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如上所言，“超级终端”出现在哪个行业(领域)，哪个行业就会出现一场营销革命。因此，很多人都会产生这样的疑问：“超级终端”何以如此迅猛呢?另外，我们又该如何认知“超级终端’’并采取不同的销售策略呢?下面，请看——
一、发现成功因素：“超级终端”的5个优势
为什么会出现上述的“超级终端”现象呢？
其实，这与消费者是息息相关的。在实际市场中，消费者、制造商和商家(终端)构成了一个简单的三角博弈关系。(见图1)
在上图中，制造商、商家和消费者这三者之间的博弈关系反映了制造商和终端之间话语权的竞争。近年，随着市场经济下产生的充分竞争，制造商、商家和消费者这三者已经由过去的不均衡渐渐趋于均衡状态。
当商家的经营方式更适合消费者，就形同与消费者达成了同盟。于是，三角均衡就会被打破，制造商就会处于弱势。如国美、大中等“超级终端”，它们依靠众多的连锁店面，向消费者提供超低价格的商品，并采用送货上门、差价返还等营销策略，借此拉近了与消费者的关系。
实际上，我们从一些成功的“超级终端”中，也可以发现一些端倪——它们具备了5个优势。
1．规模优势。“超级终端”的规模通常不表现在单个门店上，而是在系统规模上。双汇肉类专卖店的每个门店其实并不大，但当它在一个城市开办20～100家门店时，它就获得了其他传统终端所不可比拟的规模优势。
2．成本优势。规模优势通常会带来成本优势。“超级终端”规模越大，与制造商谈判的地位就越高，也就能从制造商那里获得更多的政策和优惠。有人估计，“超级终端”与传统的终端相比，价格优势能达到10％，有的行业甚至高达35％。另外，其规模优势同样可以降低制造商的营销成本。例如，家电企业的产品只要进入了国美，就等于同时进入了京津沪市场，而不必像以前那样必须针对成千上万个传统终端进行销售。
3．信用优势。“超级终端”都有自己的信用优势。一般来讲，消费者购买商品时放心，制造商供货时也放心。
4．信息优势。“超级终端”通常还具备一般终端所不具备的信息优势，并利用信息的不对称获取竞争优势。
5．管理优势。成功的“超级终端”一般都有一套自己独特的管理理念和方法。例如沃尔玛坚持“比竞争对手更节约开支”的宗旨、提供“一站式”服务等。正是这些独特的管理方法与理念，赋予了“超级终端”比传统终端更强大的生命力。
由此，可以进一步说明，消费者的微笑曲线，必将左右着“超级终端”和制造商的未来。谁更能打动消费者，谁就会处于领先的位置。
二、找到营销策略：“超级终端”的四种类型
在各种各样的“超级终端”中，由于各个“超级终端”所处的局部区域的竞争水平和当地的市场发展空间是不一样的，因此要依据统一的标准来划分不同的“超级终端”类型，再根据不同的“超级终端”采取不同的营销策略和资源支持。因此，我们将根据终端市场的发展空间大小和竞争力水平高低这两个纬度来确定“超级终端”的类型，将其划分为利基性终端、竞争性终端、发展性终端和开发性终端。(见图2)
对于“超级终端”市场的发展空间大小，我们主要考虑“超级终端”周边的市场容量和市场潜力。市场容量包括周边的人口数量、人均消费(收入)水平等；市场潜力包括当地居民对产品的接受程度等。对于竞争力大小，我们主要考虑我们在“超级终端”的竞争地位和经营状况。竞争地位包括我们产品的销售额、竞争排名、竞品的实力和数量；经营状况包括我们在该处的盈利能力、销售规模等因素。
终端的市场发展空间大、竞争处于优势地位的“超级终端”，我们定义为利基性终端。这类终端是我们主要的利润来源，我们应该采用强势应对策略，进行资源优先投放，做到扩大销售份额，打击竞争对手的目的。这类终端的销售增量必须提高单位产出，并采取集约型的增长方式，最终做到局部的第一。
终端的市场发展空间较大，竞争处于弱势地位的“超级终端”，我们称之为竞争性终端。对于这类终端，应该采用逆势应对策略，主要以竞争为导向，通过打击竞争对手的弱点来扩大单品的销量。其销量的增加主要依靠对终端“耕耘”和“掠夺”相结合的方式获得。因此，要合理地投入资源，采用牵引、打压竞争对手差异化的营销策略。
终端的市场发展空间较小，而竞争处于优势的“超级终端”，我们定义为发展性终端。这类终端需要我们采用顺势应对策略，主要是以渐进地增长方式扩大销售。通过对周边消费者的教育，扩大销售规模，提高品牌影响力，进一步扩大竞争优势。
终端的市场发展空间较小，而竞争又处于弱势的“超级终端”，我们称之为开发性终端。这类终端我们采取造势应对策略。通过在终端外围造势，进行适当的促销活动等，逐渐提高市场份额。在资源的投入方面．以可能实现的销量目标为主要依据来决定资源投入的数量。
在实际发展中，企业可以根据不同的“超级终端”类型进行不同的营销策略和资源投放。
(孙曜)
如何应对“超级终端”
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面对风起云涌的“超级终端”浪潮，制造商将面临多种选择：可以选择与“超级终端”结成战略联盟，例如宝洁在X沃尔驻了一名高级营销副总裁，以统领全球的销售；可以自己挺进商业领域，自建“超级终端”，例如双汇正在建设中的专卖店；可以被动地受制于“超级终端”，例如现在很多的彩电企业与国美的关系则是爱恨交织；可以游离于“超级终端”之外，仍然周旋于传统终端之中。
而实际中，企业该如何应对呢?请看——
从目前看，联合和自建是讨论最多的话题。因此，本文将从这两方面进行论述。
方式一：联合
采取这种合作模式时，制造商一定要注意以下两点：一是要明确自己的市场战略，清晰自己的目标市场、市场地位和竞争方式，权衡之后再寻找与“超级终端”合作的契合点；二是在合作中一定要留有主动权，绝不能盲目地迷信“超级终端”，要坚持“有理、有利、有节”的三大合作原则。
实际上，不同类型的企业在与“超级终端”的合作中，可以采取不同的策略：
1．超级品牌型企业
像家电行业的海尔，IT行业的联想、日化行业的宝洁等均属于这一类型。它们的品牌号召力和市场规模与“超级终端”相比，完全可以做到不分伯仲。因此，这样的企业可以根据自己的发展要求和市场结构特点，将“超级终端”作为自己重要的市场渠道之一。此时．虽然需要合作的稳定性和长期性，但绝不能完全依赖“超级终端”。
(1)典型的合作策略：建立长期 战略合作伙伴关系。
例如宝洁公司和沃尔玛，双方通过建立战略性的合作关系，使得生产厂家和零售商的各种资源得以最大化的结合；又如国内的海尔，在大举进入三、四级市场的战略驱动下，采取了与苏宁进行全面合作的模式，借助苏宁的扩张路线向乡镇市场推进。
(2)典型的终端表现：店中店。
2．中间品牌型企业
像家电业中的美的、海信就属于此类，“超级终端”是它们市场布局中不可或缺的部分。它们虽然每年的销售规模巨大，但因为在品牌含金量及消费者忠诚度上比超级品牌们稍逊一筹，所以，在合作中它们与“超级终端”的关系更紧密。
(1)典型的合作策略：年度结盟。
2005年，海信就在与国美的紧密合作中尝到了甜头。继国美和海信“流金七月”大型系列促销活动实现5亿元销售规模后，双方又在8月展开了包括电视、空调、计算机、网络设备等几乎全部主导产品的大幅让利推广活动。这次，它们再次取得了佳绩。
(2)典型终端表现：特殊堆头+专柜形象、联袂活动。
3．中小品牌型企业
众多的小家电品牌和国内绝大多数日化企业都属于此类。它们在与各种“超级终端”的博弈中，只能处于完全的不对等状态。但出于求生存的本能．它们往往是主动“投怀送抱”。
(1)典型合作策略：倾斜性合作。
最极端的例子就是2005年国美与爱多签订战略合作联盟协议书，国美以51％的股权份额入主新爱多。更多的企业虽然没有采取爱多这样的特殊模式，但在与“超级终端”的合作中，确实是实行“一边倒”的战略倾斜，让出大幅利润，以赢得生存空间。
(2)典型终端表现：品牌联盟形式。
分析能够牵手“超级终端”的品牌，无一不是“边打边谈，边谈边打；以谈促打，以打促谈。”而真正能够赢得“超级终端”尊重的，往往就是那些有着强烈品牌意识的企业。道理很简单，无论是商家还是制造商，最后都需要获得消费者的关注和支持。有品牌意识的厂家，往往在经营“超级终端”的同时，也没有忘记用品牌去打动消费者的心。那些不能深刻理解市场，并一心想凭借“超级终端”的地段资源、较好的产品陈列效果来做市场的企业，结果只能听凭“超级终端”的摆布。
方式二：自建
企业能不能自建终端，除了综合考虑成本、效率和风险外，更要特别注意以下4个问题：(1)企业是否有足够的品牌号召力? (2)企业是否有良好的现金流? (3)企业是否具有稳定的消费群体和市场销量？(4)企业是否有较成熟的管理模式和人力资源?
无论是家电业中的TCL、华帝和格力，还是食品行业中的双汇、雨润和统一，都是依靠自己强大的综合实力，整合企业内外多种资源，才取得了自建终端的初步成功。从这些企业的自建经验来看，企业可以通过以下5种形式来实现：
1．完全自建
企业以全资的形式在各地建立垂直经销网络、连锁门店或商超，如家电中的灿坤模式、食品中的双汇模式等。
2．区域自建
企业根据自己的战略需要，在部分市场区域或特殊渠道采取自营方式，建立自己特殊的“超级终端”。时下，很多制造商开始在一、二级市场依靠“超级终端”，而在三、四级市场则自行投资建设网络。例如TcL两亿元打造的“幸福树”连锁，则主要面向农村为主的三、四级市场。
3．合作共建
有些企业则联合区域经销商，共同设立股份合作企业。这种经销商往往本来就是当地的流通大户，通过共建连锁终端的合作，既让它分享了利益，更巩固了合作联盟关系。格力就是利用股权联合的方式，将地方经销商与自己牢牢地捆绑在了一起。
4．联盟共建
这是一种较新的形态，指行业中不同厂家甚至是不同行业中的企业(如饮料与生鲜食品)结成投资联盟，共同建立连锁商超或便利店，以打造更全面的产业发展链条。
5．收购整合
为了更好地控制渠道终端，有的企业从资本层面上进行整合，对下游的商业流通企业进行收购。例如三九集团大力挺进医药流通渠道，准备发展建立上百家三九连锁药店。
事实上，无论是采取联合“超级终端”还是自建“超级终端”，或者采取其他模式，都需要与企业的发展战略相匹配，否则企业将很可能陷入盲目发展的沼泽。另外，在这些百花竞放的终端模式的推动下，也必然将传统的终端模式与市场边界打破，最终形成互相弥补、互相竞争和互相促进的发展态势。因此，也会进一步促进生产力的发展，使商业发展的进步得到充分地体现。
链接：自建终端的新路径
在关注企业通过各种方式发展属子自己的“超级终端”外，还应该注意一些新型的。自建终端模式。
1．电子和互联网终端：海尔前几年大力打造的网上商城、橡果国际这几年发展迅猛的电话呼叫中心等都属子此类新型终端。它既能大幅降低企业开设终端门店的成本，又能完全绕过渠道的障碍。
2．直销渠道：随着国家对直销管理的转变，一些原来侧重在传统渠道销售的企业，如深圳的健康元集团等，则开始尝试利用直销方式拓展销售。
3。特殊的渠道和终端：现在，在不少学校、机关和事业单位中，已经风行团购模式。会议营销模式等，这也属于企业自建终端的新形式。
4．服务店模式：例如创维集团计划于2006年在全国范围打造以4S服务店为主体的全新服务网络。即集整机销售。售后服务、零配件供应和信息反馈子一体的服务中心。
(李志起)
如何寻找战略性终端
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由上可以看到，如何应对“超级终端”已经不仅仅是一个战术问题，而是涉及企业未来的战略问题。因此，它是一个事关企业命运的战略性终端问题。那么，我们所追求的战略性终端到底是什么样的呢?简单地说，即从企业战略的角度进行终端势分析和评价，从终端收益和价值系统的思考中找到真正属于自己的终端模式，即战略性终端。因此，下面请看——
实际上，经过评价、选择、分析、数据支持和价值判断之后，才可以形成并找到属于自己的战略性终端，以此实现终端的最大化价值。如果要实现这样的跨越性目标，就需要理解中国渠道发展的转型路径，并在一个顺理成章的逻辑体系中找到战略性终端的分析工具，最终通过这些工具的分析找到战略决策的依据。
总的来讲，中国的渠道发展历经了以下4个方面的转变：
其一，从推销到代理
中国大多数企业在开始的时候，并不知道什么是渠道，因为在短缺的经济背景下，生产出的东西都能够很好地卖出去。但随着中国市场从计划经济向市场经济的转型，代理模式开始走向了历史的舞台。因为在这个时期，市场的容量越来越大、企业的成长 性越来越强、市场的细分化越来越复杂、消费者之间需求的差距也越来越大。
其二，从播种到海选
代理制推动了渠道的发展速度使产品一下子在中国市场的每个角落开花结果。但是，这种大量播种的方式也给企业管理带来了空前的难度。例如死货问题、窜货问题等，这些问题都会使企业发展陷入“瓶颈”。不少企业看到这种粗放式渠道带来的致命问题后，就纷纷探索新的发展路径。经过分析，得出的结论就是需要做渠道的海选和优化，从单纯地注重渠道的数量过渡到注重渠道的质量。
其三，从间接到直接
虽然在代理制模式上，很多企业一直在推进扁平化，但还是与消费者隔着一层。同时，这种间接形式也形成了难以深入洞察消费者心理等诸多弊端。于是。一种更直接的终端形式崛起了——“超级终端”。但随之而来的问题依然不少，比如企业需要面临众多深层次的、非常复杂的经营和财务等问题。
其四，从模式到战略
面对渠道问题，一些专家做了很多趋势方面的研究和判断。但是．仅仅就渠道趋势来谈这个问题是没有本质意义的。
例如，格力打造了中国市场上一枝独秀的终端新模式。这是因为：一方面是格力产品在中国市场上的二、三级市场具有强大的影响力，二是企业的产品定位适合，且实力雄厚。格力的终端规则就是：以自身的市场定位为主，以趋势和企业的战略为参考，以终端的持续性和稳健性为导向。最终，才形成了格力自己的战略性终端。
由此可见，站在企业的角度来看，战略性终端的确定需要建立在渠道趋势发展(主要是终端的发展趋势)的基础之上，并需要结合企业自身对发展战略的规律性认识。实际上，在趋势和规则之间寻找平衡是所有企业寻找战略性终端的最为关键环节。
图3就是一个战略性终端的分析模型，通过这个工具可以帮助企业找到适合自己的战略性终端。在这个分析模型中，我们可以看到：寻找战略性终端，需要从外部因素到内部因素进行两种因素的深入分析和全面平衡。
一、外部因素分析
在这部分，我们需要对下面的一些因素进行分析：
1．终端趋势
(1)终端发展趋势的分析。趋势是市场的未来发展方向，国美的成功缘于对直接终端的洞察。相反，郑百文的失败也是缘于对大分销的没落没有一个很清晰地判断。因此，企业要关注终端的发展趋势，并做好应对与调整。例如前文所讲述的4个渠道演变就是需要企业关注的发展趋势。
(2)市场力量的走向分析。任何终端的发展都受市场发展变化和消费者习惯变化的影响。现在，“超级终端”的兴起就是在消费者需求与行为的推动下形成的。因此，必须洞察市场力量的走向。
2．终端规则
规则是人制订的，是人适应新的市场和趋势后，并能掌握自己或者行业的一种觉悟和行动。以格兰仕来说，与国美这些大终端合作是符合其企业规则的。对TCL来说，在三、四级市场与一些经销商合作可能会更加愉快一些。在这样的权力游戏中，其实就是一个谁掌握规则谁就主动的问题。因此，成为规则的参与者或制订者是我们在终端建设中最核心的问题。
需要注意的是，趋势和规则的适应性需要进行一对一的评估。终端的复杂性在于趋势和规则的矛盾性——趋势是属于行业的，而规则却是属于某些强势力量者。在这个市场中，当然是谁都希望成为规则的拥有者，但如果不能成为这样一个主角，也需要系统地评估自身的得失，并找出最佳的终端解决方案。
3．终端模式
终端模式是基于企业现实的一个解决方案，仅仅停留在终端趋势的分析和规则的判断上，还不能真正地解决我们所关心的模式问题，每个企业都有一个比较符合自己的终端模式．这就决定了没有一个完全现成的终端解决之道。
另外，终端模式是建立在组织自身理念之上，同时又必须适合企业自身行动的一个系统化方案。例如，格力的终端模式就是一个适合该公司自身的模式。因此，一个最理想的战略性终端应该是：既能适合未来的终端趋势，又可以在规则的制订上做到主动性和可操作性。这也是对终端的趋势、规则和模式的协调性评估。
二、内部因素分析
适合自己的才是最好的，这句话对终端而言绝对是真理。再适应趋势的终端，如果对自己没有实质性地帮助也没有用；再重要的终端，如果不适合自己的财务状况，其结果也是枉然。也就是说，在很多时候，趋势也不一定就最适合自己，一切问题的关键是各种利益的均衡。因此，对于战略性终端的分析，在进行前面的外部因素分析之后，还要进行更加实质性的内部终端价值分析。
1．终端投入
首先，对公司可以选择的终端进行罗列。一般来说，终端有直接的终端．也有间接的终端，基本上每一种终端都可以去做，除了直销需要国家的有关牌照。那么，在我们对终端的可能性进行分析时，就可以列出所有的终端，并详细地排列出来，以便更系统地进行分析。这是对终端整合的基础。
其次，对每个终端进行投入分析。对于企业来说，任何终端的变革都是一笔大账，都需要真金白银的投入。因此，绝对不能草率、轻易地就做出决策。
再次，分析企业对这种投入是否可以承受。有人说，对现在的企业来说，不与大“超级终端”合作将是死路一条。但殊不知，与他们合作的代价和门槛也是很高的。因此，需要结合企业的具体情况做全面地分析．如果力不从心就需要再创新终端，例如采取自建终端等，而不是强迫自己做不可能做到的事情。否则，也就不是战略性终端了。
2．终端收益
即盘点每种终端的收益情况。有得就有失，对每个终端进行收益分析也是非常重要的工作。在这方面，需要全面地了解各类终端的实际收益状况，从而对终端选择和管理作出科学的决策。
3．终端价值
进行投入与产出的平衡分析。在这项分析中，对一些具备发展潜力的终端也要给予一定的价值评估，不能因为现在的收益不高，就给它们判死刑。例如，一家企业生产的是高档厨具产品，在建造厨房体验馆方面．虽然造价不菲、销量不大，但从该公司的品牌建设角度来说，将具有很大的价值。在实际中，对那些具有重大战略性价值的终端需要用投资的理念来处理。也就是说，需要考量的不仅仅是销量．还需要考虑品牌的综合影响等。
另外，对任何战略性终端的分析都要做到下面几点的权衡：
1．系统性包括对终端趋势、投资收益等进行全面地、系统化地分析和权衡．并且要尽量的详细和准确。
2．专业性：主要是在分析方法上要做到专业，尽量请专业人士用一些科学性的工具来分析和评价，比如对终端的价值评价就应该找到一些相应的工具进行分析，而不是简单地猜测。事实上，专业的程度将左右着结果的真实性。
3．现实性：任何的管理问题都必须建立在企业的现实基础之上，也就是说对终端的分析一定要落地。
基于此，我们会看到，企业确定一个适合自己的终端模式是一个战略性的、很复杂的过程。对外的战略分析包括对各种终端趋势的分析等，在这样的分析之下，必须有建立在趋势分析之下制定的终端规则，进而形成一个适合公司发展的终端模式。此外，还要进行内部因素的“过滤”，即对公司内部的资源状况做出实质性地评估。如果没有一个完全建立在公司财务状况的实际评估，就不会有一个真正的。基于公司战略的终端模式，即战略性终端。这是我们在具体工作中最应该注意的地方。(尹传高)
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临到专题结束，我还想强调三点：其一，制造商与商家其实是相互选择、相互促进、相互弥补的，而不是简单的对立关系，因为这是一个丛林式的多元化发展的时代；其二，“超级终端”并不像很多人说的那么可怕，关键是企业要清楚自己的战略取向和企业资源，并以此决定你的终端模式和终端策略；其三，“思路决定出路，战略决定方向”，企业的战略性终端的选择和决策，必将左右着企业的成长质量与速度，甚至生死。因此，一定要慎重对待这个战略决策的过程。
在此，我衷心地希望：在这场终端营销革命面前，每个企业都能演绎得精彩。
(专题编辑：大 千)
如上所言，“超级终端”出现在哪个行业(领域)，哪个行业就会出现一场营销革命。因此，很多人都会产生这样的疑问：“超级终端”何以如此迅猛呢?另外，我们又该如何认知“超级终端’’并采取不同的销售策略呢?下面，请看——
一、发现成功因素：“超级终端”的5个优势
为什么会出现上述的“超级终端”现象呢？
其实，这与消费者是息息相关的。在实际市场中，消费者、制造商和商家(终端)构成了一个简单的三角博弈关系。(见图1)
在上图中，制造商、商家和消费者这三者之间的博弈关系反映了制造商和终端之间话语权的竞争。近年，随着市场经济下产生的充分竞争，制造商、商家和消费者这三者已经由过去的不均衡渐渐趋于均衡状态。
当商家的经营方式更适合消费者，就形同与消费者达成了同盟。于是，三角均衡就会被打破，制造商就会处于弱势。如国美、大中等“超级终端”，它们依靠众多的连锁店面，向消费者提供超低价格的商品，并采用送货上门、差价返还等营销策略，借此拉近了与消费者的关系。
实际上，我们从一些成功的“超级终端”中，也可以发现一些端倪——它们具备了5个优势。
1．规模优势。“超级终端”的规模通常不表现在单个门店上，而是在系统规模上。双汇肉类专卖店的每个门店其实并不大，但当它在一个城市开办20～100家门店时，它就获得了其他传统终端所不可比拟的规模优势。
2．成本优势。规模优势通常会带来成本优势。“超级终端”规模越大，与制造商谈判的地位就越高，也就能从制造商那里获得更多的政策和优惠。有人估计，“超级终端”与传统的终端相比，价格优势能达到10％，有的行业甚至高达35％。另外，其规模优势同样可以降低制造商的营销成本。例如，家电企业的产品只要进入了国美，就等于同时进入了京津沪市场，而不必像以前那样必须针对成千上万个传统终端进行销售。
3．信用优势。“超级终端”都有自己的信用优势。一般来讲，消费者购买商品时放心，制造商供货时也放心。
4．信息优势。“超级终端”通常还具备一般终端所不具备的信息优势，并利用信息的不对称获取竞争优势。
5．管理优势。成功的“超级终端”一般都有一套自己独特的管理理念和方法。例如沃尔玛坚持“比竞争对手更节约开支”的宗旨、提供“一站式”服务等。正是这些独特的管理方法与理念，赋予了“超级终端”比传统终端更强大的生命力。
由此，可以进一步说明，消费者的微笑曲线，必将左右着“超级终端”和制造商的未来。谁更能打动消费者，谁就会处于领先的位置。
二、找到营销策略：“超级终端”的四种类型
在各种各样的“超级终端”中，由于各个“超级终端”所处的局部区域的竞争水平和当地的市场发展空间是不一样的，因此要依据统一的标准来划分不同的“超级终端”类型，再根据不同的“超级终端”采取不同的营销策略和资源支持。因此，我们将根据终端市场的发展空间大小和竞争力水平高低这两个纬度来确定“超级终端”的类型，将其划分为利基性终端、竞争性终端、发展性终端和开发性终端。(见图2)
对于“超级终端”市场的发展空间大小，我们主要考虑“超级终端”周边的市场容量和市场潜力。市场容量包括周边的人口数量、人均消费(收入)水平等；市场潜力包括当地居民对产品的接受程度等。对于竞争力大小，我们主要考虑我们在“超级终端”的竞争地位和经营状况。竞争地位包括我们产品的销售额、竞争排名、竞品的实力和数量；经营状况包括我们在该处的盈利能力、销售规模等因素。
终端的市场发展空间大、竞争处于优势地位的“超级终端”，我们定义为利基性终端。这类终端是我们主要的利润来源，我们应该采用强势应对策略，进行资源优先投放，做到扩大销售份额，打击竞争对手的目的。这类终端的销售增量必须提高单位产出，并采取集约型的增长方式，最终做到局部的第一。
终端的市场发展空间较大，竞争处于弱势地位的“超级终端”，我们称之为竞争性终端。对于这类终端，应该采用逆势应对策略，主要以竞争为导向，通过打击竞争对手的弱点来扩大单品的销量。其销量的增加主要依靠对终端“耕耘”和“掠夺”相结合的方式获得。因此，要合理地投入资源，采用牵引、打压竞争对手差异化的营销策略。
终端的市场发展空间较小，而竞争处于优势的“超级终端”，我们定义为发展性终端。这类终端需要我们采用顺势应对策略，主要是以渐进地增长方式扩大销售。通过对周边消费者的教育，扩大销售规模，提高品牌影响力，进一步扩大竞争优势。
终端的市场发展空间较小，而竞争又处于弱势的“超级终端”，我们称之为开发性终端。这类终端我们采取造势应对策略。通过在终端外围造势，进行适当的促销活动等，逐渐提高市场份额。在资源的投入方面．以可能实现的销量目标为主要依据来决定资源投入的数量。
在实际发展中，企业可以根据不同的“超级终端”类型进行不同的营销策略和资源投放。
(孙曜)
如何应对“超级终端”
[编辑语]
面对风起云涌的“超级终端”浪潮，制造商将面临多种选择：可以选择与“超级终端”结成战略联盟，例如宝洁在X沃尔驻了一名高级营销副总裁，以统领全球的销售；可以自己挺进商业领域，自建“超级终端”，例如双汇正在建设中的专卖店；可以被动地受制于“超级终端”，例如现在很多的彩电企业与国美的关系则是爱恨交织；可以游离于“超级终端”之外，仍然周旋于传统终端之中。
而实际中，企业该如何应对呢?请看——
从目前看，联合和自建是讨论最多的话题。因此，本文将从这两方面进行论述。
方式一：联合
采取这种合作模式时，制造商一定要注意以下两点：一是要明确自己的市场战略，清晰自己的目标市场、市场地位和竞争方式，权衡之后再寻找与“超级终端”合作的契合点；二是在合作中一定要留有主动权，绝不能盲目地迷信“超级终端”，要坚持“有理、有利、有节”的三大合作原则。
实际上，不同类型的企业在与“超级终端”的合作中，可以采取不同的策略：
1．超级品牌型企业
像家电行业的海尔，IT行业的联想、日化行业的宝洁等均属于这一类型。它们的品牌号召力和市场规模与“超级终端”相比，完全可以做到不分伯仲。因此，这样的企业可以根据自己的发展要求和市场结构特点，将“超级终端”作为自己重要的市场渠道之一。此时．虽然需要合作的稳定性和长期性，但绝不能完全依赖“超级终端”。
(1)典型的合作策略：建立长期 战略合作伙伴关系。
例如宝洁公司和沃尔玛，双方通过建立战略性的合作关系，使得生产厂家和零售商的各种资源得以最大化的结合；又如国内的海尔，在大举进入三、四级市场的战略驱动下，采取了与苏宁进行全面合作的模式，借助苏宁的扩张路线向乡镇市场推进。
(2)典型的终端表现：店中店。
2．中间品牌型企业
像家电业中的美的、海信就属于此类，“超级终端”是它们市场布局中不可或缺的部分。它们虽然每年的销售规模巨大，但因为在品牌含金量及消费者忠诚度上比超级品牌们稍逊一筹，所以，在合作中它们与“超级终端”的关系更紧密。
(1)典型的合作策略：年度结盟。
2005年，海信就在与国美的紧密合作中尝到了甜头。继国美和海信“流金七月”大型系列促销活动实现5亿元销售规模后，双方又在8月展开了包括电视、空调、计算机、网络设备等几乎全部主导产品的大幅让利推广活动。这次，它们再次取得了佳绩。
(2)典型终端表现：特殊堆头+专柜形象、联袂活动。
3．中小品牌型企业
众多的小家电品牌和国内绝大多数日化企业都属于此类。它们在与各种“超级终端”的博弈中，只能处于完全的不对等状态。但出于求生存的本能．它们往往是主动“投怀送抱”。
(1)典型合作策略：倾斜性合作。
最极端的例子就是2005年国美与爱多签订战略合作联盟协议书，国美以51％的股权份额入主新爱多。更多的企业虽然没有采取爱多这样的特殊模式，但在与“超级终端”的合作中，确实是实行“一边倒”的战略倾斜，让出大幅利润，以赢得生存空间。
(2)典型终端表现：品牌联盟形式。
分析能够牵手“超级终端”的品牌，无一不是“边打边谈，边谈边打；以谈促打，以打促谈。”而真正能够赢得“超级终端”尊重的，往往就是那些有着强烈品牌意识的企业。道理很简单，无论是商家还是制造商，最后都需要获得消费者的关注和支持。有品牌意识的厂家，往往在经营“超级终端”的同时，也没有忘记用品牌去打动消费者的心。那些不能深刻理解市场，并一心想凭借“超级终端”的地段资源、较好的产品陈列效果来做市场的企业，结果只能听凭“超级终端”的摆布。
方式二：自建
企业能不能自建终端，除了综合考虑成本、效率和风险外，更要特别注意以下4个问题：(1)企业是否有足够的品牌号召力? (2)企业是否有良好的现金流? (3)企业是否具有稳定的消费群体和市场销量？(4)企业是否有较成熟的管理模式和人力资源?
无论是家电业中的TCL、华帝和格力，还是食品行业中的双汇、雨润和统一，都是依靠自己强大的综合实力，整合企业内外多种资源，才取得了自建终端的初步成功。从这些企业的自建经验来看，企业可以通过以下5种形式来实现：
1．完全自建
企业以全资的形式在各地建立垂直经销网络、连锁门店或商超，如家电中的灿坤模式、食品中的双汇模式等。
2．区域自建
企业根据自己的战略需要，在部分市场区域或特殊渠道采取自营方式，建立自己特殊的“超级终端”。时下，很多制造商开始在一、二级市场依靠“超级终端”，而在三、四级市场则自行投资建设网络。例如TcL两亿元打造的“幸福树”连锁，则主要面向农村为主的三、四级市场。
3．合作共建
有些企业则联合区域经销商，共同设立股份合作企业。这种经销商往往本来就是当地的流通大户，通过共建连锁终端的合作，既让它分享了利益，更巩固了合作联盟关系。格力就是利用股权联合的方式，将地方经销商与自己牢牢地捆绑在了一起。
4．联盟共建
这是一种较新的形态，指行业中不同厂家甚至是不同行业中的企业(如饮料与生鲜食品)结成投资联盟，共同建立连锁商超或便利店，以打造更全面的产业发展链条。
5．收购整合
为了更好地控制渠道终端，有的企业从资本层面上进行整合，对下游的商业流通企业进行收购。例如三九集团大力挺进医药流通渠道，准备发展建立上百家三九连锁药店。
事实上，无论是采取联合“超级终端”还是自建“超级终端”，或者采取其他模式，都需要与企业的发展战略相匹配，否则企业将很可能陷入盲目发展的沼泽。另外，在这些百花竞放的终端模式的推动下，也必然将传统的终端模式与市场边界打破，最终形成互相弥补、互相竞争和互相促进的发展态势。因此，也会进一步促进生产力的发展，使商业发展的进步得到充分地体现。
链接：自建终端的新路径
在关注企业通过各种方式发展属子自己的“超级终端”外，还应该注意一些新型的。自建终端模式。
1．电子和互联网终端：海尔前几年大力打造的网上商城、橡果国际这几年发展迅猛的电话呼叫中心等都属子此类新型终端。它既能大幅降低企业开设终端门店的成本，又能完全绕过渠道的障碍。
2．直销渠道：随着国家对直销管理的转变，一些原来侧重在传统渠道销售的企业，如深圳的健康元集团等，则开始尝试利用直销方式拓展销售。
3。特殊的渠道和终端：现在，在不少学校、机关和事业单位中，已经风行团购模式。会议营销模式等，这也属于企业自建终端的新形式。
4．服务店模式：例如创维集团计划于2006年在全国范围打造以4S服务店为主体的全新服务网络。即集整机销售。售后服务、零配件供应和信息反馈子一体的服务中心。
(李志起)
如何寻找战略性终端
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由上可以看到，如何应对“超级终端”已经不仅仅是一个战术问题，而是涉及企业未来的战略问题。因此，它是一个事关企业命运的战略性终端问题。那么，我们所追求的战略性终端到底是什么样的呢?简单地说，即从企业战略的角度进行终端势分析和评价，从终端收益和价值系统的思考中找到真正属于自己的终端模式，即战略性终端。因此，下面请看——
实际上，经过评价、选择、分析、数据支持和价值判断之后，才可以形成并找到属于自己的战略性终端，以此实现终端的最大化价值。如果要实现这样的跨越性目标，就需要理解中国渠道发展的转型路径，并在一个顺理成章的逻辑体系中找到战略性终端的分析工具，最终通过这些工具的分析找到战略决策的依据。
总的来讲，中国的渠道发展历经了以下4个方面的转变：
其一，从推销到代理
中国大多数企业在开始的时候，并不知道什么是渠道，因为在短缺的经济背景下，生产出的东西都能够很好地卖出去。但随着中国市场从计划经济向市场经济的转型，代理模式开始走向了历史的舞台。因为在这个时期，市场的容量越来越大、企业的成长 性越来越强、市场的细分化越来越复杂、消费者之间需求的差距也越来越大。
其二，从播种到海选
代理制推动了渠道的发展速度使产品一下子在中国市场的每个角落开花结果。但是，这种大量播种的方式也给企业管理带来了空前的难度。例如死货问题、窜货问题等，这些问题都会使企业发展陷入“瓶颈”。不少企业看到这种粗放式渠道带来的致命问题后，就纷纷探索新的发展路径。经过分析，得出的结论就是需要做渠道的海选和优化，从单纯地注重渠道的数量过渡到注重渠道的质量。
其三，从间接到直接
虽然在代理制模式上，很多企业一直在推进扁平化，但还是与消费者隔着一层。同时，这种间接形式也形成了难以深入洞察消费者心理等诸多弊端。于是。一种更直接的终端形式崛起了——“超级终端”。但随之而来的问题依然不少，比如企业需要面临众多深层次的、非常复杂的经营和财务等问题。
其四，从模式到战略
面对渠道问题，一些专家做了很多趋势方面的研究和判断。但是．仅仅就渠道趋势来谈这个问题是没有本质意义的。
例如，格力打造了中国市场上一枝独秀的终端新模式。这是因为：一方面是格力产品在中国市场上的二、三级市场具有强大的影响力，二是企业的产品定位适合，且实力雄厚。格力的终端规则就是：以自身的市场定位为主，以趋势和企业的战略为参考，以终端的持续性和稳健性为导向。最终，才形成了格力自己的战略性终端。
由此可见，站在企业的角度来看，战略性终端的确定需要建立在渠道趋势发展(主要是终端的发展趋势)的基础之上，并需要结合企业自身对发展战略的规律性认识。实际上，在趋势和规则之间寻找平衡是所有企业寻找战略性终端的最为关键环节。
图3就是一个战略性终端的分析模型，通过这个工具可以帮助企业找到适合自己的战略性终端。在这个分析模型中，我们可以看到：寻找战略性终端，需要从外部因素到内部因素进行两种因素的深入分析和全面平衡。
一、外部因素分析
在这部分，我们需要对下面的一些因素进行分析：
1．终端趋势
(1)终端发展趋势的分析。趋势是市场的未来发展方向，国美的成功缘于对直接终端的洞察。相反，郑百文的失败也是缘于对大分销的没落没有一个很清晰地判断。因此，企业要关注终端的发展趋势，并做好应对与调整。例如前文所讲述的4个渠道演变就是需要企业关注的发展趋势。
(2)市场力量的走向分析。任何终端的发展都受市场发展变化和消费者习惯变化的影响。现在，“超级终端”的兴起就是在消费者需求与行为的推动下形成的。因此，必须洞察市场力量的走向。
2．终端规则
规则是人制订的，是人适应新的市场和趋势后，并能掌握自己或者行业的一种觉悟和行动。以格兰仕来说，与国美这些大终端合作是符合其企业规则的。对TCL来说，在三、四级市场与一些经销商合作可能会更加愉快一些。在这样的权力游戏中，其实就是一个谁掌握规则谁就主动的问题。因此，成为规则的参与者或制订者是我们在终端建设中最核心的问题。
需要注意的是，趋势和规则的适应性需要进行一对一的评估。终端的复杂性在于趋势和规则的矛盾性——趋势是属于行业的，而规则却是属于某些强势力量者。在这个市场中，当然是谁都希望成为规则的拥有者，但如果不能成为这样一个主角，也需要系统地评估自身的得失，并找出最佳的终端解决方案。
3．终端模式
终端模式是基于企业现实的一个解决方案，仅仅停留在终端趋势的分析和规则的判断上，还不能真正地解决我们所关心的模式问题，每个企业都有一个比较符合自己的终端模式．这就决定了没有一个完全现成的终端解决之道。
另外，终端模式是建立在组织自身理念之上，同时又必须适合企业自身行动的一个系统化方案。例如，格力的终端模式就是一个适合该公司自身的模式。因此，一个最理想的战略性终端应该是：既能适合未来的终端趋势，又可以在规则的制订上做到主动性和可操作性。这也是对终端的趋势、规则和模式的协调性评估。
二、内部因素分析
适合自己的才是最好的，这句话对终端而言绝对是真理。再适应趋势的终端，如果对自己没有实质性地帮助也没有用；再重要的终端，如果不适合自己的财务状况，其结果也是枉然。也就是说，在很多时候，趋势也不一定就最适合自己，一切问题的关键是各种利益的均衡。因此，对于战略性终端的分析，在进行前面的外部因素分析之后，还要进行更加实质性的内部终端价值分析。
1．终端投入
首先，对公司可以选择的终端进行罗列。一般来说，终端有直接的终端．也有间接的终端，基本上每一种终端都可以去做，除了直销需要国家的有关牌照。那么，在我们对终端的可能性进行分析时，就可以列出所有的终端，并详细地排列出来，以便更系统地进行分析。这是对终端整合的基础。
其次，对每个终端进行投入分析。对于企业来说，任何终端的变革都是一笔大账，都需要真金白银的投入。因此，绝对不能草率、轻易地就做出决策。
再次，分析企业对这种投入是否可以承受。有人说，对现在的企业来说，不与大“超级终端”合作将是死路一条。但殊不知，与他们合作的代价和门槛也是很高的。因此，需要结合企业的具体情况做全面地分析．如果力不从心就需要再创新终端，例如采取自建终端等，而不是强迫自己做不可能做到的事情。否则，也就不是战略性终端了。
2．终端收益
即盘点每种终端的收益情况。有得就有失，对每个终端进行收益分析也是非常重要的工作。在这方面，需要全面地了解各类终端的实际收益状况，从而对终端选择和管理作出科学的决策。
3．终端价值
进行投入与产出的平衡分析。在这项分析中，对一些具备发展潜力的终端也要给予一定的价值评估，不能因为现在的收益不高，就给它们判死刑。例如，一家企业生产的是高档厨具产品，在建造厨房体验馆方面．虽然造价不菲、销量不大，但从该公司的品牌建设角度来说，将具有很大的价值。在实际中，对那些具有重大战略性价值的终端需要用投资的理念来处理。也就是说，需要考量的不仅仅是销量．还需要考虑品牌的综合影响等。
另外，对任何战略性终端的分析都要做到下面几点的权衡：
1．系统性包括对终端趋势、投资收益等进行全面地、系统化地分析和权衡．并且要尽量的详细和准确。
2．专业性：主要是在分析方法上要做到专业，尽量请专业人士用一些科学性的工具来分析和评价，比如对终端的价值评价就应该找到一些相应的工具进行分析，而不是简单地猜测。事实上，专业的程度将左右着结果的真实性。
3．现实性：任何的管理问题都必须建立在企业的现实基础之上，也就是说对终端的分析一定要落地。
基于此，我们会看到，企业确定一个适合自己的终端模式是一个战略性的、很复杂的过程。对外的战略分析包括对各种终端趋势的分析等，在这样的分析之下，必须有建立在趋势分析之下制定的终端规则，进而形成一个适合公司发展的终端模式。此外，还要进行内部因素的“过滤”，即对公司内部的资源状况做出实质性地评估。如果没有一个完全建立在公司财务状况的实际评估，就不会有一个真正的。基于公司战略的终端模式，即战略性终端。这是我们在具体工作中最应该注意的地方。(尹传高)
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临到专题结束，我还想强调三点：其一，制造商与商家其实是相互选择、相互促进、相互弥补的，而不是简单的对立关系，因为这是一个丛林式的多元化发展的时代；其二，“超级终端”并不像很多人说的那么可怕，关键是企业要清楚自己的战略取向和企业资源，并以此决定你的终端模式和终端策略；其三，“思路决定出路，战略决定方向”，企业的战略性终端的选择和决策，必将左右着企业的成长质量与速度，甚至生死。因此，一定要慎重对待这个战略决策的过程。
在此，我衷心地希望：在这场终端营销革命面前，每个企业都能演绎得精彩。
(专题编辑：大 千)