效管理模块的应用效率。此外，在平衡记分卡绩效管理模式设置环节，相应石油企业管理机构应注意进行绩效反馈模式的构建。即综合采用奖励、惩处、暗示等方式，进行自上而下统一平衡反馈机制的构建，便于整体绩效管理数据的良性循环。
四、总结
综上所述，石油企业是我国现代市场经济发展的重要组成部分，也是国民经济发展的基础产业。而石油企业内部绩效管理效果也直接影响了整体社会经济发展情况，因此针对现阶段石油企业内部绩效管理特点，相应职能机构应结合区域经济发展特点，合理利用石油绩效平衡记分卡模式，结合浮动薪酬目标的适当调整，为石油企业绩效管理效果提升提供依据，进而提高区域经济发展效率。（作者单位为中海油气（泰州）石化有限公司）
作者简介：朱国庆，男，汉族，1971年9月，河南省开封市人，中海油气（泰州）石化有限公司采办部经理，工程师，主要方向为工程项目建设和炼化生产企业采购管理。