C=CBNweekly S=Wolfgang Sch fer
　　大陆集团曾经是汽车圈里最激进的收购者。20多年前，它还只专注于橡胶和轮胎领域，现在，它的产品线已经覆盖底盘、电子、动力、安全等汽车身上最核心的零部件，变成了行业内的领先者。这很大程度要归功于它15年间100多次大大小小的收购。其中不乏“蛇吞象”的案例。这种扩张模式或许会让很多公司羡慕，而它的首席财务官Wolfgang Sch fer却说，激进收购之旅已经结束了，因为当初设想的业务框架已经搭建完毕。为何开始，如何停止，这可能是公司经营中最重要的技巧之一。
　　C：近年来，汽车业内巨头间的收购经常出现，为什么你们却认为不会再有大的收购了？
　　S：这个问题分两个层面。一个是从这个行业来看，领先者之间的整合，能做的已经基本完成了，不论是汽车公司还是供应商，或许还会有一两个可能性，但格局不会变了。我们还会有一些中小级别的交易，但像过去20多年那样的大动作没有了。原因很简单，我们不需要了。在汽车这个行业，我不认为收购是为了扩大已有业务的规模，你应该买一些你原本没有的东西，不然收购就是没有价值的。我们曾经收购了许多行业领先者，就是因为它们的业务未来会在汽车上占据越来越重要的地位。我们的蓝图就是成为一个占据核心地位的供应商，那这些产品线就是必须的，而且我们看到了明确的利润预期，这些是在收购前就有的战略规划。而当大的拼图已经完成，现有的业务结构符合公司的预期时，我们就不会为了扩大公司规模而盲目增加新业务。
　　另一种情况是不太大的收购，往往是为了吸收一些独有的技术和人才优势。比如我们刚收购了一家芬兰的软件公司，它有1900名研发人员，这是我们所看重的。开发新业务，除了收购还要靠自主研发，当一家公司有了足够强的研发能力，并把它们整合在一起的时候，很多收购就不需要了。
　　C：很多人对汽车业未来的图景不确定，新技术力量的进入会不会让你产生焦虑，进而改变原有的蓝图？
　　S：互联网公司确实有很大的动力进入汽车行业，但我不认为行业本身的格局会发生彻底改变。一个简单的道理，汽车只会变得越来越复杂，不可能有人掌握汽车制造的所有核心技术。互联网公司肯定会带来冲击，但是对于真正有远见，并占据领先位置的公司来说，与互联网公司的合作只会让自己变得更强大。我们的蓝图就是基于这一判断。说得再具体点，就是零部件供应商的整合能力。你必须要提供一整套方案，而不是单个的零件。这样才能在整个供应链中保持领先位置。同时，你不可能覆盖所有的零部件体系，那么占据最核心的、价值最高的部分就是明智的做法。
　　当然，专注于某个产品的公司还是会有机会，但是这些公司独立生存的难度会有一些提高，所以未来你或许会看到中小型公司的合并重组，不仅是为了扩大规模效应，同时也是尽量向供应链的中心靠拢。汽车业当然会与软件公司或者电子公司合作，事实上，我们本身已经是一家庞大的软件公司了，所以很多时候并不存在对立。
　　C：收购是个风险很大的事情，蓝图很美好，但实际操作中会遇到哪些挑战？
　　S：一个挑战当然是收购本身的难度。比如我们收购芬兰的软件公司时，它有一部分业务是军事用途，出于财务和业务上的考虑我们都不想收购这部分业务，那就必须要先拆分，再收购。这当然是项复杂的工作，而且经常会出问题。时机也很重要，汽车业历史上一些没成功的“蛇吞象”案例，往往是遇到了不景气的经济周期而出现麻烦。更重要的可能是整合之后的事情，尤其是公司治理和文化的整合。我们曾经收购了西门子的一部分业务，整个收购绝大多数的精力都花在如何把新成员整合进公司的文化之中。每一次收购都要面对这样的问题，你希望它们保持原有的活力，同时又要确保整个公司处在同一个步调上。这非常困难。（采访：肖文杰）